如何降低库存提升生产效益.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,内容,一、概论,二、仓库与库存品分类,三、仓库规划,四、仓库的,5S,五、,ABC,分析法,六、仓库物料的收发运作,七、物料保管与储存,八、呆废料的管理,九、仓库管理程序,十、盘点,十一、物料分析与计算,十二、物料成本,十三、物控,十四、存量控制,十五、使用表单,1,内容,一、仓库管理概论,仓库在生产企业的意义与作用,二、储位规划与储存,良好的储存管理应注意哪些事项？,仓库的,5S,三、仓库物料分类与重点管理,ABC,分析法,四、物料分析计算与订购,安全最高最低存量,订购点订购量,定期订购定量订购,五、存量控制,存量控制最常用方法,六、仓库物料的收发运作,物料成品半成品委外与退货,七、呆废料的管理,原因、预防与处理,八、盘点,目的方法步骤,分析检讨与对策,九、仓储绩效管理,十、仓储管理的发展趋势,2,一、概论,1.1,仓库管理的含义,所谓仓库，是指在产品生产或商品流通过程中因各种原因使产品、物品暂时存放的场所，而仓库管理就是对仓储、货物的收、发、存与物流等做有效的管制，其目的是为企业保证、确保生产经营的正常进行，以及明确各类各产品配件数量之掌握。,3,1.2,仓库在生产企业的意义与作用,主要有两点：,1,、在现代企业中，仓库是集中反映工厂原料、配件、半成品、成品等物品的综合场所，并可清楚提供财务部门所要的库存报表，使财务更为便利核算。,2,、在生产企业中，仓库是生产单位，供应部、销售部的中继站，这在生产过程中是物料准备的周转站，提供计划单位物资讯息，让计划单位对生产所需物料做跟催，入库、出库等辅助作用，并使生产提高效率。,4,1.3,仓储的机能,储存和保管,调节供需,调节运输能力,配送和流通加工,5,1.4,物料与仓储管理人员应有的职责与态度,不断料、不呆料、不囤料,减少浪费，减低成本,适时供料，以确保生产稳定,适量备料，以减少资金积压,适质、适价购料，以维持料帐正确及正常使用,妥善保管材料，确保材料安全,6,1.5,物料及仓储人员须知,主生产计划（生产什么、何时生产）,规格或物料清单（怎样生产）,库存的有效性（库存什么）,未到货的订单（订购什么）,确定生产周期（获得各种配件所需时间）,7,1.6,物料管理规划图,企业营运需要之全部资源,管理回馈,内部环境诊断公司整体策略外部环境分析,财务、人事计划生产计划设计、行销计划,生产排程,人力资源规划物料需求规划物料、产能负荷分析,行销控制采购与物料控制生产控制,绩效衡量,8,营业目标,产能负荷,采购期限,用料基准,存量基准,设定表,用料,计划表,产销,计划表,产销,计划,用料,计划,储量基,准设定,1.7,物料与仓储管理的范围（,1/2,）,9,1.7,物料与仓储管理的范围（,2/2,）,储量基,准设定,存量,管理,采购,管理,异常,处理,储运,管理,进度,控制,订购,询议,价,请购控制,差异分析,调拨管理,基准修订,滞料管理,库存盘点,收发管理,交运管理,仓位规划,10,1.8,仓库的类别,a,、原料仓库,b,、材料仓库,c,、成品仓库,d,、车间仓库,e,、半成品周转库,11,二、仓库规划与储存,2.1,仓库的筹划组建原则,仓库是要百分百提供生产周转与储备，让生产单位不欠料可顺利进行，所以仓库的规划是重要的，因此要保证不欠料必须参考以下原则。,a,、符合工艺要求的原则：,就是在加工工序时，对相应的原料存放与加工的物品能靠近些减少搬运等。,12,b,、符合进出顺利的原则：,即在规划仓库时一定要考虑到货物的进出问题，以及要考量到进出门与电梯相同，更重要的必须充分考虑运输路线才不会浪费不该浪费的成本。,c,、满足安全的原则：,任何企业对自己的产品、原料，在储存中的安全与性质应知如何去规划，避免危险或品质，因此在规划仓储时要好好的去设计，把产品、材料放置最恰当的场所。,13,2.2,仓库区域规划应注意哪些方面？,1,、仓库须与生产制造较近。,2,、每个仓库要有相应的进库门与出库门，如果没有两个门，亦要有一定的宽度，不可太窄，否则会影响工作效率。,3,、仓库办公的地方，必须设置在仓库内，不可分离非常远，造成收发料的不便与浪费时间。,4,、设定安全存量或最低量时，以及定额数量，要有标示看板，负责人员要有更动即异动数量，在校对时有低于数量时，必须立即反应生管或供应部，予以补足。,14,5,、要按信息存容器或料时的规格，以及楼面的承受载重和限制高度，把仓库区分若干储位，并用油漆在地面画上区域线。,6,、仓库区在规划时，应要规划出“废次品区、整存区、待验区、发货区,”,等，否则没有预备规划，会有混淆不清与没地方运作。,7,、在规划仓区时，要考量安全问题，如消防通道、消防器材的位置,等等。,8,、而每个仓库规划好后，要标示位置图，例如仓位、门窗、周边环境,等，以利仓库人员的工作与意外发生之逃生与处理。,15,2.3,怎样决定仓位的大小？,物料位置的大小应有下列考量：,1,、对于物料位置的大小，必须要了解公司的材料体积与存量的多少来订定。,2,、在考量时，必须把原材料、配件、半成品、成品等要入库的所有物品，需考量到量的问题与存放时间问题。,3,、另要考量存量时，大都以正常存量不可以最高或最少存量，否则空间位置会产生过大或过小。,16,2.4,物料堆放有哪些原则？,1,、要多利用仓库空间，尽量采取立堆方式，提高使用率。,2,、要堆高往上发展，须用叉车来协助，把仓库的面积利用到整个空间，尤其土地愈来愈贵，更必要要利用整体的空间，以利公司最大效益。,3,、在堆放排列时，要注意进出装御空间，使搬运达到顺畅且不能影响到工作效率。,17,4,、在堆放时，要依物品的形状、性质、价值来考量堆放的方式，才不会造成损失。,5,、要考虑到先进先出的原则。,6,、要考虑到储存数量、规格一眼即可看出。,7,、要堆放时，不可重叠压上的物品要禁止。,8,、要分类清楚存放，不可混合存放。,18,2.5,常见的几种物料堆放方法,1,、五五堆放方法：,此种方法乃根据物料的特性以及产品外形较大及规划的产品，它的堆放方式即五五成形。五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层的方式，使物料叠放整齐，便于点数和取送。,19,2,、六号定位法：按库号、仓位号、货架号、层号、批号、物料编号等,6,个号，对物料归类存放、登记造册或在储位与看板显示之，这种方法便于迅速查找物料的储位。,3,、托盘化管理法：此方法只是把物料放置后托盘上，或网框托箱、卡板上，等成盘成箱成板地叠放与运输，此种方法需用叉车与液压车移动，此种可提高搬运效率。,4,、分类管理法：按照品种方式与进出率，以及价格大小，放置进行分类。,20,三、仓库的,5S,3.1,什么是,5S,整理、整顿、清扫、清洁、素养,3.2,如何实施仓库的,5S,a,、观念,b,、方法,c,、步骤,21,3.3,料架存放的优点与方法：,a,、空间利用率达到最大，崽寸土寸金的地区是一种资金的节省。,b,、料架堆高须用到电动叉车，叉车,等（重的物料）,c,、轻的配件、成品要摆放上去（没叉车的时候要用阶梯式梯子）。,d,、在地上要画线写,A,、,B,、,C,、,D,等，做几排分类。,22,e,、在每一格的横杆上贴上标志牌（品名、规格）。,f,、在每格内的物品配件要贴（挂）上标识卡。,该标识卡用颜色区分月份，来做先进先出目视防呆法,批号,料号,品名,规格,数量,日期,检验者,状态,23,g,、看板：,图,1,、图,2,、图,3,可用看板标识，即一目了然。,这看板内容可以请供货商填写，仓管员确认无误后再签名。,入库的单据必须在账本上记录并与看板上的数字要一致。,储位,批号,品名,规格,数量,料号,储位,批号,品名,规格,数量,料号,A-1-1,A-1-2,A-1-3,A-2-1,A-2-2,24,地上摆放物品分类管理方式,11,12,9,10,通道 通道,7,通,8,5,6,通道 通道,3,道,4,1,2,3,2,1,25,四、物料分类与重点管理,ABC,分析法,4.1,什么是,ABC,分析法,?,ABC,分类法源出于,ABC,曲线分析，,ABC,曲线又叫帕雷托曲线。,1879,年意大利经济学家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却占总收入的很少一部分，即所谓的“关键的少数和次要的多数”的关系,这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。,26,二八原理,100%,80%,27,ABC,分类的标准,品种 类别 销售额,10%,20%70%,A,B,C,70%20%,10%,28,4.2 ABC,分析法计算的步骤,主要有以下步骤：,1.,物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入,ABC,分析表进行统计。,2.,按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。,3.,按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。,4.,根据累计百分比给制,ABC,分析表。,5.,进行,ABC,物料分类：,A,类物料：占物料种类,10%,左右，金额占总金额的,65%,B,类物料：占物料种类,25%,左右，金额占总金额的,25%,C,类物料：占物料种类,65%,左右，金额占总金额的,10%,29,4.3 ABC,库存分类系统轮廓图,30,4.4 ABC,库存分类管理原则,A,类,B,类,C,类,高成本,中等成本,低成本,季度预测,年度预测,年度预测,每月进行检查核对,每季进行检查核对,半年进行一次检查核对,最小的库存量,普通的库存量,大量的库存,详细的控制记录,控制记录表示全部的业务情况,最少的控制记录，仅记录订货量,每天跟踪检查,一般跟踪检查,一般跟踪检查,每天至每周发货,每月至每季发货,每季至每年发货,按一揽子订购合同发货,经济批量订货,经济批量订货,根据销售合同配给,在最多,/,最少基础上进行控制,按最小量签订合同，用完再订货检查订货次数,最低限度的过时化,可以忽视的过时化,可以忽视的过时化,31,4.5 ABC,三类物料存量控制,ABC,三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对,ABC,三类物料应采取不同的物料控制方法：,1.A,类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于,A,类物料要非常严格的加以控制。,2.C,类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量，以降低采购成本。,3.B,类物料：介于,AC,之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。,32,4.6 ABC,分类法的优点,使库存量资金投入尽可能少,使短缺额最少,节省库存脱货的等待时间，避免延迟交货而影响生产,使库存脱货的百分比最小,能最快的补偿部件短缺情况,由于,B,类和,C,类部件的备用量，和对,A,类部件进行严格管理和一揽子合同订货，能对突然的想不到的需求增加做出最好的反映,能把力量集中在采购上从而降低成本,简化簿记工作，减少其费用,减少过时废弃部件,33,4.7 ABC,分析法的主要作用,ABC,分析法的主要作用是什么？主要作用为：,1,、客户分类的管理,2,、供应商分类的管理,3,、物料分类的管理：对重点物料加强管理，并且还可以同时控制呆料。,34,五、物料分析与计算,5.1,什么是安全存量，如何计算安全存量？,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。,（安全存量,=,紧急订货所需天数,每天使用量）,5.2,什么是最高存量，如何计算最高存量？,最高存量是指某固定时期内，某项物料允许库存的最高数量。,（最高存量,=,一个生产周期的天数,每天使用量,+,安全存量）,35,5.3,什么是最低存量，如何计算最低存量？,最低存量是指某固定时间内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。,（最低存量,=,购备时间,每天使用量,+,安全存量）,5.4,什么是订购前置时间，它通常包括那个部分？,下订单给供应商到物料入库的这段时间，它通常包括：,1.,供应商备料时间,2.,供应商交货运输时间,3.,供应商生产时间,4.,进货检验时间,36,5.5,什么是订购点，并举例说明如何计算订购点？,订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。,（订购点,=,最低存量,=,购备时间,每天使用量,+,安全存量）,37,5.6,什么是订货量，如何计算订购量？,订货量是指存量达到订购点时，物料应适时加以补充的数量。,订货量,=,最高存量,-,安全存量,=,一个生产周期的时间,每日使用量,38,案例,如某公司螺丝（,4 8,规格）,每天平均需使用,10,袋（,1000pcs/,袋）,紧急订货需要时间为,7,天,正常订货需要时间为,15,天,其安全存量,=10,袋,/,天,7,天,=70,袋,其订购点,=10,袋,/,天,15,天,+70,袋,=220,袋,39,六、存量控制,6.1,哪些物料适用于存量控制？,1,、需求计划型的材料，因不必根据订单来组织生产，所以可适用于存量控制，用定量订购制或定期订购制来订购,2,、且经常性生产的物料,3,、可用于多种产品适用性物料,4,、品种少，批量大，购备时间比较长的物料,5,、,ABC,物料当中的,C,类物料和部分,B,类物料,40,6.2,存量控制的意义有哪些？,存量控制是在研究以最佳的方法控制材料与数量，一方面既能配合生产的需要，另一方面可使产品保持最低的物料成本，所以存量有两个重要的意义：,1.,确保生产所需的存量使各种生产进度达到客户满意的程度。,2.,设立存量控制基准，以最经济订购与存量之方法，对生产最经济的供应。,所以存量控制一方面指导采购人员何时订购与经济订购，二方面保持适当存量，可供应生产线顺利生产。,41,6.3,存货发生的原因有哪些？,1,、淡季多存货以供应旺季的需要,2,、维持生产量与员工的稳定,3,、弥补市场预测的误差,4,、享受价格折扣,5,、投机增加存货,6,、因不可抗力而加大存量,7,、满足客户随时取货的要求,8,、因购时间太长而保证适当存货,42,6.4,存量控制最常用的方法有哪几种？,1,、定量订购制,（定量订购制的经济订购量,=,平均每天使用量,一个生产周期的天数）,2,、定期订购制,（定期订购制的订购量,=,最高存量,-,已订未交量,-,现有存量）,3,、复仓制（适用于,ABC,中的,C,类物料及用到请够点进行订购）,43,六、仓库物料的收发运作,6.1,发料的定义是什么？,发料顾名思义是把物料按照生产计划所安排的进度，把仓库里的物料按照制造部门的产能与需要时间一次或分批的控制，给予送达到生产现场，称之为发料。,6.2,领料的定义是什么？,领料单向仓库单位领取物料之现象称之为领料。物料由制造部门现场人员在某项产品制造之前填写。,44,6.3,发料工作的优点有哪些？,发料工作的优点主要有：,1,、仓库部门能够主动、直接地掌控物料,2,、仓库管理较为顺利,3,、加强制造部门用料、损耗及不良的制控,4,、利用成本会计记账,5,、利用生产计划部门制造日程的安排,45,6.4,采取发料方式的原因有哪些？,1,、稳定的生产计划,2,、标准损耗的建立,3,、物料供应不继的防止,6.5,采取领料方式的原因有哪些？,严格说来，领料方式对物料控制不太严格，但为什么有些企业采取领料方式而不采取发料方式，原因如下：,46,1,、,ABC,分类的,C,类较多，政策性不加以严格控制，而采用领料方式。,2,、生产计划时常变更，或者进料时常延迟或紧急，致使物料跟催难采取主动掌握的发料方式，而采取领料方式。,3,、观念的差距,4,、已经习惯，不想改变。,47,6.6,仓库管理程序,1,、目的：,规范本公司的仓储区域的收、发、退储存管理作业，以确保储存的任何材料、配件数账目相符，并得到有效的管制，防止储存的质量变质，以及呆滞料的增加。,2,、范围：适合本公司的所有仓库,48,流程图,相关内容,相关文件,请购单,采购科,供应商,仓 库,收料员,品保部,入 库,NO.,3.,流程,生管部物控依据订单需求经查核后开立请购单给采购部。依据请购单物料需求，开立采购单给供应商，并提供一份给仓库,仓库收到采购单后分类存放，作为供应商送货时之依据,供应商根据采购单送货，供应商到仓库开立送验收入库单,品保部根据检验合格入库，不合格退货。,物料合格办理入库,收料程序,生管部,仓 库,备 料,生产车间,（领、发）料程序,生管部询问材料与排程,生产计划排程,物料清单与计划排程（依据生产计划进度备料）领（发）料给生产车间,请购单,采购单、生产计划单,送货单、验收入库单,验收入库单、出厂单、,送货单,台帐、电脑帐、,送货日报表、,缺料扣款单,生产计划排程领,（发）料单,49,4,、细则,4.1,仓库主管接到生管部的生产指令或口头查询所需各种品种的型号、规,格、数量时，仓库相关人员立即开展查核，并把查核好的型号、规,格、数量提供报给生管部。,4.2,仓库主管接到采购科的“采购单”、生管部的委外加工单必须分类交给相,关仓管员。,4.3,仓管员收到“采购单”、“委外加工单”，须了解型号、规格、数量、入库,日期，并做场地存放规划，然后把采购单分类归档。,4.4,供应商、委外加工商送货时须按“采购订单”送货，未按订单要求送的物,料仓库可拒收。如紧急使用物料可由生管口头通知仓库暂收后需补单。,4.5,供应商送货时，多送的数量免费的仓库可收下，但上,ERP,时必须要以“调整单”呈报主管审核才可收下。,50,4.6,供应商、委外加工商送货到仓库时应提供“送货单”于仓管员，仓管员,必须核对好型号、数量、规格、批号无误后开立“送检、验收入库单”，,对所送物料作数量抽点，短少的部分以一罚五，所收物料数量填入“仓,库实收”栏内，交品管员作来料检验。,4.7,仓管人员发现数量短少，必须在“送检、验收入库单”上注明扣数量明 细，并填写“扣款凭证”送交采购部、财务部，作为扣款的依据。（采购科必须传真通知供应商并且签回）,4.8,品管人员检验后，把检验结果填“送检、验收入库单”的良品数或不良品栏内，仓管人员对合格品予以入库，不合格品退货。（品质有异常时需要附“检验报告单”）,51,4.9,进料检验人员必须要填写“进料检验记录”，给生管部、采购科作为物,料进厂判定的依据。,4.10,品管部判定不合格、模棱两可的材料、配件，品管部要开立“品质异,常单”送给相关部门签核办理。,4.11,仓管员收到品管判定合格物料，将物料科入库且分类存放，同时做好手工帐，将单据交给统计员做电脑账，然后统计员将第一联给,财务，一联给物控，一联给供货商。,4.12,品管部判定不合格的材料，生管部经理以不影响交期为原则，通,知采购科，供应商有在当场的当场退货；供应商不再当场的，于,下次送货时带回，或者配合次数不多的供应商需在十天内来厂带回,（不合格品供应商不依规定带回的，依报废程序处理，损失由供应,商自行负责）,52,4.13,仓管员办理存档储位时要检查是否有“物料标签”，以目视管理先进先,出原则（物料标签六个不同颜色，依月份区分：,1-7,、,2-8,、,3-9,、,4-10,、,5-11,、,6-12,）。,4.14,仓库主管收到生管部的“生产周排程”及“领（发）料单”，将“领,（发）料单”交给各仓管员作备料动作。,4.15,仓管员备料时以“领（发）料单”和“物料标签”核对好型号、品名、,规格、数量，做好先进先出的动作，备料后放到备料区，待车间领,料人员前来领取。,4.16,仓管人员在备料的时候有缺料的，必须呈报仓库主管及生管部物控,人员做追踪，满足生产线的需求，避免停工待料。,53,4.17,车间人员到仓库领料时，,A,类必须与仓管员当面清点清楚，,C,类物料,以抽样，并在领（发）料单上签字，抽样有短少时，由仓库自行,全数检查。清点清楚后有短少的，用“超额领料单”到仓库补料。,4.18,车间填写的“超额领料单”超过损耗的数量，费用由车间自行负责，,超额领料之费用由生管部提供。（费用,=,材料费,+,加工费,+,管理费）,4.19,仓管员领（发）料、完成后，必须做好台帐，把相关单据交给统计,员做好电脑帐。,4.20,在领（发）料时，数量有出入，必须呈报仓库主管，由仓库主管调查清楚，追究失职人员责任，严重的必须呈报生管部经理。,54,4.21,仓管员必须依据批号备料，如要把不同批的备在一起，也要把批号,分别列出，也不可以混淆不清一次全给。如果不分别列出，车间领,料人员可以拒绝领料并及时反映给主管。,4.22,各车间在生产中发现不良品，应开立“补料、退料单”向仓库领取。,4.23,仓管员必须把“补料、退料单”在当天予以作帐。,4.24,仓管员每天要利用时间把生产车间不良退库的配件、材料要分类,（含供应商）并统计汇总。把原本供应商质量问题的物料通知采购,科，由采购科通知供应商退货，退货时要开“退货单”，送一联于财,务作扣款凭据，一联留仓库于当日作帐。,55,4.25,因生产车间造成之不良品必须填写超额领料单，并把不良品退回仓,库，仓库根据超额领料单给予发料，如需用金钱购买的，由车间承,担。（超过损耗的数量）,4.26,生产部根据生管部通知订单取消或减少时，相关多余的物料务必要,依据,BOM,表及数量的多少做退库，并填写补料、退料单且分类清,楚，与仓管员当面清点清楚。（车间不分类清楚的仓管员可拒收）,4.27,办理退料的单据仓库员必须做好台帐，把相关单据交给统计员做好,电脑帐。,4.28,仓管员把所有的单据必须分供应商、分月份按照日期归档，并按政,府规定给予保存期限。,56,4.29,任何材料超过,3,个月以上（含）没有动用过或用得非常少，在每月的,月底汇总后把相关的报表提供给总经理、生管部、业务部，作为总经,理指示、挪用的处理。,4.30,所提报的这些材料必须由生管部经理审核、总经理批示，批示时间超,过三天，仓库主管必须追踪，直到有结果为止，必要时要与总经理交,涉使用及时间的明确。,4.31,报废的材料必须依据,报废程序,办理。,4.32,所以的相关表单必须送一份给财务部。,57,5,、半成品的入库、出库管理办法,5.1,半成品要交库前必须由品管部在车间检验合格后才可入库，并且要贴（挂）好“物料标签”。,5.2,各车间办理入库时，必须办理“半成品入库单”并且要与仓管员当面清点数量无误后，仓管员即指示物料员送到指定地点（在清点数量时要依据“生产任务单”（生产排程），“生产任务单”（生产排程）上没有的要给予拒收）。,5.3,物料员放置位置后，仓管员必须在看板上注明清楚并做好台帐，把相关单据交给统计员做好电脑账。,58,5.4,仓管员接到生管部的“领（发）料单”时，必须查核清楚“领（发）料单”上的批号、品名、规格、数量及状况先行备好后放置备料区，再通知车间领料员到场领料。,5.5,仓管员与领料人员需当面清点清楚，无误后在“领（发）料单”上签名。,A,类必须与仓管员当面清点清楚，,C,类物料以抽样，并在“领（发）料单”上签字，抽样有短少时，由仓库自行全数检查。清点清楚后有短少的，用“超额领料单”到仓库补料。,5.6,车间填写的“超额领料单”超过损耗的数量，费用由车间自行负责。（费用,=,材料,+,加工费,+,管理费）,5.7,半成品在仓库保存期间，有因生锈、擦伤等不良遗失必须提报仓库主管，由仓管主管按情节轻重处分。,59,5.8,半成品超过,3,个月以上（含）没有动用过或用得非常少，在每月的月底汇总后把相关的报表提供给总经理、生管部、业务部，作为总经理指示、挪用的处理。,5.9,所提报的这些材料必须由生管部经理审核、总经理批示，批示时间超过三天，仓库主管必须追踪，直到有结果为止，必要时要与总经理交涉使用及时间的明确。,5.10,半成品发到车间有不良的，应开立“补料、退料单”向仓库领取。,5.11,装配车间发现不良的半成品，能返修的由生产部经理自行协议解决，并知会生管部。,5.12,负责半成品仓管人员除账目一致以外，“,6S”,落实要到位。,60,6,、成品的入库、出库管理办法,6.1,生产车间依据生产排程及生产任务单所完成的各种产品，经过品管部检验合格后方可入库。,6.2,生产车间办理入库，必须填写“成品入库单”并经相关人员确认签名，并要求当天的当天入库，无法当天入库的延迟到次日,11,点前入库。,6.3,成品入库时必须放置托盘上，每个托盘上必须要有标识（物料标签必须按规定填写）。,61,6.4,生产车间办理入库时，成品仓管员要核对清楚相关资料，没问题再行要求入库人员，送到指定的地点再签名。仓库成品仓不够大，必须要放置现场时，生产车间要规划出空间办理入库的手续，同上述，但数量与安全的维护要生产车间监管，一旦遗失或撞坏，由该车间自行负责。,6.5,成品仓管员每天要做好入库台帐，把相关单据交给统计员做好电脑,账，再提供一份单据给财务部。,6.6,成品出库时要依据业务部提供的“预定出货明细表”给予办理出库。,62,6.7,成品出库时，业务部提前三天开立“预定出货明细表”给生管部，生管部把预定出货明细表给成品仓管员做清点审核的动作，成品仓人员需马上清点，在清点过程中发现有数量不足或包装不良，必须在,2,个小时内呈报生管部经理。生管部经理依实际状况下达指令给相关人员办理补足的动作，成品仓人员方可依据业务部“预定出货明细表”给予办理出库。,6.8,成品出库时，业务部提前两天开立“进仓通知单”或“拉箱通知单”给生管部，由生管部开立“发货清单”，一联交财务部，一联交仓库主管。,6.9,成品仓人员要追踪数量不足或包装不良的原因，并要求相应人员提出改革对策，并做再发防止，违规人员按公司规定办理。,63,6.10,客户有要求成品不能短装时，生管部不可强行出货，除非业务部同意后才可出货。,6.11,业务部对订单交货有变更，要先发部分的品名、规格、数量，同样要写“预定出货明细表”，不可用口头通知，若口头通知，成品仓不予发货。,6.12,成品仓人员接到“预定出货明细表”，核对无误后，要会同装卸工把当天要出货的所有成品清点清楚，并依据装箱内容逐一装添。,6.13,装卸工每次要先行装一排计算体积是否可装下，如装不下立即通知业务部，由业务部确定剩余如何处理，再通知生管部，在计算时空间有剩余必须通知业务部可增加多少箱（以书面形式）。,64,6.14,装卸中有损坏造成不足现象，要立即呈报仓库主管、业务部相关人员、生管部经理，生管部经理立即处理解决；数量不足，无法补足时需由业务部相关人员确认后方可放行。,6.15,货柜车来到公司后，把装箱明细及封条交给仓库主管，待装箱完成、牌照后，再由仓库主管或指定人员作贴封条动作。,6.16,装完后由成品仓人员给装卸工封条，才可将集装箱封起来（封箱前需先用数码相机拍照，左边门关好后再拍一张，右边门关好、上封条后再拍一张）。,6.17,成品仓人员填写“装箱单”给司机，并立即传真给单证人员。,65,6.18,成品仓人员还要开立“物品出厂单”给司机，出门时交给门卫。,6.19,销货时，依据“成品出库单”和“物品出厂单”做核销。,6.20,出货剩余的成品要放置规定的地方，并且标识清楚,6.21,成品仓人员出货完成后，要立即维护好场地的“,6S”,66,7,、委外加工物料入、出库管理办法,7.1,根据生产需要，生管部安排订单的半成品、配件进行委外加工。,7.2,生管部开立“委外加工单”交给仓库主管，仓库主管把委外加工单交给仓管员。,7.3,仓管员根据“委外加工单”查核物料明细，并做备料动作。,7.4,委外加工商到厂领取物料时，仓管员根据“委外加工单”上的明细与加工商清点清楚，无误后开立物品出厂单。,67,7.5,仓管员开立“物品出厂单”后需委外加工人员审核，并由加工单位领料人签名，提供一联给加工商，一联留仓库并于当日做好台帐，把相关单据交统计员做好电脑账，一联提供财务部，一联给委外加工人员。,7.6,加工单位加工后，按时将物品送至本公司仓库，仓管员依（,5.2-5.12,）办理。,68,8,、客户退货,8.1,客户退货必须要有“退货通知函”，经总经理核准才可生效。,8.2,业务部将总经理核准的“退货通知函”交给生管部与品管部，做退货,处理的准备。,8.3,生管部把“退货通知函”通知成品仓管员，成品仓管员依据“退货通知函”,上的体积做好相应的位置。,8.4,成品仓管员接到退货品时，必须依据“退货通知函”上的数量、规格核对,清楚，没问题时放置事先预备好的位置，有问题的必须要“退货通知函”,上修改正确的数量，并通知业务部。,69,8.5,生管部协调生产部人员需在七天内会同品管部开箱检验，生产部经理必须把开箱检验结果汇成“检验报告明细”，呈报生管部、业务部与总经理。,8.6,生管部收到“检验报告明细表”后，要汇总相关金额明细呈报总经理、业务部，业务部将相关的船运费、报关费及相关费用填写在明细表内，再呈报总经理。,8.7,生管部根据总经理批示的结果把所有的损失费用转嫁到供应商、车间员工及相关部门。,8.8,所整理出来的良品依成品出、入库管理办法办理，不良品可维修的退回供应商维修，无法维修的按,报废程序,办理报废。,70,七、呆废料的管理,7.1,何谓呆料？,呆料并不是已丧失它原有的特性与功能，而是在库存里非常少去动用，且标用少，以及不知几时才用到，周转率极低的物料称为呆料。,7.2,何谓废料？,无利用价值的材料，称为废料，或者已经使用，但已破坏它的功能，无法使用亦称之为废料。,7.3,何谓旧料？,物料经过储放一段较久的时间，已失去它的颜色或者过期时效价值减低者，称之为旧料。,7.4,何谓残料？,在生产过程中，所产生的物料零头，虽已不足所要之规格，但为可设法利用其剩余，称之为残料。,71,7.5,呆废料处理的目的有哪些？,在物料称为呆废料后，其价值已几乎没有的情况下，仓储管理费依然存在与正常物料同是非常不经济的。,所以呆废料的处理其目的如下：,1,、物尽其用,2,、减少资金积压,3,、节省人力及费用,4,、增加仓储空间的利用,72,7.6,造成呆料发生的原因有哪些？,会造成这种呆料状况，为部门人为失疏最多，要预防不再发生，必须分析原因，并要有效的防止再发动作；今把会发生的因素略述之：,销售部门：,1,、预测不佳或天灾等问题，造成物料过多。,2,、销售计划不时变更，生产计划须变更，在变更中造成生产计划落空而产生呆料的增加。,3,、订单的取消。,4,、材料不准确所造成。,5,、规格改变，使准备的材料变成呆料。,6,、没弄清楚客户要求的条件，即茫然下单制作，待客户验货再发现，已成呆料。,73,设计部门：,1,、设计错误。,2,、设计变更，统计原料，半成品未彻底所造成。,3,、设计部门的能力或个人能力不足，会造成不切实际的设计。,4,、因种类多，设计不规范，也会造成呆料。,生管部门：,1,、产销协调不够，生产计划时常变更，容易造成呆料的原因。,2,、计划排错，造成备料错误，也是原因之一。,3,、生产线管理不良，也会产生呆料。,74,物料控制与仓库部门：,1,、物料请购需求不当，呆料容易产生。,2,、存量控制不当。,3,、帐物不一致。,4,、认为疏忽而发生的灾害，以及损及材料。,采购部门：,1,、物料请购不当。,2,、采购不当。,3,、供应商配合不好。,品质部门：,1,、,IQC,检验失疏。,2,、因用抽检，所以合格中的少许不良。,3,、仪器不够精密。,75,7.7,呆料的预防措施有哪些？,呆料的预防措施，重予处理，因此对呆料的发生，要采取好的方法，,以避免再发生，因此各部门需要重视如下：,销售部门：,1,、除了要销售计划的稳定外，对销售计划的变更频繁要降到最少，才不会造成呆料的增加。,2,、客户的订单不能随意被减少或取消，尤其特殊的产品材料，否则会造成呆料。,3,、销售人员对客户的规格要仔细了解与看清才下达指令，不可大意否则会造成呆料。,76,设计部门：,1,、设计人员的能力要强，并要仔细审查，否则会造成大量的呆料。,2,、设计时要朝标准化的思路方向来开发，以避免呆料的大量产生。,计划与生产部门：,1,、产销会议的落实，与详尽数据的提供，并准时有效率的完成，会减少,呆料的发生。,2,、生产计划安排要仔细周详，一旦弄错，自然会产生呆料。,3,、生产部要加强管理，发料，退料的管控也要得体，那么制造的呆料自然会减少。,4,、在更换新产品中时旧品或材料，在计划时要有效的规范，避免旧品产生成呆料。,77,仓储与物控部门：,1,、物控与仓储的管理更加紧密，严紧，一旦有事要详加确认库存，不仅要降低呆滞品更不可再增加呆料。,2,、存量，尤其重要，不可过多，尤其改存量要变更规格时更要重视存量的多少，才不会造成呆料增加。,采购部门：,1,、请购要详实，采购才不会有问题，而增加呆料。,2,、供货商的辅导与要求，也会降低呆料的发生。,品质部门：,1,、,IQC,在进料检验时，要彻底仔细，不可随意粗心大意，否则不良品流过会产生呆料。,2,、检验设备要经常稳定与保养，以及要购置较先进的仪器做检验的把关，减少或没有不良的物料入库，才不会产生呆料。,78,7.8,呆料处理的方法有哪些？,所发生的呆料要处理有哪些方式：,1,、所发生的呆料其之产品可代替使用并不影响一切，应要调拨使用。,2,、以修改的方式再利用让公司损失到最少。,3,、呆料很多，我们可以洽询客户以较低的价格出售。,4,、于新产品开发时，借库存物料的规格，给予设计消化掉。,5,、降价给原供货商。,6,、破坏烧毁。,79,八、盘点,8.1,盘点的目的：,1,、确定物料之现存数量，并纠正账物不一致现象，料帐不一致的原因：,1.1,收发的零头整理。,1.2,收发计量看错。,1.3,保管中发生破损、漏失、及蒸发减重。,1.4,遗失或被窃。,1.5,记录错误。,1.6,混入其它品中。,2,、检讨物料管理之绩效，进而从中加以改进。,3,、计算损益，企业之损益多寡与物料库存有密切关系。,80,8.2,盘点方法：,1,、定期盘点：是选择一固定时期，将所有物料全面加以盘点。,2,、连续盘点：是将物料逐区逐类连续盘点，或某物料达到最低存量时，,即机动加以盘点。,8.3,盘点步骤：,1.,事先准备（物料盘点单、盘点签、人员组织、分区、分类）,2.,盘点日期要确定,3.,人员之组训每当定期盘点时，必须要动员各部门相关人员，对于各部,门抽调来的人员，必须加以组织分配，并进行短期的培训，使每位人,员在盘点工作中确实能够达成任务。培训分两部分：一为认识物料，,二为盘点方法的培训一般认识物料通常不会培训，都调动老员工或对物料熟悉的员工。,81,A.,另外复盘和监督人员对物料的培训：,（,1,）分配易于认识的物料给物料科认识不足的，给予灌输记忆这些人通常是财务、行政人员。,（,2,）对所分配复盘的物料，须加强复盘，监督人员的物料培训。,（,3,）对复盘、监督人员，每次盘点都应排给相近的物料。,B.,盘点方法的培训：工厂的盘点程序于盘点方法经过会议通过后，即成,为公司的制度。这个制度主体不变，每次都依照这种制度，公司不会,乱，参加初盘、复盘、抽盘、监督人员，必须根据每次培训说明之程,序执行，而且每位参与人要充分了解这样盘点才会得心应手。,82,4,、清理仓库,5,、盘点方法之决定,6,、盘点施行,7,、整理统计,8,、差异原因之追查,a.,帐与物不一致是否确实，有否物料处理制度有缺点而造成料帐无法确实表达物料数目的事实。,b.,盘亏盘盈是否记账员素质低或责任感不够，记账错误或进料，发料的原始单据遗失所造成。,83,c.,是否盘点人员不用心，多盘少盘，不依照事先说明的盘点程序进行所,造成。,d.,是否由于盘点制度的缺陷造成。,e.,是否供应商多给少给，收料员不查所造成。,f.,是否发料时多给少给，以及员工偷了。,9,、盈亏之处理,10,、分析与检讨（预防、矫正、奖罚、呆废料处理）,11,、盘存资产评价，向税务机关申报。,84,九、物料管理绩效评估,9.1,物料利息率：用以比较资金积压之情形,物料利息率,=,物料利息,/,销售成本,9.2,废料率：用以衡量管理之绩效,废料率,