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最近集团战略会观点摘录
管理提醒： 本帖被 admin 执行置顶操作(2009-11-08)
最近半个月集团先后开了B2B，阿里云，支付宝，以及战略投资、信用金融等部门的战略会。会上有很多观点，摘录部分与大家共享探讨！欢迎跟贴讨论！
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模式，模式，是磨出来的；战略，战略，是战出来的。
忙的一定不是战略，累的也不是战略，紧张的才是战略。
做正确的事，最大的挑战是要克服惯性。
公司不谈文化，员工不谈战略。（解读：文化是别人感知和总结的，不是自我标榜出来的；战略决定以后，更重要的是沟通、理解、坚信，要集所有的力量证明它是对的。）
要高质量的流量，不要垃圾进，垃圾出。
我们讲服务，要做到一块布，一小时。每个管理者每天都要多花一个小时，改善流程，提升细节，在提升客户体验的过程中，提升产品品质。
当对手还小时，要迅速出击，闪电战，一年要当对手4年的发展；当对手已经强大时，闪电战已无法取胜，就要有耐心做阵地战持久战。
要提升我们的能力，提升我们的文化。领导力不提升，产业如何升级？
文化是别人总结出来，不是事先设计出来的。
考兵不考官，是腐败的开始。
我们尊重每个人的选择，你可以选择来或不来，走或不走。但是，既然留在公司里，就要尊重、欣赏并坚持我们的价值观和制度体系。我们不能在教堂里说，讲圣经也要讲佛经，有牧师还要有和尚，要有耶稣像还要有佛像。
管理是为了方便别人工作。
根据数字推理出来的目标，不是梦想，只有做不同于别人的事，才能创造梦想。
数据是配合你做决定，但你不能依赖数据来决定。
成绩是别人的，责任是自己的。
中国电子商务没有专家，我们在学习中成为专家。我们必须加倍付出，来学习和超越对手。
知识时代最有价值的学习是我们犯的错误，这是公司付出的代价，是挫折成就了我们。在挫折面前，有人选择放弃，成为失败者，有人选择坚持，成为成功者。
我们要打造自己的标准，创立员工幸福指数，我们要成为员工最幸福的公司，这是新商业文明时代员工与企业的关系。这是我们成为最佳组织的一个方面，另外，是最佳赢利公司和最具社会责任感公司。
对业务不理解，会成为茶馆武功，只是空谈；真正的武功，是一拳击中要害，打在七寸。
阿里巴巴不是一家商业公司，不是为了利润，而是为了天下，为了社会做事。
创新是结果不是目的，不能为了创新而创新。创新是领导者的责任，要创造一个开放、透明、宽松的环境，以孕育出创新。
没有大企业和中小企业之分，只有诚信或不诚信之分。
没有人真正愿意蹲下去，但如果真的蹲下去，反弹的速度会很快。
互联网不止是渠道，更是神经系统。它就像神经末梢，敏感地感知市场，对市场的变化做出快速反应。
文化，要让人舒服，但不能让人太舒服。
战略回顾：历年
阿里历届战略会议回顾
管理提醒： 本帖被 admin 执行取消精华操作(2009-07-23)
阿里之道的核心是mission, vision 和value。盈利是一个企业存在的基础和最低要求。而一家卓越的企业必须有超越赚钱的追求。
Mission告诉大家，我们加入这样一家企业，共同的追求是什么。Mission回答的是一个企业存在的目的和意义是什么。Value是大家在这个企业所遵循的行为规范。共同的价值观加强了企业的凝聚力，也极大地降低了沟通成本。而vision是对未来前瞻性的判断，它决定了一家企业该往何处去。实现vision的战略选择决定了企业的发展的方向。
然而，一个企业的vision和战略又是如何形成的呢？回顾这些年来阿里巴巴的努力也许可以给我们提供一些经验和教训。
第一次讨论阿里巴巴的战略，是2002年1月和马总，金建杭在北京长富宫谈了大半天，主题是阿里巴巴如何在这一年盈利一元钱。主要是马总谈他的想法，我提供了一些建议和思考问题的方法。当时总结的一些分析框架，今天看来依然很fresh。今年B2B战略的讨论要点就是围绕着这两张图 （见附图：电子商务价值和阿里巴巴价值分析）。可见，阿里巴巴这些年还是在解决这些核心问题。当然，我们对这些问题的理解和所用的技术手段早已今非昔比。这就是战略延续性的价值。
第一次一本正经地开战略会，是2002年11月。从此，这就成了阿里巴巴的传统。附表是历次阿里巴巴战略会 （早期还有几次重要的决策会议我没有参加，如著名的遵义会议。欢迎大家补充）。我把历次战略会议纪要中一些有意思的段落摘抄在这里，大家可以清楚地看到阿里巴巴这些年来战略发展的脉络，和一些重要管理思想的演变。
2004年4月13日是第一次尝试开季度战略review，这是一次比较轻松的战略会。一方面，阿里巴巴的业务在非常良性地快速增长；另一方面，开过几次战略会后，大家对怎么开会，讨论什么内容也都有了些感觉。加上季度review内容也不多，所以是一次比较成功的务虚会。这次会议的地点也比较奢侈一点。第二天的会议在富春山居度假村的半山露台。春日的江南，云雾缭绕，很有点“指点江山，激扬文字”的气慨。
2005年4月19日、20日，在北京长城公社，和10月12日-16日，在珠海的两次战略会议，是承上启下非常重要的会议。长城公社的会议主要是承上。通过三年业务的高速发展和战略讨论的积累，这次会议第一次进行了五年战略规划，对未来五年的战略发展提出了相对清晰的思路。但下半年雅虎的收购，打乱了原有的战略节奏，阿里巴巴进入了新的发展阶段。珠海会议是个启下的会议。这个马拉松式的战略会，整整开了五天！人人疲惫不堪。但著名的达摩五指和如来神掌就是这次会议提出的。但这次会议关于雅虎搜索的战略事后看来是有重大失误的。整个判断过于乐观。八卦一下，到北京开会，主要是为了提升战略高度。但长城公社是在离京一个多小时的长城脚下，前不着村，后不靠店，而且是非常空旷的后现代建筑，又遭遇了北京著名的沙尘暴，很让这些江南小资们倒了对北京的胃口！
2006年非常密集的战略会（6次），充分反映了阿里巴巴再一次进入了战略创新和尝试期，需要明确新的发展思路和方向。雅虎整合的压力，加上淘宝，支付宝的快速扩张，管理人员严重短缺，所有的人压力都非常大。除了九月那次的年度战略会准备还比较充分，其他几次战略会都有些疲于应付。
2006年底到2007年底可能是阿里巴巴比较艰难的一年。虽然B2B的成功上市，让外界对阿里巴巴的认可达到了前所未有的高度。但各块业务都碰到了自己的挑战。但是这一年艰苦的努力，也孕育了下一步战略突破的基础。这些都直接反映到了07年9月28-30日在宁波召开的年度战略会。这是开得最艰苦的一次战略会。这次会议提出了今天阿里巴巴战略的很多雏形。但很多概念当时还是比较超前和模糊的，争论很激烈。例如，关于到底要不要开放，是在子公司层面，还是在集团层面开放，都有非常大的意见分歧。让我们这些不懂技术的人搞明白什么叫open API, 什么是分布式存储，也实在是个挑战。记得十一月份在组织部传达这次战略会议的精神时，大部分人都没听懂！但“开放，协同，繁荣的电子商务生态圈”的概念现在应该已经深入人心了。这可能就是vision和战略前瞻性的重要价值吧。八卦一下。这次会议的地点选择是最差的一次。选择宁波，本想靠海，开阔一下心胸。但酒店并不在海边，既看不到风景，又不接地气，我们在高楼中密闭的小会议室里拼杀了三天，精疲力竭，会议结束的时候也不是太清楚是否达成了共识！
2007年其实有一次非正式的战略会。那就是组织部第一次安排的“创新在业外”的活动。参观完蒙牛后，我们在大蒙古包内开了个座谈会。大家对生态圈的竞争有了直观的感受。这也是CDS模式第一次提出。为年底的战略会作了个很好的铺垫。
2008年我回到集团参谋部，系统地推进战略讨论。08年8月的战略会基本明确了这一轮战略讨论的框架和基调。C2B， CBBS，CDS，数据化运营，“开放，协同，繁荣的电子商务生态圈”，这些内容想必大家都很熟悉了吧。
附表1：阿里巴巴历次战略会
2002年1月， 北京长富宫
2002年11月
2003年10月11-12日，杭州湖畔居
2004年4月13日，富春山居
2004年7月22日，西湖会
2004年9月15-16日，地点不祥
2005年4月19日、20日，阿里集团，长城公社
2005年10月12日-16日，阿里集团，珠海
2006年2月18-19日，雅虎中国，北京东方广场
2006年2月21日-22日，阿里集团，杭州西子宾馆
2006年5月11日，阿里集团，西湖国宾馆湖畔茶居
2006年9月12-14日，阿里集团，西湖国宾馆湖畔茶居
2006年12月6日，阿里C-集团第一次战略会议--雅虎，嘉里中心（纪要缺）
2006年12月13日，阿里C-集团第一次战略会议--淘宝、支付宝，涌金楼（纪要缺）
2007年9月28-30日，阿里集团，宁波
2007年11月27日- 30日，阿里集团，富春
2008年8月21-23日，阿里集团，良渚
2008年10月20-24日，阿里集团，紫萱度假村
2008年12月17日，阿里集团技术战略会，西湖国际
2009年2月12-13日，阿里集团无线战略会，西湖国际
2009年6月10日-11日，淘宝战略会议，江南会
附录2：历次战略纪要摘录
2003年阿里巴巴公司 经营管理战略规划 （修正案 2002年11月29日）
1、概述 : 2003年将是阿里巴巴业绩高速增长的一年，将是阿里巴巴史上精彩的一年！
1-1 ▼我们将以“服务”和“质量”来实现业绩高速增长，达到“一天一百万”，即每天完成营业收入100万元人民币的目标，以“联盟”和“互动”来开发新的发展空间。
1-2 ▼我们将重造组织结构，进行事业部制改革，形成阿里国际、阿里中国、阿里学院、阿里投资四大核心业务。
1-3 ▼我们将努力实现2003年营业收入touch、stretch、dream的目标，我们将成为一家超亿元收入的公司。
1-4 ▼我们将形成年度战略规划制度，从每年9月开始做下一年度的战略计划，在12月底前形成文案并下发到各级管理层，从1月1日起正式启动年度计划。
2、强调机会和变化
2-1 ◇不能简单地以一般增长率来预测明年的营业额，这两、三年是阿里巴巴要突飞猛进发展的时期，不能放过这个机会。
2-2 ◇在阿里巴巴公司，唯一不变的是变化。变化的目的是为了发展。在变化中求发展，在变化中求生存，破是为了立，为立而 破，而不能为破而破。这要放进公司的文化里成为我们的基石。在我们的价值观里，就体现为开放、创新、激情。
3、我们第一次明确提到移动通讯的冲击
2-3 挑战与威胁：对发展构成障碍和不确定的因素
2-3-1 互联网电子商务受到来自移动通讯的冲击与影响
4.发展的新思路：互动
在发展每一项产品时，都还要问自己一个问题，我们互动了吗？
任何服务，我们都要问：何为互动，互动点在哪？
如果互动不起来，就说明没有体现阿里巴巴服务的核心价值，互动。跟客户，跟产品，跟网下，跟同事，有没有互动。
（随着技术的进步，互动依然是今天我们巨大的挑战和机会）
时间：2003年10月11-12日
地点：杭州湖畔居
第一次明确提出最佳雇主公司的目标和强调数据分析的重要性
一、3年后公司发展的目标：
1、财务目标：年收入2亿美元，客户数达到？3年内要做到每一年的收入是下一年的利润数。
2、市场目标：确立新的阿里巴巴市场认可度：是中国电子商务领域的龙头老大，在“出口”和“国内贸易”服务市场上的第一品牌，在“进口”市场的服务创新。
3、发展应变能力：核心是提高人的应变能力：成为最佳雇主公司，加强文化、价值观、培训与系统。
4、客户数据分析：各事业部强化对客户的数据分析（主动问客户；客户的报怨；客户实际行为分析），以提供决策依据
5、战略会议召集的规范化，尤其是对必要资料的提前准备和相关数据的分享
提出中文网站提供给会员的价值：
二、中文网站的客户
四种主要客户行为：1、找信息与找人；2、发布并展示信息；3、交流与沟通；4、行业信息
中文网站提供给一般会员的价值：
商机：快速、准确（从技术层面）
海量、专业（从商业层面）
可信（独特）
社区：可信、相关性及实用性
“可信”是中文网站商机和社区的关键共同价值。
战略变化的流程管理：每3月一次的Review，所有在座的高层管理人员参加，下次战略执行回顾会议定在12月11日举行，具体事项 另行通知。
阿里巴巴战略季度回顾会议 （精要）
时间：2004年4月13日9：40-18：30
地点：杭州富春山居度假村A1别墅客厅
淘宝四大策论问题讨论
一、淘宝事业部的策略讨论
环境分析：易趣在Alexa的排名上升，雅虎与新浪的合资一拍网当天正式开通，惠特曼与杨致远同时到中国，
个人网上交易市场将形成三方竞争局面
问题1：谁是淘宝的客户？
结论：大、中型面向最终消费者的卖家“B”
问题2：淘宝给客户的价值是什么？
结论：有客户：大量活跃的“C”
上网简单： 一个好的交易平台及软件解决方案
降低交易风险：结算中心提供支付的规则和解决方案
问题3：什么样的商品适合在网上交易？
结论： 新产品
过时商品
问题4：如何做？
结论：强大的BD队伍，主攻中“B”
C2C不能完全抛弃，这是吸引“C”的重要方式
二、策略回顾会议的演示要求
下一次战略回顾会议将在7月20日举行，请各CBU按曾教授提出的演示提纲准备：
1， 上次会议讨论的重点问题是什么？
2， 关于这些问题我们达成了哪些一致意见？
3， 上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，不确定性因素等原因而未能解决？
4， 上次会议哪些执行计划被通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要想法和设想？
5， 自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化？
6， 自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政上产生的影响？
7， 上次会议后我们搜集了一些供参考的信息，对于执行计划是否要对当初的设想作些调整？
8， 我们今天讨论的重点是什么？
9, 你们提议的执行计划是什么？最初的设想和决定的理由？
10，我们怎样实践这些设想和减少潜在的不确定因素？
11，今天要讨论和做出的决定
12，从上一轮的战略回顾中我们学到什么？怎样在下一轮中学到更多？
13，怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？
阿里巴巴公司2005年度战略会议 （精要）
时间：2004年9月15、16、17日9：00-18：30
地点：杭州西湖国宾馆湖畔茶居
三、Work at Alibaba的概念
水库+自来水厂+管道和水龙头
要建立中小企业的电子商务平台，核心是社区，用互动的社区来整合信息、支付、工具。
阿里巴巴2006年度战略精要
1、理想和使命
1-1 坚守6年前的梦想：一家中国人创办的全世界最好的公司
1-2 我们的远景目标：持续发展102年；成为全球十大网站之一；让每一个商人都用阿里巴巴
1-3 我们的使命：让天下没有难做的生意！
2、产业和竞争形势
2-1 中国电子商务的质变还需要3年！产业还处于大变动的初期，越来越多的重量级企业开始参与电子商务。阿里巴巴现在的成就只是一个起点。必须密切注意包括政治危机和道德因素的两项内部危机，以及来自QQ、百度、eBay、Google、Sina的外部压力。公司目前处于高度危机状态，决不能松懈。大家需要保持高度的清醒和冷静。在经过过去两年的三级跳后，阿里巴巴需要休养生息。面对竞争对手，采取“龟息”策略，完成整合，养好内功，为下一步的大发展打下坚实的基础。
2-2 eCommerce＝内容＋社区+电子商务手段
3、产业终局判断
电子商务的五个核心组成部分（如来神掌）：围绕电子商务（手掌），诚信将是最重要的（拇指），其次是市场marketplace和搜索（食指和中指）。支付和工具将是他们的支撑（无名指和小母指）。这是我们以前信息，支付和工具的铁三角模型的延伸。这五个方面是我们目前认为电子商务平台的五个核心组成部分。这是制定阿里巴巴战略的产业终局假设，是我们战略有效性的前提。需要我们定期评估这一假设的合理性 （例如，有没有别的更重要的核心，各个手指之间的相对重要性有没有改变等）。
4、战略会议的流程完善
4-1 由每个BU提前准备各自的材料，在会议召开前发给与会人员参考。
4-2 战略会议上要演示的只是5～6页的PPT，内容涉及：本BU业务在战略上存在的问题与困惑，希望管理层解决的问题，自己对存在问题的判断，提出解决方案，本BU确定的战略、KPI，为实现这些需要的资源。
4-3 明年在进一步完善集团战略制定的流程的同时，要把这套战略思考和制定的方法推广到各个BU。
2007年阿里巴巴集团策略会议会议纪要
时间：2007年9月28-30日
地点：宁波华侨豪生酒店
参加人员：马云、李琪、彭蕾、卫哲、崔仁辅、孙彤宇、曾鸣、陆兆禧、王涛、金建杭
会议纪要：
一、 对电子商务未来发展的思考：
1、 建设电子商务的基础设施，相当于城市中的“水电气”。美国的网站发达，中国的IT基础差，需要信息、信用、支付、配送
等平台，中国企业的电子商务会在一个平台上聚集。这是阿里巴巴集团要抢占的战略高地。
2、 电子商务的实质是三个功能：销售、服务和协同。协同指的是怎样通过资源的整合创造更大的价值。
3、 电子商务是后工业化时代的经济，Design for customer，有4个特点：个性化营销、大规模定制、柔性化生产和社会化物流。 4、 要推动和参与全球电子商务框架和生态系统建设，并形成标准。
5、 互联网经济的下一个热点一定是电子商务，在中国和全球做好产业布局，攻与守。
二、 集团战略：
1、 发展战略：以信息流、资金流、物流为核心，围绕各个公司业务，发展电子商务生态系统
2、 基本思想：建立开放平台、进行基础建设、树立行业标准
3、 3个关键字： 协同、开放、繁荣
a) 协同：7家公司再度联合，协同作战
b) 开放：建立开放平台
c) 繁荣：围绕CDS（customer, database, standard），建立科学、健康、可持续发展的商业生态系统
4、 打通集团内部各子公司客户数据（DATA）
a) 统一的会员系统
b) 统一的log系统
c) 统一的数据结构
5．各子公司战略，需围绕集团发展战略思想，根据自身业务特性制定；原则上信息、支付、物流三大核心，由三家子公司分别承担主攻力量。但关于是否由雅虎承担打造信息流NCP（互联网应用操作系统）工作，线下由COO牵头进一步讨论再做决定。
三、 CDS架构
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贾炯(还没有昵称)
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沙发 发表于: 2009-07-23 11:14
只看该作者 | 小 中 大
破天荒头一次，居然可以坐这么高级的沙发！
非常有价值的学习资料，流口水啊，收藏先！
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