管理沟通.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 和 沟 通,一,.,管理概述,二,.,计划,三,.,管理者的职责,四,.,管理理念,五,.,沟通,为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。,(1),对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。,(2),对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式,.,树立正确观念的重要性,错误的观念导致错误的行为，并进而产生不良的后果；,要取得良好的管理效果，首先必须树立正确的观念。,重行为，轻观念，导致的结果常常是一错再错。,观念 行为 效果,第一部分：管理概述,在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。,1.,为什么需要管理,人的欲望 投入 资源,无限的 有限的,矛盾,协调,资源,人,财,物,时间,地点,信息,技术,产品,客户,资源协调的方式,生产,：通过,劳动,向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；,战争,：通过,掠夺,他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,道德,：通过,教育,约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；,管理,：通过,科学,的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。,2,、管理的定义,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：,“,为什么你能治理得这么好？,”,子贱回答说：,“,你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。,”,2.,管理的定义,管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标,管理是,Do right things ,Do things right,管理是计划、组织、领导和控制,管理是利用别人完成任务的艺术,2.,管理的定义,通过综合运用各项资源，以有效地实现目标的过程。,要素,运用各项资源,以适当的方法,通过各项工作,有效达成目标,3.,管理工作的表现形式,吃饭应酬,开会讨论,分配任务,指导工作,找人谈话,签字把关,考核奖惩,协调与外界之间的关系,协调工作中的问题,协调各项工作之间的关系,协调活动与目标之间的关系,协调人与人之间的关系,协调资源与活动之间的关系,协调资源、活动与目标之间的关系等,4,、,管理的职能,计划,：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；,组织,：组织设计、人员配备、决定需要做什么，怎么做，由谁去做。,领导,：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；,控制,：检查和监督，着力于纠偏，确保按任务完成。,第二部分：计划,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。,但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大,。,计划的浪费是最大的浪费,1.,计划及其内容,计划：,确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。,计划包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容。,为什么要做计划（一）,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。,计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,为什么要做计划（二）,功能,明确方向,明确目标,明确路径,明确方法,明确责任,明确衡量方法,作用,集中资源,行动指南,减少不确定性,提高效率,提高积极性,体会成就和人生价值,为什么做计划,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们,行动提供一幅路线图或行动图,，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；,通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；,由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；,借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,有效地计划是一切成功的秘诀,2.,计划的内容,要素 所要回答的问题内容,前提 在何种情况下有效 预测、假设、条件,目标 做什么最终结果,目的 为什么要做 理由、意义、重要性,战略 如何做 基本方法、主要战术,责任 谁做 人选、奖罚措施,时间表何时做 起止时间、进度安排,范围 涉及部门 组织层次或地理范围,预算 投入资源 费用、代价,应变措施 意外情况,最坏情况计划,3.,企业计划的十个问题,企业目标与宗旨有联系吗？,你能指出主要的机会吗？,你为威胁做好准备了吗？,你明确了你的服务对象吗？,你了解竞争对手吗？,你了解自己的优势与劣势吗？,你的战略现实合格吗？,你的财务报表客观真实吗？,你真的为变革作好准备了吗？,你的计划是否简明扼要？,第三部分：管理者的职责,在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。,什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题,管理者是组织当中的一种角色。,管理者的管理对象是组织。,要明确管理者职责，首先必须明确组织的功能。,1.,组织概述,组织的特征,：人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。,由一群人组成（,2,）,组织成员,有一个共同的目标,组织目标,有一个系统化的结构,组织结构,组织职能,功能,：克服个人力量的局限性，实现靠个人,力量无法实现或难以有效实现的目标。,手段,：通过分工，充分发挥各人特长，通过,协作，形成集团力量。,前提,：组织成员能力互补、志同道合。,组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。,个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,一荣俱荣，一损都损。,2.,管理者的角色描述,组织分工,操作者,：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。,管理者,：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作,。,管理者特征,在一个组织之中，是组织中的一种角色；,从事管理工作，履行管理四大职能；,有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。,一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属,。,管理者的责任,管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。,下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。,问题：,管理者要负哪些领导责任？,某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？,A,总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。,B,总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。,C,若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。,D,公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。,管理者的分类,高层管理者,对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。,中层管理者,承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。,基层管理者,主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。,高层管理者的具体任务,建立雄伟目标，达成群体共识；,制定战略计划，调整组织分工；,汇集各项资源，进行合理配置；,提出核心理念，塑造企业文化。,中层管理者的具体任务,建立工作团队，明确人员分工；,规范工作程序，建立管理标准；,加强计划管理，实施日常考核；,激发下属动力，培育下属能力。,基层管理者的具体任务,建立工作关系,明确下属任务,制定作业方法,岗位工作标准,进行工作指导,加强巡视培训,实施工作改善,不断创新发展,操作者的具体任务,接受上级指示,明确任务与要求,完成自身任务,履行岗位职责,实现自我超越,不断晋升发展,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是,管理者的错位,主要表现为：,高层管理者,喜欢事必恭亲 中层管理者,热衷于上传下达 基层管理者,经常与上面对着干,管理者，要管,头,管,脚,(,指人和资源,),，但不能从头管到脚,3.,管理者的素质,技术技能,人际技能,概念技能,管理技能,基本业务素质,身心素质,基本素质,政治与文化素质,不同技能与高层、中层、基层管理者的对应关系,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,最高,高,较低,人际技能,高,最高,高,技术技能,较低,较低,最高,4.,管理与领导的区别,项目 管理 领导,对 象 人、财、物、信息、人,变 动 小（规范化）大（因人而导）,管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念,进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺,经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者影响力的建立,职权,地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；,是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；,职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信,威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；,它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。,威信可使他人自觉地服从指挥。,正式的权力,-,职权,职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。,支配权,：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。,强制权,：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。,奖赏权,：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。,威信的树立,优良的品格,：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；,杰出的才能,：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从,；,渊博的知识,：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖；,深厚的感情,：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。,领导方式,高,低,低 高,参与式,（低工作，高关系）,授权式,(,低工作，低关系,),指导式,(,高工作，高关系,),指挥式,(,高工作，低关系,),与,职,员,得,沟,通,程,度,管理职员的程度,1,你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办,?,(1),明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。,(2),告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里,?,(3),安慰她，帮她解决问题。,(4),让她自己找出应付新工作的方法。,你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办？,1,）实施变更，密切注视工作情况。,2,）告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。,3,）同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。,4,）让他们自己找出完成生产指标的办法。,切记：如果你真的要改变模式，一定要与职员进行有效地沟通，说明你改变领导模式的原因,选择,1,指挥式,选择,2,指导式,选择,3,参与式,选择,4,授权式,因材施教方法,下属的成熟度,没意愿、没能力或没信心、没能力,（低,),有意愿、没能力或有信心、没能力,(,初步成熟）,没意愿、有能力或没信心、有能力,（比较成熟）,有意愿、有能力或有信心、有能力,（相当成熟）,领导方式,指挥式,指导式,参与式,授权式,应用练习,新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；,王秘书想把报表做好，但不知从何着手；,陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；,吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。,第四部分：管理理念,1.,以目标为中心,管理的目的是为了有效地实现目标,没有目标，无需管理；,目标不清，管理混乱；,目标错误，一错百错,。,制订,清楚,的目标,简单、明确、易懂易记,确立,正确,的目标,与内外部环境相适应,坚守,目标不动摇,围绕目标开展各项工作,组织目标,组织目标,是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的,。,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。,清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,组织目标的特点,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标,组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。,层次性,组织目标是分等分层的,使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南,这些多层次多部门的目标之间是相互关联的,管理者要将其形成一个,“,相互支持的目标矩阵,”,。,时间性：,组织目标是未来一段时间内要达到的目的,是在特定时间内要达到的目的。,组织目标随时间发展变化,在确定组织目标时必须指明其时间区限 并根据环境的变化及时制订出新目标,目标的激励作用,宏伟的理想能激发人奋发向上。,没有目标，没有激情；,目标不清，随风摇摆。,组织目标制订的要求,SMART,具体的,(Specific),：明确、不含糊。,可衡量的,(Measurable),：定量化。,能达到的,(Attainable),：太高太低都会失去意义。,相关的,(Relevent),：围绕企业宗旨和远,景展开。,限定时间,(Time-bound),：必须有起止时 间和区间。,2,、,以人为本,人是一切活动的行为主体,加强对人的研究是开展管理工作的基础,激发人的积极性是搞好各项工作的关键,钢铁大王卡内基：将我的工厂、设备、资金全部拿走，只要保留我得组织人员，四年后，我仍然是个钢铁大王。,每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法,。,关于人性的认识,自然人,：人是动物，具有动物的本性,情欲 学习能力、求生,经济人,：人是高度理性的，人的行为依据,于他们的理性思考,X,理论,生性好争且很自私，唯一关心的是自身的生存，力求以最小的代价获得最大的满足。,社会人,：,人是社会人（群居），其行为受到社会群体规范的制约。,霍桑试验,人类为了生存，在发展过程中形成了组织，并由此产生了法律规章和伦理道德，每一个个体都受此制约。,复杂人,：人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，人是复杂的,Y,理论,每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。,激 励,即,激发人的动机，以产生期望的行为。,工作绩效,=,能力,激励水平,威廉,詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力,的,20,30%,（可保住饭碗）；充分激励后，可达到,80,90%,激励理论,A.,马斯洛的需要层次论,低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。,多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。,自我,实现需要,尊重的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,我国明朝一位文人：,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；,买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；,县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,B.,赫茨伯格的双因素理论,保健因素,：薪金、工作条件、人际关,系、管理方式、公司政策等,主要消除 不满,激励因素,：挑战性工作、责任、赏识、,成就、晋升、成长机会等,满意，调动积极性,C.,弗鲁姆的期望理论,激励水平,(M)=,效价,(V),期望值,(E),效价,：对目标价值的主观评价。同一奖 酬对不同的人有不同价值。,期望值,：对实现目标的可能性的主观估计。,D,.,亚当斯的公平理论,人的工作积极性不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。,公平是一种主观感受,横比,：,同一时间和其他人相比,社会比较,纵比：自己不同时期比较,历史比较,所得报酬,所付劳动,“,不患寡而患不均,”,“,多劳多得，少劳少得,”,公平的感受,激励方式,物质利益激励,社会心理激励,工作目标,目标激励,情感激励,竞争激励,参与激励,工作激励,3,、,随机应变，创新为要,不存在普 遍适用的管理方法,随机应变，具体问题具体分析,-,每一种方法都有其优缺点,权变原理,融会贯通，创造性地加以运用,-,学他人思想、创独特方法,4,、,注重经济性,我们所拥有的资源是有限的,把有限的资源集中用于正确的目标要做正确的事,力求以比较经济的方法来达成目标讲究方式方法,成本效益原则,5,、,刚柔并济,制度化和柔性结合,七人分粥的故事,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。,一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。,然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,6,、,加强管理者素质培养,管理效果取决于使用者的水平,正确选拔管理者管理者应具备相应的素质,注重管理者培养要使管理者掌握专业技能,授权和分权,7,、内部管理平台的构建,五个体系间相互关联，形成一个系统：,目标体系,（行动指南）：说明组织要干什么，要求做到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。,职权体系,（目标的分解）：说明为了完成目标，各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。,考核体系,（控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算好、怎样算不合格。,报酬体系,（动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏有何区别。,业务体系,（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作,。,组织目标的实现 员工的积极性 个人目标实现程度,（业务体系）,组织目标的制订 个人需求,（目标体系）（报酬体系）,任务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩,（职权体系）（考核体系）,沟 通,一,.,沟通的意义,二,.,沟通的要素,三,.,沟通的类型,四,.,沟通障碍,五,.,提高有效沟通的途径,六,.,与上司下属和部门的沟通,一,.,沟通的意义,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：,“,智慧,”,、,“,专业技术,”,和,“,经验,”,只占成功因素的,25,，其余,75,决定于良好的人际沟通。,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,一,.,沟通的意义,约翰,奈斯比特,：,“,未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。,”,松下幸之助,：,“,伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。,”,乔丹与皮蓬,：,“,我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。,”,一,.,沟通的意义,沟通和管理成效密切相关,管理者所作的每一件事情都包含着沟通,低效的沟通会使管理者陷入无穷的困境中,沟通的效率可以作为衡量企业管理效率的重要尺度。,一,.,沟通的意义,管理的核心,就是沟通,：,从理论与实践来看：实质和核心是沟通,从管理的对象来看：工作指令、规章制度,从管理的主体来看：是活生生的人,从管理来看的过程：是资源整合的过程,管理的过程,其实质就是沟通的过程,两个,70,的含义,第一个,70%,，是指企业的管理者，实际上,70%,的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有,70%,的时间花在沟通上。,第二个,70,，是指企业中,70%,的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。,二,.,沟通的要素,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,管理沟通要素,沟通主体：信息管理者,沟通对象：信息接收者,沟通内容：事实、信息、思想意见等,沟通媒介：交谈、会议、书面文件,噪 声：沟通过程中的各种干扰，文字,语言的错误，影响沟通的障碍,反 馈：对象对主体的信息反应,噪声 噪声,噪声 噪声,沟通主体,沟通内容,沟通渠道,沟通对象,反馈,5W1H,WHAT:,一个人必须知道说什么。,WHEN:,一个人必须知道什么时候说。,WHOM:,一个人必须知道对谁说。,WHY:,一个人必须知道为什么说。,WHERE:,一个人必须知道在什么地点说。,HOW,：一个人必须知道怎么说。,三,.,沟通类型,正式沟通：,优点,：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。,缺点,：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。,三,.,沟通的类型,非正式沟通,：,优点,：沟通形式不拘，直接明了，速度很,快，容易及时了解到正式沟通难以提供,的,“,内幕新闻,”,；,为促进有效的组织沟通，必须从,正式沟通,与,非正式沟通,两方面同时考虑或配合运用。,非正式沟通,-,小道传播的动因,当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；,当人们在某种环境中感到不安全时；,当信息极为新奇或刺激性时；,当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时,三,.,沟通类型,口头信息沟通,优点：快速传递，即时反馈,缺点：信息存在着巨大的失真的可能性,“,覆水难收,”,书面信息沟通,优点：正规、严密、准确、持久；,缺点：费时、缺乏反馈、文字表达要求高,书面信息沟通,（基蒂,洛克）,(1),不要强调你做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么。,今天下午我们会把你们,9,月,21,日的订货装船发运。,你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在,9,月,30,日抵达贵处。,(2),参考对方的具体要求或指令。,你的订单,你定购的,(3),涉及褒奖内容时，多用,“,你,”,而少用,“,我,”,。,我们为所有的员工提供健康保险。,作为公司的一员，你会享受到健康保险。,(4),涉及贬义的内容时，避免使用,“,你,”,为主语，以保护对方的自我意识。,你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。,本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。,三,.,沟通类型,语言沟通：,非语言沟通：,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,副,语言,物体的,操纵,身体,语言,动作姿态,服饰仪态,空间位置,非语言信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、害怕、说谎,挠头,迷惑不解、不相信,咬嘴唇,紧张、害怕、焦虑,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉在胸前,生气、不同意、防卫、进攻,抬一下眉毛,怀疑、吃惊,眯眼睛,不同意、反感、生气,鼻孔张大,生气、受挫,手抖,紧张、焦虑、恐惧,身体前倾,感兴趣、注意,懒散的坐在椅子上,厌倦、放松,摇椅子,厌倦、自以为是、紧张,驼背坐着,缺乏安全感、消极,德鲁克说：,“,人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。,非语言沟通,65,80%,语言沟通,20,35%,什么妨碍了沟通？,方式一：,“,小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。,”,方式二：,“,小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。,”,四,.,管理沟通的障碍,物理方面的沟通障碍,管理方面的沟通障碍,心理方面的沟通障碍,语言方面的沟通障碍,五,.,提高有效沟通的途径,明确沟通的目标,具备科学的思维,管制信息流,选择适当的沟通渠道,讲究语言艺术,了解沟通对象，增强沟通的针对性,及时运用反馈,沟通渠道选择策略,渠道就是指信息传递的途径和方式。,信息除了可以通过面对面的方式直接进行传递之外，还可以借助媒体进行传递，例如：书面媒体、电话、电视、网络等。研究表明，面对面沟通是影响力最大的沟通方式。,新的渠道改变了我们对于沟通渠道的传统认识。,个性化程度不一样；反馈得速度不一样,使用的语言不一样；表达的含义不一样,说的技巧,说是沟通中应用最多，最基本的语言形式，管理者掌握说得技巧，是必备的素质和基本功。,要言之有理，有足够的信息量,选择对方感兴趣或擅长的话题,尊重与赞美,回避忌讳的话题,善于运用体态语言,运用幽默,你说的对,你说的很有道理,我能理解你的感受,你这问题提的很有水平,我也有过类似的想法,没错，请继续说,其实我们的目的是一样的,非常高兴你能这样讲,你这种想法很新颖,倾听,“,上帝给我们两只耳朵，一个舌头，,为的是让我们多听少讲。,”,第欧根尼（,Diogenes,）,最有价值的金人,曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？,皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？,最后，有一位退位的老大臣说他有办法。,皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。,老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。,在每天的沟通过程中，倾听占有重要的地位，,我们花费在接受上的，尤其是倾听的时间，,要超出其他沟通方式许多。,美国学者曾做过统计，结论如下：,听与倾听有什么区别,“,听,”,是人体感觉器官接受到的声音；是人的听觉器官对声音的生理反应。只要耳朵听到别人谈话，我们就在,“,听,”,别人。,倾听虽然以听到声音为前提，但更重要的是我们对声音必须有所反应。,倾听必须是人主动参与的过程。在这个过程中，人必须思考、接收、理解，并作出必要的反馈。要用心、用眼睛、用耳朵去听。真正的倾听是暂时忘却自己的思想、期待、成见和愿望。,倾听时控制你的身体语言,SOCLEAR,S,：调整高度与,距离,，以尊重个人空间范围的习惯。,O,：以开放的姿势和身体语言进行交流。,C,：交流中尽量集中你的注意力。,L,：轻微地向前倾斜以表示你的兴趣；过渡前倾则,意味着施加压力，而轻微后倾则可减少压力。,E,：倾听时保持适当的眼睛接触以鼓励说话者。,A,：跟随讲话者的话题给予适当的反馈。,R,：放松与平和以使交流变得更轻松和开放。,六,.,与上司沟通的原则,积极的态度；,严格认真的工作作风；,主动沟通，不要以为上司知道一切；,开放的思想和团队精神；,服从行政级别制度、尊重上级。,与上司沟通的技巧,接受任务,听取指导和改进,提出意见和汇报,思考题,与上司同乘电梯时，说点什么？,怎么样向上司提意见？,做出了业绩是否要告诉老板？,七,.,与下级的沟通原则,明确表示出尊重、关心下属的态度；,对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；,同下级一道寻求解决问题的办法；,关注下属的发展；,分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；,尽量不要以领导的权威来完成管理；,应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。,与下级的沟通技巧,分配任务,提出指导和改进意见,听取意见和汇报,赞美下属的技巧,赞扬态度要真诚,赞扬的内容要具体,赞扬的,场合,要适当,适当运用间接赞扬的技巧,批评下属的技巧,以真诚的赞美开头,尊重客观事实,不要伤害下属的自尊与自信,友好地结束批评,选择适当的场所,三明治法：,认同、欣赏、关爱、幽默感,建议、批评,鼓励、希望、信任、支持,八,.,部门间的沟通与合作的理念,将其他部门视为,内部客户,；,通过良好的沟通方式达成工作；,尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；,以公司的总体目标来处理出现的问题；,随时准备妥协；,不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助,有效管理沟通的检核表,你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息,?,你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况,?,你是否明确要实现和能实现的目标,?,你是否清楚听众的需要,?,你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点,?,你是否选择了正确的沟通渠道,?,管理沟通要诀,知己知彼，百战不殆；,不知彼而知己，一胜一负；,不知彼不知己，每战必败。,孙子,背景,对不了解的事物不要轻易下判断,对没有试过的事情不要说不可能,约哈里窗口,最要命的是别人知道你,而你却不知道你自己,盲点、盲区,换位思考：同理心,应设身处地去认同别人,认同别人才能取得别人的认同,约哈里窗口,（,Johari Window,）,人知,区域一,开放的自我,区域二,盲目的自我,区域三,隐藏的自我,人不知,自知,自不知,区域四,未知的自我,刚柔相济,命令与商量融为一体；,谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。,狐狸与刺猥,狐狸有千计；刺猥只一招,KISS,原则：（,Keep It Short and Simple,）,不必要的话，不说；,必要的话，在必要的时候说。,重要的事情要反复讲；,反复的事情要简单讲。,自我技能测试,评价标准：,非常不同意,/,不符合（,1,分）不同意,/,不符合（,2,分）,比较不同意,/,不符合（,3,分）比较同意,/,符合（,4,分）,同意,/,符合（,5,分）非常同意非常符合,(6,分,),测试问题：,1,我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。,2,当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。,3,当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。,4,当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。,5,当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。,6,当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。,7,在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。,8,即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。,9,我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。,10,在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。,11,我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。,12,我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。,13,我以,“,我认为,”,而不是,“,他们认为,”,的方式表示对自己的观点负责。,14,讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。,15,我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈,自我评价：,如果你的总分是：,80,一,90,你具有优秀的沟通技能,70,79,你略高于平均水平，有些地方尚需要,提高,70,以下 你需要严格地训练你的沟通技能,选择得分最低的,6,项，作为技能学习,提高的重点,如下的几种基本沟通技能需逐渐掌控,切不要操之过急。,比方说，当你想填掉一块沼泽地时，你不要把泥土扔到沼泽地的中间,从中间填起，你应该先从边缘填起，逐渐向中间发展。沟通技能也如此！,提高沟通技能非一朝一夕之功，是一个循序渐进的过程，只有在实际工作中不断充实。,技术知识一般都可以很快地消化吸收，而人事技能、社交技能体现人的不同观点、价值观念和信念，需要大量的实践,沟通、沟通、再沟通！,态度决定一切！,态度在很大程度上决定着一个人工作行为和沟通的方式，决定着沟通的效果；,每个人如果想采取任何一项行动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和其他事物相处，或准备如何与人相处。,高效能人士的七个习惯,（美）柯维博士,习惯一：积极主动，个人愿景的原则,积极主动，它的涵义不仅仅是采取行动，还代表人必须为自己负责。,个人行为取决于自身，而非外部环境,理智可以或者战胜感情；,人有能力也有责任创造有利的外在环境。,习惯二：以终为始，自我领导的原则,所有的事物都有心智的即第一次创造；实际,的即第二次创造。,我们做任何事都是先在心中构想，然后付诸于实现,。,习惯三：要事第一，自我管理的原则,有效的管理是掌握重点式的管理，,它把最重要的事放在第一位。,要集中精力于当急的要务，,要有说,“,不,”,的勇气。,习惯四：双赢思维，人际领导的原则,利人利己者把生活看作是一个舞台，而不是一个角斗场。,一般人看事多用二分法：,非强即弱，非胜即败。,世界之大，人人都有足够的立足空间,他人之得不必就视为自己之失。,习惯五：知彼解己，同理心交流的,原则,知彼解己,首先寻求去了解对方；,然后争取让对方了解自己。,了解别人与表达自我是人际沟通不,可缺少的要素，,习惯六：统合纵效，创造性合作的,原则,在依赖关系中，综合效益是对付阻挠成长与,改变的最有力的途径。,助力通常是积极、合理、自觉、符合经济效益的力量；,阻力多半消极、负面、不和逻辑、情绪化、不自觉。,习惯七：不断更新，平衡的自我更,新原则,人生最值得投资的就是自己，,工作本身并不能带来经济上的安全感。,拥有财富，并不代表经济独立，,拥有创造财富的能力才真正可靠。,