人力资源管理师二级教材简答题汇总.doc

第一章   人力资源规划
1.请分析企业战略与组织结构的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服
务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择有：
1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用
3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

4.简述组织结构诊断的内容和程序。
答：1、组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书、
组织体系图、管理业务流程图
2、组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。
分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？
2）哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
    3）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
3、组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质
4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式
答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
1、组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质
4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？
2、实施结构变革：1.企业组织结构变革的征兆，企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革
3.排除组织结构变革的阻力：
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作
3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3.企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

6.简述组织结构整合的依据及过程。
答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用。
答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。
狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）
企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求。
2、促进企业人力资源管理的开展。
3、协调人力资源管理的各项计划。
4、提高企业人力资源的利用效率。
5、使组织和个人发展目标相一致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。
答：有内部及外部环境之分
外部环境包括：1、经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。
2、人口环境，其包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
3、科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等
4、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。
内部环境包括：1、企业的行业特征
  2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业人力资源管理系统
9.简述人力资源需求预测的内容、原理和作用。
答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理
企业人力资源预测内容分为：1、企业人力资源需求预测
2、企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测
3、企业人力资源结构预测
4、企业特种人力资源预测
企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在：
对组织方面的贡献（1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2、提供组织的竞争力）
对人力资源管理的贡献（1、人力资源预测是实施人力资源管理的中药依据；2、有助于跳动员工的积极性）

10.分析人力资源需求预测的影响因素。
答： 顾客需求的变化（市场需求）
生产需求（或企业总产值）
劳动力成本趋势（工资状况
劳动生产率的变化趋势
追加培训的需求
每个工种员工的移动情况
旷工趋向（或出勤率）：出勤率高，员工总量需求低；出勤率低，企业需要更多的员工来满足工作需要
政府方针政策的影响
工作小时的变化：工作时间长，企业需要人员少；工作时间短，需要人员多
退休年龄的变化
社会安全福利保障

11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法和步骤。
答：可分为定性预测和定量预测两大类
定性预测：经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。
德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见（第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据）这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
定量预测：转换比率法
人员比率法
趋势外推法
回归分析发
经济计量模型法
灰色预测模型法
生产模型法
马尔可夫分析法
定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
计算机模拟法
人力资源需求预测的步骤：一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
(二)预测环境与影响因素分析
环境分析方法：1．SWOT分析法：优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）
(三)岗位分类：1．企业专门技能人员的分类（操作人员）
2．企业专业技术人员的分类
3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）
(四)资料采集与初步处理
1．数据的采集：一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。
2．数据的初步处理
二、预测阶段
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；
5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法和步骤。
答：分为内部供给预测和外部供给预测（影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好；企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、师爷人员及流动人员、其他组织在职人员）：
内部供给预测方法：人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。
针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。
管理人员接替模型
马尔可夫模型
企业人员供给预测的步骤：1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

13.如何进行企业人员的供需平衡分析？
答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
 主要措施有：将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
制定聘用全日制临时用工计划。
解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
合并关闭某些臃肿的机构。
鼓励提前退休或内退。
加强培训工作，提高员工整体素质。
减少工作时间，降低工资水平。
  降低工作完成量，降低工资水平。

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。
答：原则：确保人力资源需求的原则。
与内外环境相适应原则。
与战略目标相适应的原则。
保持适度流动性的原则（流动性过高，造成人力资本损耗，使企业生产经营成本增加；流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用）
制定程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。

15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。
答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
针对不同人员，又可分为以下两类：
技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等
介绍员工的技术能力、责任、学历
对员工工作表现、提升准备条件等的评价
对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
管理才能清单：集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

16.人力资源预测的局限性和各类人员的计划编制。
答：局限性：1、环境的不确定性
2、企业内部的抵制
3、预测的代价高昂
4、知识水平的限制
企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策

第二章招聘与配置
一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
  原理：个体差异原理 人与人不同
工作差异原理 岗与岗不同
人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）
员工素质测评的类型：
选拔性测评（目的：选拔优秀员工、特点：强调测评的区分功能；测评标准刚性；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级）
开发性测评（目的：以开发员工素质）
诊断性测评（目的：了解现状或查找根源；特点：测评内容或精细或广泛，结果不公开，有较强的系统性）
考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。
员工素质测评的主要原则：客观测评与主管测评相结合
定性测评与定量测评相结合
静态测评与动态测评相结合
素质测评与绩效测评相结合
分项测评与综合测评相结合

二、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
  员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、 当量量化（权重）
员工素质测评的标准体系：素质测评的要素，由标准（从标准表示的形式来看有：评语短句式、设问提示式、方向指示式；根据测评指标操作的方式有：测定式、评定式）
标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度）
标记
测评标准体系的构成，分为横向结构和纵向结构2方面
横向结构由：结构性要素（身体素质、心理素质），行为环境要素，工作绩效要素组成
纵向结构由：测评内容，测评目标，测评指标组成
测评标准体系的类型，：效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。

三、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
  品德测评法有： FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）
         投射技术测评法（其特点：目的具有隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反应的自由性）
知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

四、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
  素质测评的准备阶段：1、收集必要的资料，2、组织强有力的测评小组（坚持原则，公正不偏；有主见，
善于独立思考；有一定的测评水平；有一定的文化水平；
有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测
评对象）
3、测评方案的制定（确定被测评对象范围和测评目的，设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准，编制或修订员工素质能力测评的参照标准）
4、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）
素质测评的实施阶段：1、测评前的动员，2、测评时间和环境的选择（测评时间、测评环境）
3、测评操作程序：1）报告测评指导语（1、员工素质测评的目的；2、强调测评与
测验考试的不同；3、填表前的准备工作和填表要求；4、举
例说明填写要求；5、测评结果保密和处理，测评结果反馈）
2）具体操作（单独操作优点：严格依据测评参照标准的内容，缺点：花费时间较多；对比操作缺点：增加了主观成分）
3）回收测评数据
素质测评结果的调整：1、引起测评结果误差的原因（测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足）
2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用有算术平均数和中位数），离散趋势分析（差异量数是标准差），相关分析、因素分析
         3、测评数据处理
. 综合分析测评结果：1、测评结果的描述：分为数字和文字描述
         2、员工分类：标准有2种调查分类标准和数学分类标准
         3、测评结果分析方法 3种 ：要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据
素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。综合分析法是对测评指标
进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
曲线分析法

五、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
面试的内涵：面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
其特点：以谈话和观察为主要工具，面试是一个双向沟通的过程，面试具有明确的目的性，面试是按照预先设计的程序进行的，面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
  面试的类型：根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是
指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和
评分标准结构化。
         根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
         根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
         根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
  面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
         2、结构化面试成为面试的主流
         3、提问的弹性化
         4、面试测评的内容不断扩展
         5、面试考官的专业化
         6、面试的理论和方法不断发展
  面试的基本程序：1、面试的准备阶段：1）制定面试指南（面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和
顺序，面试提问技巧，面试评分方法）
2)准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题）
3)评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表）
4) 培训面试考官
2、面试的实施阶段：1)关系建立阶段（采用封闭性问题）
2)导入阶段（采用开放性问题）
3)核心阶段（采用行为性问题）
4)确认阶段（采用开放性问题）
5)结束阶段
3、面试的总结阶段：1)综合面试结果（综合评价，面试结论）
2)面试结果的反馈（了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者的信息反馈）
3)面试结果的存档
4、面试的评价阶段：总结经验，为下一次的面试设计做准备。
六、简述面试的常见问题、实施技巧、注意事项。
面试中常见的问题：面试目的不明确，面试标准不具体，面试缺乏系统性，面试问题设计不合理，面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
面试的实施技巧：1、充分准备，2、灵活提问，3、多听少说，4、善于提取要点，5、进行阶段总结，6、排除各种干扰，7、不带个人偏见，8、在倾听时注意思考，9、注意肢体语言沟通
面试的注意事项：1、简历并不能代表本人，2、工作经历比学历更重要，3、不要忽视求职者的个性特征，4、让应聘者更多的了解公司，5、给应聘者更多的表现机会，6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，7、关注特殊员工，8、慎重做决定，9、面试考官要注意自身的形象

七、简介结构化面试的实施程序、开发方法和类型。
实施程序：1、构建素质模型（1、组建测评小组，2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本，3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征，4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表，5、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型）
2、设计结构化面试提纲（1、拟定素质测评指标，2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷；3、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性；4、编写结构化面试大纲）
3、制定评分标准即等级评分表
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（要求考官具有相关的专业知识，要求考官有丰富的社会工作经验，要求考官掌握相关的测评技术，要求考官具有良好的个人品德和修养）
5、结构化面试及评分
6、决策
结构化面试的开发包括：测评标准的开发，结构化面试问题的设计，评分标准的确定
结构化面试问题的类型：1.背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经验性问题 5.情境性问题
6.压力性问题 7.行为性问题

八、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
  行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息：一是应聘者过去的工作经历；二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：用过去的行为预测未来的行为，识别关键性的工作要求，探测行为样本
   行为描述面试的假设前提：1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为；2)说和做是截然不同的两码事。
行为描述面试的要素：1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务；
2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标
3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；
4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的
结果。

九、简述招聘决策中的群体决策法及其特点。
1、建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2、实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。
3、作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
特点：1．决策人员的来源广泛（企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工）
2．决策人员不唯一；3．提高了招聘决策的科学性与有效性。

十、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。
无领导小组讨论的类型：根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。
根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。
无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应，能在被评价者之间产生互动，讨论过程真实，易于客观评价，被评者难以掩饰自己的特点，测评效率高
无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其他成员影响，被评者的行为仍然有伪装的可能

十一、简述无领导小组讨论的操作流程。
前期准备：1、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）
2、设计评分表（评分标准、评分范围）
        3、编制计时表（发言时间是测试点之一）
        4、对考官的培训（培训与模拟评分）
         5、 选定场地（环境与场地安排）
         6、确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）
      具体实施阶段：1、宣读指导语（规范）
         2、讨论阶段（观察要点：发言内容，发言的形式和特点，发言的影响））
3、评价与总结（考官从以下几方面评估：参与程度，影响力，决策程序，任务完成情况，团队氛围和成员共鸣感）

十二、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。
无领导小组讨论题目的类型：开放式问题（如：事业的成功取决于哪些因素）
两难式问题（如：两条信息上报一条）
排序选择型问题（如：多项选择问题，如遇险问题）
资源争夺型题目（如：6城市申办城市运动会）
实际操作型题目（如：搭积木）
      设计题目的原理：联系工作内容，难度适中，具有一定的冲突性
      无领导小组讨论的题目设计流程：1、选择题目类型
         2、编写初稿（注意：团队合作；广泛收集资料：与人力部门沟通，与直接上级沟通，查询相关信息）
         3、调查可用性：重要在于确认是否广为流传
         4、向专家咨询（咨询以下内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。题目是否需要继续修改完善）
5、初测（主要试测题目的难度、平衡性）
        6、反馈、修改、完善（主要意见：参与者的意见，评分者的意见，统计分析的结果）

第三章 培训与开发
一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法。
1、培训需求分析（目标：确员工现有技能水平和理想状态之间的差距
  方法：测评现有成绩，估计它与理想水平的差距）
2、工作岗位说明（目标：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据
  方法：观察查阅有关报告文献）
3、工作任务分析（目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难
方法：对将要涉及的培训进行分类和分析）
4、培训内容排序（目标：排定各项学习内容或议题的先后次序
方法：界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序）
5、描述培训目标（目标：编制目标手册
方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工）
6、设计培训内容（目标：根据培训目标确立培训具体项目和内容
方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目）
7、设计培训方法（目标：根据培训项目的内容选择培训方式方法
方法：采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策）
8、设计评估标准（目标：选择测评的工具，明确评估的指标和标准
方法：采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价）
9、试验验证（目标：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进
方法：征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善）
我国常用的教学设计程序：1）确定教学目的
2）阐明教学目标
3）分析教学对象的特征
4）选择教学策略
5）选择教学方法及媒体
6）实施具体的教学计划
7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正

二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序
1、培训课程的要素：1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员
2、培训课程设计的基本原则：1）培训课程设计要符合企业和学员的需求
2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律
3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发
3、培训课程设计的程序：1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划
2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析
3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程
4）课程模块设计
5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排
6）课程演练与试验
7）信息反馈与课程修订

三、培训课程内容选择的基本要求和不同企业发展阶段采取不同的培训内容。
基本要求：1、相关性：其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势
2、有效性：这是判断培训水平高低的一个重要标准
3、价值性：培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求
不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1．创业初期（应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力）
2．发展期（应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能）
3．成熟期（推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质）
上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程

四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型与特点
1、企业外部培训师：
优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资
2）可带来许多全新的理念
3）对学员具有较大的吸引力
4）可提高培训档次，引起企业重视
5）容易营造气氛，获得良好的培训效果
缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险
2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性
3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵
4）聘用成本较高
开发途径：1）大中专院校教师
2）专职培训师
3）顾问公司聘请培训顾问
4）聘请本专业的专家、学者
5）通过网络联系、寻找
2、企业内部的培训师：
优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果
2）与学员相互熟悉之间交流顺畅
3）培训相对易于控制
4）成本较低
缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度
2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍
3）看待问题受环境影响，不易上升高度
3、培训教师的选配标准：
1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验
3）具有培训授课经验和技巧
4）能熟练适用培训教材及工具
5）具有良好的交流与沟通能力
6）具有引导学员自我学习的能力
7）善于在课堂上发现并解决问题
8）积累与培训内容相关的案例与资料
9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题
10）拥有培训热情和教学愿望

五、简述培训手段的设计方法
1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法
2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段
3、充分考虑学员的兴趣与动力
4、评估手段的可行性

六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172—P173）
企业管理人员的一般培训内容：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧
企业高层管理人员的培训：1、高层管理人员的培训方式
2、接班人的教育培训
广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如：
1、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；
2、参加公司外部的各种研讨班；
3、到国内外高等学校的工商管理学院进修；
4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
5、将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
管理技能开发的基本模式：1、在职开发
2、替补训练：替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。
替补训练的优点：训练周密，极大地增强开发者的积极性和主动性。
替补训练的缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；
已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气；