企业创新战略、方法及案例.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,ZhONGZI CAPITAL,着眼持久成长，重视自主创新,企业创新,战略、方法及案例,什么是企业创新？,以企业为主体进行创新并积极应用创新成果的一系列的活动。,企业创新的特点是什么？,必须直接服务于企业的盈利目标，并要为企业的长期生存与发展起到应有的支撑作用。,企业创新主要表现 在哪些方面,What,1,产品或服务创新,通过技术创新不断赋予产品新的功能,/,不断创造新的产品,改变产品或服务的价值主张,细分或改变目标顾客,2,技术创新,生产和服务过程中流程、工艺、技术手段、材料的创新。,P74,：云南铜业高速专用轨道新型铜材生产工艺的创新,在生产制造型企业中较为多见,在经营型企业中也有一定的应用,3,组织或流程创新,组织的离散化,如：,宝钢,的“离散化”、“归核化”组织创新,1998,年，,17.65,万人,2008,年，,11.1,万人,归核化,组织结构的扁平化,如：,通用电气,350,个业务部门 市值,120,亿美元,13,个业务部门,市值,1700,亿美元,扁平化,通用电气公司原有组织结构（,8,层）,通用电气公司扁平化后的组织结构（,3,层）,业务流程的再造,如：,福特汽车公司,财务部,200,人,财务部,20,人,流程再造,福特公司原来的进货、付账流程,采购部,购货单,供货商,仓储部,财务部,（,200,人）,购货单复印件,发货,发票,收货单,核对,付款,福特公司创新后的进货、付账流程,采购部,供货商,仓储部,财务部,（,20,人）,预购单,发货,购货单,收货单,付款,核对,4,商业模式创新,对上游的供应链、下游的营销模式所进行的创新,供应链的整合,新型营销模式,消费,分销,制造,采购,库 存,原材料,在制品,分销,销售点,供应商,最终,客户,供应链管理出现之前,消费,分销,制造,采购,库 存,原材料,在制品,分销,销售点,供应商,最终,客户,供应链运营模式的创新,（,20,世纪,80,年代准时化供货关系）,DELL,的商业模式,DELL,供应商,A,供应商,B,顾客,订单处理系统,订单,零部件信息,零部件,组装、配送,第一部分小结：,企业创新的四个方面：,产品,/,服务,技术,组织及流程,商业模式,企业创新的必要性,Why,1,突破现有的竞争格局，在激烈的竞争中突围,案例：苹果公司的,iPod,和,iTunes,2,企业长盛不衰的法宝,案例：可口可乐公司从“众人一饮”,”,不断创新”,许多知名企业的管理者认为：,“,在企业中，成功的反面不是失败，而是在创新方面的懒惰,”,。,“,企业应该考虑的不是是否需要创新，而是如何比竞争对手更快、更好、更全面地创新,”,。,“,不进行创新，最终只有一个结果,失败，唯一的区别是，被竞争对手渐进性的创新慢慢击败，还是因竞争对手的突破性创新而猝死,”,。,真正懂得创新了吗？,AB,两公司创新活动的比较,A,公司,B,公司,公司高层如何对待创新,关注并表彰员工在创新方面所作的努力,经常谈论宣传创新，但是会处罚失败的创新活动,创新活动中的管理重点,各个层面的创新成果,季度或年度财务目标,员工们是否明确公司计划如何创新,明确重点（如人机协同）,知道公司希望借助创新实现发展,创新流程,员工可以自发创新，并得到相应的支持,创新的每个步骤都需经过几乎一成不变的程序,创新组织采用的形式,目标明确的兴趣小组或联盟,只由研发或其合作部门进行,创新中的难点,无法对所有创意进行投资，项目筛选困难,缺乏有创造性的员工,第二部分小结：,既要体会企业创新的重要意义，,又要把握企业创新的本质与要求！,如何做好企业创新工作,How,创新活动中容易出现的几个认识上的误区,1,把创新当作化腐朽为神奇的,“,灵丹妙药,”,，而对其它业务职能不予重视。,一个管理不善的企业能否因为一项创新成果而从此大放异彩,？,风行一时的创新成果并不能保证企业的成功，而只是为企业提供了成功的机会,在一个企业中，创新的基本作用与企业其它主要业务职能所起的作用是一样的。,2,把创新当作,“,灵机一动、自生自灭,”,，不需或无法管理的东西。,创意,=,创新,？,在企业中产生好的甚至绝妙的创意并不是一件难事，难的是如何从中找出有价值的创意并付诸实施。,跟企业其它的业务职能一样，创新不仅需要一个精心构建的、行之有效的管理流程和组织，而且需要借助于评估和激励机制来促进创新流程和方法发挥功效。,3,创新越多越好,创新活动百利而无一弊,？,创新有利于竞争，但也会给企业带来可能是巨额的研发成本（不能忽略企业存在的根基,-,盈利）。,频繁的创新会使企业处于不稳定的状态（如果企业没有更高的驾驭能力，就会带来危险）。,如何搞好企业的创新工作？,创新战略,创新组织,创新流程,创新评估,创新激励,创新文化,一创新战略,（企业的高层管理者在创新活动中的主要职责）,案例：,NEC,和,GTE,两家企业创新情况的对比,1980,年，,GTE,的销售额是,99.8,亿美元，,NEC,只有,38,亿。,1988,年，,GTE,的销售额是,164.6,亿美元，,NEC,则达到了,218.9,亿，成长为半导体行业的全球领先者，电信和计算机产业第一梯队的成员，是世界上唯一一家在电信、半导体和计算机三个产业上销售额都进入了世界前,5,强的企业。,1,自主创新还是购买别人的创新成果,自主创新的特点：,自主知识产权；自行研发；投入高，风险较大；创新决策由研发人员做出。,购买别人的创新成果：,引进现成的创新成果，避免高风险；创新决策由高层管理者做出。,建议：企业要重视自主创新。,理由：,真正的核心技术是买不来的,没有自主创新为支撑，就没有竞争优势（价格障碍；使用障碍）,放弃自主创新，相当于丧失整个产业平台,自主创新并非高不可攀,（创新能力；创新费用）,选择策略,很多机会,很少机会,很多障碍,自主创新或引进创新成果,引进创新成果,很少障碍,通过自主创新赢得竞争优势,通过自主创新避免正面竞争,跨国公司创新成果进入我国,我国企业的创新资源及能力,选择策略,案例之一：曙光高性能计算机的开发,跨国公司创新成果进入我国的,障碍情况,：,政策障碍：美国等国对向我国出口高性能计算机的严格限制。,战略障碍：在中国市场上推销产品，关注有限，服务难以跟上。,我国企业的创新,机会情况,：,高性能计算机尚未形成被普遍接受的工业标准。,创新,战略,：,很多障碍、很多机会,可选择,自主创新,重点突破,开发最关键的技术,避免开发过于超前的技术,目标是发展能够形成产业化的高科技,避开发达国家具有绝对优势的技术,集中力量于新兴技术而不是成熟技术,用事业吸引和留住人才,让高素质的人做重要而富于挑战性的工作,选择策略,案例之二：我国电视机产业的得与失,跨国公司创新成果进入我国的,障碍情况,：,政策障碍：自,90,年代中后期以来，高水平的关税大大降低,战略障碍：本土化制造,我国企业的创新,机会情况,：,技术门槛较低,技术机会较多（如新的数字技术、显示技术等）,创新,战略,：,很少障碍、很多机会,应该选择,自主创新,得：迅速满足庞大的市场需求,失：后期在成本及技术上均没有优势,选择引进技术,2,渐进性创新还是突破性创新,半突破性创新,突破性创新,渐进性创新,半突破性创新,商业模式,技术,新的,与原有的相似,新的,与原有的相似,选择策略：结合外部机遇和内部资源,渐进性创新：,占企业创新资金的,80%,。较小的改进,容易；安全；速度可以很快，但永远无法走在前面。,半突破性创新：,技术或商业模式一个方面的重大改变。,突破性创新：,机会少；投入大；一旦成功，往往居于领先地位。,3,必胜的创新战略还是不输的创新战略,必胜的创新战略,目标是获得无法被竞争对手轻易、迅速模仿的关键性的竞争优势。,通常是高科技行业的企业。,工作重点是将新的产品、技术或商业模式推向市场；风险很大。,不输的创新战略,多用渐进式的创新方式。,目的是快速但不至于太冒险地与竞争对手并驾齐驱。,选择策略,内部因素,外部因素,技术能力,组织能力,资金,企业愿景,协作网络,产业结构,竞争态势,技术更新速度,二创新组织,领导者的角色与任务：,制定创新战略规划,关注创新工作的变化,支持重大的创新项目,与外部伙伴建立良好的协作关系（科研院所、供应商及客户）,评估创新活动对整个企业及企业总体战略制定的影响,有时起决定性的作用,部门设置：,创新部门与其它业务的运营彼此分开。,将创新部门整合到现有的组织中,案例：,施乐公司,生产能力,生产能力,生产任务,生产任务,改善创新时间,改善创新时间,维持原状,获得改善,将富余时间再压缩,10%,100%,0%,95%,5%,富余时间达到,15%,创新团队的组织形式：,“,职能团队,”,创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领导。,“,轻量级团队,”,有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系，以利于沟通和提供支持。,“,重量级团队,”,负责人是企业的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导。适合于突破性创新。,创新团队组织形式的比较,职能团队,轻量级团队,重量级团队,构成及领导,创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领导。,有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系。,负责人是企业的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导。,优点,深厚的专业知识；易于协调和考核。,部门间沟通、协调有一定改善。,高层领导总负责，容易获得更好的协调和支持。,缺点,典型企业,部门之间协调难度大。,柯达公司,团队负责人地位不高，影响力有限。,职能部门的作用和责任心被弱化。,日本的汽车企业,案例：,武钢流程整体信息化的创新组织结构,（教材,P268,）,三创新流程,孵化器,创新组织,资金,管理系统,创意,创新成果,策略：,1,恰当地选择创新活动展开的时机,2,处理好计划内创新与计划外创新的关系,计划内创新：,根据创新战略规划有计划安排的创新活动。,根据创新总体战略,确定,技术或商业模式,创新战略,确定市场战略,确定创新,项目的,具体目标,实施创新项目管理,创新后,学习总结,确定创新计划,计划外创新：,非计划安排的、自发的创新活动。,案例：英特尔的,PCI,芯片,*成功秘诀：事业部负责人有打破常规、承担风险的勇气；,企业的高层管理者具有高度的领导艺术。,四创新评估与激励,创新评估模型,投入,流程,产出,成果,产品、服务的质量或数量,价值创造,难点！,基本要求：,可以洞察正在实施的各个项目的进展情况。,可以提供企业创新的整体情况。,可以察觉创新资源的使用情况（过剩或不足）。,可以对产品平台的有效性进行评价。,（派生产品的创新成本或时间,/,平台的创新成本或时间）,创新激励：,激励措施是最为有效的管理手段之一，对于创新也是如此。,案例：美孚石油公司运用,新产品投资回报率,和,新产品接受率,来奖励从事产品创新的工作者,激励的四要素,激励,认可,激情,经济刺激,愿景,激励机制的适用性：,渐进式创新,/,计划内创新,适合使用正规的激励机制,突破性创新,/,计划外创新,因无法准确预测创新结果，很难使用激励机制,案例：,3M,公司的即时贴,/,报事贴,激励策略：,1,重视对创新人员的物质和精神激励,公司级创新项目,课题长,一级主研人员,二级主研人员,一般研究人员,3000,元,/,月,1800,元,/,月,1500,元,/,月,1300,元,/,月,部门级创新项目,课题长,一级主研人员,二级主研人员,一般研究人员,2500,元,/,月,1500,元,/,月,1300,元,/,月,1000,元,/,月,2,培训,对创新人员最好的投资,3,团队评估,+,个人评估,4,不宜对创新失败进行公开的惩罚,5,避免激励中的,“,线性思维,”,（,见下图）,创新,S,曲线,努力,绩效,6,避免考核与激励过度地挂钩,第三部分小结：,企业做好创新工作需要具备：,明确的创新战略,适宜的创新组织,有效的创新流程,科学的创新评估与激励,浓厚的创新文化,企业创新是一个,系统工程！,谢谢大家,