《销售管理》教案__(第一章第七章).doc

《销售管理》
教案

课程名称：
销售管理
课程类型：
□ 理论课 √理论、实践课 □ 实践课
学 时：
64
学 分：
4
授课教师：

授课班级：
07市场营销1班
授课学期：
2008 至2009 学年第 二 学期
教材名称：
《销售管理》
参考资料：
1．《销售管理》 李先国主编
2．《营销管理》菲利普·科特勒
3． 《市场营销基础与实务》

2009年 2 月 8 日
《销售管理》 课程教案
授课题目： 第一章 销售管理概述
教学时数：
4学时
授课类型：
ü 理论课 □ 实践课
教学目的、要求：
1、掌握销售、销售管理管理的涵义，销售管理计划制定
2、熟悉销售管理的职能
3、了解企业销售活动过程
教学重点：
1、销售
2、销售管理
3、销售管理的计划职能
4、销售管理的控制职能
教学难点：
1、销售管理的计划职能
2、销售管理的控制职能

教学方法和手段：
教学方式：讲授、讨论、案例分析；

教学辅助手段：板书、引入教学辅助资料并通过师生互动，激发学生对该门课程的兴趣。

教学条件；
教学场地为教学楼504教室、105教室

参考资料；
月刊：《销售与管理》，郭星主编，内蒙古新华报业中心
中国营销传播网：
第一营销网：、
杂志：《成功营销》，执行出品人、主编孙小凡，主管：中华全国供销合作总社，主办：北京商业管理干部学院。
第 1 页 《销售管理》 课程教案
教学内容及过程
旁批
教学引入（可选）：
开设《销售管理》课程的原因，阐释学习本门课程的重要性和意义。其中，引入近期相关政策和实际企业销售管理方面的案例。

教学内容与教学设计：
第一章 销售管理概述

第一节 销售
一、销售
销售是商品的生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购买者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相互关联的活动。
美国、英国、日本以及专家学者对销售的理解各不相同。
提问并讨论回答：
你对销售的理解是什么？
二、 销售概念的理解：
1、 销售时经营思想和经营意图。
2、 销售的核心是交换。
3、 销售是一种管理过程。
4、 销售是一门科学和艺术。
5、 销售活动时相互联系和制约的。
销售功能在企业中扮演着重要的角色。
补充知识：
当然销售仅仅是企业市场营销活动的一个部分，杜拉克曾经说过，销售
只是市场营销冰山上的顶尖而已，销售是建立在与其他营销活动相配合的基础上的，没有其他营销活动，如营销调研、产品开发、产品定价等，企业的 销售活动也就不可能顺利完成，因此，销售必须服从企业整体的市场营销。
三、 企业销售活动过程：
1、寻找顾客
2、鉴别顾客
3、访问顾客
4、销售展示
5、终结成交
6、售后服务
备注：最终成交并不是销售过程的结束。
四、 销售活动的分类：
1、零售销售：主要包括为个人、家庭消费而出售的产品和服务的活动，它包括从事这些活动的人员和组织。
2、产业销售：指的是批发层次的销售活动，按照顾客分类为三种，对中间商的销售、使用厂家的销售、对机构使用者的销售。
补充知识：
1、产业销售与零售销售的异同
2、零售销售是一个适时的指标，关于消费者的主要消费模式以及会因正常季节变动，节假日，交易日不同而调整。其实是零售销售数额的统计汇总，凡以现金或信用卡方式付帐的商品交易均是零售业的业务范围，服务业所发生的费用不包括在零售销售中。零售数据对于判定一国的经济现状和前景具有重要指导作用，因为零售销售直接反映出消费者支出的增减变化。

第二节 销售管理

销售管理是企业营销管理中的重要环节之一，销售管理就是对企业销售活动的管理，以确保企业销售活动正常顺利地进行，使企业能够实现预定的经营目标。
销售管理的四大中心内容：区域市场管理、销售计划、销售活动管理、销售成果管理。
一、销售管理的概念：
是指为实现企业整体销售目标、把握市场机会和实现商品交换，而进行的包括建立销售目标、协调各种销售工具、制定销售预算、设计销售方案、评估和控制销售行动等一系列具体管理活动过程。
1、 广义：企业对市场营销活动的总和管理。
2、 狭义：企业对销售人员的管理。
3、 销售管理是实现销售商品，取得销售收入的一系列过程，是站在企
业整体的立场上对企业销售活动的管理。
二、销售管理过程步骤
1、销售环境分析
2、明确企业销售目标
3、制定全面的销售计划
4、确定企业销售管理的总预算和总体销售活动预算
5、客户管理
6、控制企业销售过程，提高销售效果
7、对企业销售业绩进行科学的评估
三、销售管理的作用
1、可以密切企业与中间商、消费者的关系，使企业更好地了解消费需求，及时满足市场和用户的要求。
2、是提高企业经济效益的重要手段。
3、是开拓新市场和扩大销路的重要途径。
4、是增强企业应变能力的必要条件。
5、是增强企业竞争能力的重要措施。
四、销售管理的原则和目标
1、原则：主动性、灵活性、为用户服务、经济效益。
2、目标：
（1）定量目标和定性目标
（2）总体目标、中间目标和具体目标

第三节 销售管理职能

销售管理过程是不断循环的运转过程，企业销售管理不仅是不断地调整
整个企业系统适应消费需求的过程，而且还是企业内部各种职能协调配合的过程，每一次销售活动都意味着一个管理过程，是企业销售管理五项职能协调运转的过程。
企业销售管理的五项职能：计划、组织、人员配置、指挥、控制。
一、计划职能
计划职能是企业销售管理的首要职能，贯穿于企业销售管理全过程，是企业进行销售管理过程的灵魂。
1、环境与形式分析：SWOT（详见教材P11表1-2的企业竞争分析指标）
2、把握机会，规避威胁：
（1）做好销售预测，制定销售目标。
（2）制定部门的目标体系。
（3）制定具体的行动计划。
二、组织职能
组织职能是企业为达到销售目标，在实施企业销售方案过程中对所需要的资源的调配。
1、销售组织结构设计的五项原则：
层次原则、统一指挥、管理幅度、直线与参谋、专业化
2、企业的销售组织与企业内外部环境和企业的经营指导思想密切联系，不断发展变化。影响企业销售部门组织形式的因素包括①外部环境；②企业的经营思想；③企业所处的发展阶段、业务范围和经营战略。
三、人员配备职能
人员配备职能是为各个岗位配备合适的人员，确定合理的报酬和奖酬制度。
企业销售管理过程中需要配备三个层次的人员:
1、高层——决策层（销售经理）
2、中间层——执行层（区域经理）
3、操作层
四、指挥职能
指挥职能是保证企业正常经营、完成计划任务不可缺少的条件。
1、 传递消息
2、 激励人员
提问并讨论回答：
销售人员工作有何特殊性，如何进行有效激励？
五、控制职能
控制职能即是通过对销售目标控制、对销售战略和计划的效果进行衡量与评价，并采取修正措施以确保销售目标的实现。
1、 年度销售计划控制
（1） 目的
（2） 主要工具
（3） 主要步骤
（4） 主要内容
①销售分析：销售差距分析、地区销售量分析
②市场占有率分析
三个影响因素（见教材P25）
方法：整体市场占有率、目标市场占有率、相对市场占有率
③销售费用率分析
2、获利能力控制
（1）营利能力分析
（2）选择调查方案
3、战略控制
战略控制是确保企业销售目标、策略和系统能最佳地适应目前和未来销
售环境的一种控制形式。其目的是确保企业目标、经营政策、销售措施与市场销售环境相适应。

本章案例链接：
有关三株的报道一、二、三、四

作业布置：

完成本章课后思考训练中的单选题、多选题和简答题。

课后小结：

引入案例“金融危机下企业销售策略的选择”，讲解并分析。

引入案例：
分析“采用不同访问方法在不同企业中的不同产品销售的企业”案例，引导学生讨论并发言。

注重从三个方面全面透彻地理解销售管理的概念。

熟悉教材中P13-P20：关于计划职能方面的各种计划样表。

管理案例：
雅客食品广州区域经理：史强浅谈“如何合理激励销售人员”。

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《销售管理》 课程教案
授课题目： 第二章 销售部门的职责
教学时数：
4学时
授课类型：
√理论课 □ 实践课
教学目的、要求：
1、掌握销售组织模式的内涵；熟悉各种类型销售组织模式；了解销售组织模式的创新。
2、掌握销售部门工作分析方法；熟悉销售部门的作用；了解销售部与市场部的关系。
3、掌握销售经理的职能；了解各种类型的销售经理角色。
4、掌握销售人员的主要活动；熟悉销售人员的基本职责；了解销售人员在销售管理中的作用。
教学重点：
1、区域型销售组织模式
2、产品型销售组织模式
3、顾客型销售组织模式
4、职能型销售组织模式
5、销售部门的作用
6、销售部门工作分析
7、销售部与市场部的关系
8、销售经理角色、销售经理职务分析和销售经理的职责
9、销售人员在销售管理中的作用。
10、售人员的主要活动。
11、销售人员的基本职责。
教学难点：
1、销售经理角色
2、销售部与市场部的关系
教学方法和手段：
教学方式：讲授、讨论、案例分析；

教学辅助手段：板书、引入教学辅助资料，并通过小组讨论、师生互动，促进学生积极思考。

教学条件：
教学场地为教学楼504教室、105教室
参考资料：
中国营销传播网：

《销售管理》 课程教案
教学内容及过程
旁批
第二章 销售部门的职责

第一节 销售组织模式

一、区域型销售组织模式

销售经理
A地区经理
B 地区经理
C地区经理

1.优缺点：
（1）优点：责任清晰明确；
与顾客关系密切；
销售费用比较低；
管理费用比较低。
（2）缺点：分工不够专业；
不适应全国性零售连锁企业发展的需求；
区域间的协调和统一较为困难。
2.组织规划设计应考虑因素：
（1）区域销售规模和销售潜力
（2）区域销售评估情况
补充阅读材料：创新区域型销售组织 提高企业市场竞争力 （P43-P50）
讨论:如何建立具有创新激情与活力的营销分支机构？如何科学、合理地配置营销人员？如何支持企业在区域市场上的超强竞争能力？
二、产品型销售组织模式

销售经理
A产品经理
B产品经理
C产品经理
A品牌经理
B品牌经理

1.优缺点：
（1）优点：实行专业分工；
协调产销关系；
及时为顾客提供优质服务，及时处理市场上出现的问题；避免销售人员由于品种过多而对不大重要的品种的忽略。
（2）缺点：协调困难，产品管理容易在企业内部产生矛盾冲突；
产品经理不易熟悉除产品外的其他业务；
管理系统成本较高。
2.组织规划设计应考虑因素：
（1）企业经营的产品种类很多，产品性能有较大差异；
（2）产品比较复杂；
（3）客户分布在不同行业，并且行业之间差异较大；
三、顾客型销售组织模式

销售经理
A类顾客经理
B类顾客经理
C类顾客经理
区域经理

1.优缺点：
（1）优点：更好地服务顾客和满足顾客的需求；
有利于与顾客建立良好的战略伙伴关系；
为新产品开发提供思路。
（2）缺点：培训费用上升；
重要顾客的流失对企业经营影响很大；
销售费用上升；
销售人员非正常离职严重影响企业销售正常进行。
2.组织规划设计应考虑因素：
顾客型销售组织模式适用于顾客可以按一定标准分类的企业，针对不同的顾客，安排不同的销售人员，提供不同的服务。
补充阅读材料：如何进行重点客户管理 （P52-P56）
讨论：为什么要关注重点客户？
四、职能型销售组织模式

销售经理
销售部
零售部
电话销售部
区域经理

1.优缺点：
（1）优点：有利于培养销售专家；
分工明确，减少摩擦。
（2）缺点：费用大；
销售活动缺乏灵活性；
在考核时责任不太明确。
2.组织规划设计应考虑因素：
适用于需要大量售后服务的产品经营企业，在产品销售过程中，其售前、售中、售后的服务工作的内容、技能不同，在销售过程中，销售工作可以按销售内容不同进行分解。

第二节 销售部门的职责
一、销售部门的作用
销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。
二、销售部门工作分析
销售部门在企业整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。
主要活动：
1． 销售过程
（1）分销
（2）产品陈列与展示
（3）销售活动记录、
（与市场部门配合）
（4）销售预测、
（5）价格政策制定
2． 客户管理
（1）客户访问
（2）客户信用控制 ———— （与财务部门配合）
（3）货款回收与欠款追讨
（4）客户服务与客户联络
（5）客户订单处理
3． 销售管理
（1）实现企业销售量目标；
（2）销售人员招募和培训；
（3）销售业绩评估；
（4）销售会议与销售沟通；
（5）销售促销与销售竞赛
A．销售人员激励
B．销售人员培训
三、销售部与市场部的关系
1．销售部与市场部同属于企业的市场营销功能组织，市场部是决策制定部门，销售部是决策执行部门；
2．市场部主要工作是规划企业仅够的经营业绩，主要集中在市场调研、产品发展等较长远的市场营销规划与管理工作，而销售部主要工作则是完成企业近期的经营业绩，侧重于产品的销售、与顾客的关系、对经销渠道的管理等需要在短期内取得效益的营销工作。
3．销售部与市场部的最终目标都是扩大产品的销售量与市场占有率，为企业创造最佳的销售业绩，实现企业的经营目标，但工作各有侧重，相互补充，相互支持，密不可分。
举例：
某食品生产企业市场部与销售部的主要职责分工一览表 （详见教材P62）
销售部与市场部设置举例 （详见教材P63-P64）

第三节 销售经理的职能
一、销售经理角色
1．工兵型销售经理
销售业务 名义上的销售经理
2．两头兼顾的销售经理
顾此失彼、身心疲惫、处境两难
销售业务
销售组织管理
3．真正意义上的销售经理
销售管理工作 使企业销售工作最有效益
补充阅读材料：方生的工作是管理而不是销售（P65）
讨论：你对方生的工作是如何评价的？
二、销售经理职务分析
1．销售管理：最主要的工作
市场调查与分析、销售计划的制定、销售政策的制定、密切客户的关系、明确销售人员工作目标、渠道管理防止价格混乱和窜货、处理投诉、加强售后服务管理
2．客户的营销顾问：对客户进行销售业务的帮助和指导
3．客户分析：分析客户统计资料、确定客户信用额度
4．推销技能指导：帮助新销售人员提高业务水平
5．销售业务工作：精通销售业务的各个环节和各项工作
补充阅读材料：教练式销售经理（教材P68）
三、销售经理的职责：
需求分析、竞争分析、销售目标确定、销售策略制定、销售计划制定、销售人员管理、资金管理、信息管理、销售分析
案例分析：一个区域销售经理的工作体会（教材P76-P80）
问题：怎样评价一个区域销售经理的工作？

第四节 销售人员的职能
一、销售人员在销售管理中的作用
1．与客户建立长期的业务关系
2．密切客户关系
3．加强客户合作，提高销售业绩
4．加强客户和市场信息管理
5．制定良好科学的访问计划
6．充分展示产品
7．积极参加会议，提高业务水平
8．招募和培养新销售人员，促进企业发展
二、销售人员的基本职责和主要活动
1．区域市场环境分析与评估
区域市场需求、竞争分析以及营销机会的评估
2．区域市场管理
（1）销售计划制定与实施；
（2）发掘、评估及选择顾客；
（3）访问计划的制定与实施；
（4）商品展示；
（5）销售促进活动实施；
（6）销售分析、销售统计；
（7）客户信息调查；
（8）行政事务；
（9）帐款回收；
（10）销售事务；
（11）招募和培养新销售人员。
3．沟通
（1）拜访新开发客户与渠道客户合作
（2）平时的客户访问与客情维系
（3）售后服务的与异议处理
补充内容：处理顾客异议
l 顾客异议产生的原因：顾客希望购买决策正确而对推销活动的关注；
顾客主观和客观情况的原因；销售企业的不足。
l 处理顾客异议的基本策略：欢迎并倾听顾客异议；避免争论和冒犯
顾客；预防和扼要处理顾客异议。
l 处理顾客异议的方法：（1）询问处理法（2）转折处理法3）补偿处
理法（4）直接否定法（5）举证法。

作业：
案例分析“一个区域销售经理的工作体会”（见教材p76）
课后小结：

举例引入实际企业的销售组织模式。

详见教材P68：
销售经理职责一览表

《销售管理》 课程教案
授课题目： 第三章 销售人员激励
教学时数：
8学时
授课类型：
√理论课 □ 实践课
教学目的、要求：
1、 了解销售人员行为模型；熟悉销售人员行为的决定因素；掌握销售人员报酬与满意度的关系。
2、 熟悉销售人员角色定位；了解角色冲突与角色模糊对销售人员的影响。
3、熟悉销售人员的个人特征、环境条件及组织变量对动机的影响。
4、掌握销售目标和业绩考核标准的关系、评价激励项目与选择最佳激励组合；熟悉销售费用的报销制度；了解企业销售人员激励计划、销售竞赛组织。
教学重点：
1、销售人员行为模型
2、销售人员行为的决定因素
3、销售人员报酬和满意度
4、销售人员角色的认定
5、角色冲突与角色模糊对销售人员心理和行为的影响
6、销售人员的角色精确性
7、销售人员的个人特征、环境条件及组织变量对动机的影响
教学难点：
1、销售人员行为的决定因素
2、销售目标和业绩考核标准的关系、评价激励项目与选择最佳激励组合
教学方法和手段：
教学方式：讲授、案例讨论；

教学辅助手段：板书、引入教学辅助资料，通过课堂小组讨论，促进学生积极思考。

教学条件：
教学场地为教学楼504教室、105教室

参考资料：
中国营销传播网：

《销售管理》 课程教案
教学内容及过程
旁批
教学引入：
销售人员与其他企业工作人员不同，他们往往在一个销售区域单兵作战，因此对销售人员的管理与其他人员不同，他们自我管理的要求就非常的高。
因此，对销售人员的激励工作就具有非常重要的意义。

教学内容与教学设计：
第三章 销售人员激励

第一节 销售人员行为特征

一、销售人员行为模型
个人、组织和环境变量
动机
技能水平
才能
角色认知
角色冲突
角色模糊
角色精确性
行 为

报酬
内部的
外部的

满意度
内部的
外部的

二、销售人员行为的决定因素
1．动机
出发点：
（1）对工作努力导致的业绩变化的估计——预期
（2）对改善销售业绩将导致特定报酬增加的可能性估计——工具
（3）对因业绩改善而增加报酬的渴望程度——报酬效力
2．技能水平
（1）职业技能
（2）人际关系技能
（3）普通管理技能
（4）销售演示技能
（5）对销售工作喜欢或偏好的程度
3．才能
普通才能：智力、认知能力、语言能力、数学能力、销售才能等
个性变量：责任感、支配欲、社交性、自尊、创造力与灵活性、
对成功或内部报酬的需求、对权力或外部报酬的需求
4．角色认知
角色冲突
角色模糊
角色精确性
5．个人、组织和环境变量
对销售人员行为和业绩产生直接影响作用
三、销售人员行为的后果——报酬和满意度
1．报酬
外部报酬
内部报酬
2．满意度
衡量销售人员工作满意度可以七个方面进行分析：工作本身、同事关系、上级监督、公司的政策与支持、收入水平、晋升机会、客户情况等。
可分为：内部满意度、外部满意度

第二节 销售人员的角色认知
销售人员对其角色伙伴的期望和需求感知严重影响其销售工作的业绩。
一、 销售人员角色的认定
销售人员角色的界定是一个连续的过程：
1．受到正式或非正式的作用的影响
2．感受到期望和压力，产生角色模糊、角色冲突和角色精确性
3．对角色感知付诸行动
二、角色冲突与角色模糊对销售人员心里和行为的影响
角色伙伴：影响销售人员完成工作的各种人员
（高层管理层、销售经理、客户、家庭成员）
各角色伙伴对销售人员的期望不同，对其产生心理和行为两个方面的影响：
1． 心理影响：
（1）角色冲突：销售人员与角色伙伴需求之间存在矛盾，陷入一种“夹击”心理状态。
影响外部满意感
（2）角色模糊：销售人员对所要完成任务缺乏足够信息，或不清楚角色伙伴的期望，对完成工作产生疑虑。
影响内部满意感和外部满意感
2． 行为影响：
（1）影响企业忠诚度
（2）影响销售业绩
3． 通过管理机制化解销售人员的角色冲突和角色模糊
（1） 招聘：心理素质
（2） 培训和教育：
一方面建立良好的心理防御机制；
另一方面学会分析冲突原因。
（3） 销售经理：提供帮助、掌握监督尺度、对期望和要求的沟通
三、人员的角色精确性
销售人员对其角色伙伴需求感知的准确程度，即感知期望于实际期望的一致程度。
由工作活动、业绩、报酬三者关系派生握
阅读材料：业绩不佳销售人员的八大通病（教材P93-P96）
讨论：这些问题你身上有吗？
课堂讨论：销售人员角色定位（教材P96-P100）
讨论：你是怎样理解销售人员角色定位的？

第三节 销售人员动机的因素分析
要对销售人员进行有效的激励，首先必须掌握影响销售人员动机的因素，然后再采取相对应的措施。
一、 销售人员个性特征对动机的影响
1.销售人员对目前报酬的满意感不同
（1）马斯洛需求层次论
（2）赫兹伯格激励理论（双因素理论）
课堂讨论：企业在销售管理中付给销售人员的报酬多少是合理的？达到一定量后，销售人员对连续增加报酬的兴趣是否依然存在？在什么样的条件下非物质性报酬在影响销售人员的积极性？
2.人口统计特征
影响销售人员动机的人口统计特征主要包括年龄、家庭情况和受教育程度等。
3.工作经验
4.心理特点
（1） 自信心
（2） 成就感
（3） 智力
（4） 自尊心
5.业绩归因
销售人员一般会把业绩的好坏归因为以下几点：
（1） 个人技能和能力、
（2） 努力程度和工作情绪、
（3） 销售任务和性质
（4） 所在地区的竞争状况
（5） 广告投入和公司支持
（6） 自己的运气
讨论：如果你是销售经理，对此你如何办？
二、环境条件对销售人员动机的影响
一般而言，企业无法控制环境对销售业绩的影响，但了解环境因素对销售业绩的影响是非常有必要的。
1． 产品的稳定性
2． 产量限制
3． 竞争地位
4． 区域销售潜力
三、组织变量对销售人员动机的影响
组织变量是指企业对销售人员监督的严密程度、控制幅度、沟通频率、对销售人员业绩评价标准、激励政策等。
1． 监督变量
2． 控制幅度
3． 沟通频率
4． 销售人员对业绩评价标准的影响
5． 企业激励政策

第四节 销售人员激励
对不同类型的销售人员采取不同的激励方式
一、确定销售目标和业绩考核标准
1．制定激励计划时必须首先搞清销售人员应该做哪些事：
（1）调查销售人员目前工作时间是如何分配的。
（2）正确评价公司各种目标和客户管理政策。清楚企业各种目标的重要程度和优先需要解决的问题。
（3）根据目标的相对重要性，确定哪些销售职能和销售业绩需要销售人员更加关注和重视。
这样，激励计划的制定就有针对性，也就能够更合理分配报酬，调动员工的积极性。
2．建立销售人员的业绩考核标准应注意的原则：
（1）要考虑各销售区域的潜力、规模和销售人员的素质的差异等问题。
（2）平均销售的业绩可能因各销售人员的业绩偏差而较一般市场标准低；非数量型的标准难求平均值，但对考核销售人员也非常重要。
二、评价激励项目与选择最佳激励组合
不同的销售人员或同一销售人员在不同时间需要不同的激励方式。
1．财务激励项目
（1）薪金：固定报酬（底薪），由销售人员的经验、能力、工作时间以及上司对他的评价来决定。
（2）佣金：对销售人员实现销售量或销售额而支付的一种报酬。
（3）奖金：向完成或超额完成业绩人员所支付的报酬。
（4）福利：满足销售人员安全方面的需求。
（5）销售竞赛：鼓励销售人员超常发挥，以达到短期的特定目标。
2．财务激励制度比较分析
（1）纯薪金制：以工作时间作为计酬基础，与工作业绩无直接联系。
（2）纯佣金制：以销售人员实现的销售额（销售数量或销售利润），按一定比例支付报酬的一种激励制度。
（3）混合制：底薪加佣金（奖金）的薪金制度。
实行时应注意几个问题：
第一，佣金和奖金等刺激性报酬在总报酬中所占的比例问题
第二，刺激性报酬的最高限制
第三，销售指标的却认
第四，支付刺激性报酬的时间
三、适当的激励标准
激励标准是否合理的衡量标准：
1．企业目标
2．利润水平
3．销售人员对激励量的预期
四、销售费用报销制度
1．合理费用的无限制报销制度
2．又限制的报销制度
3．无报销适度
五、销售竞赛
条件：明确的竞赛目标
激动人心的主题
赢得报酬的合理概率
能吸引人的报酬
公平合理的竞赛
案例分析：
三株公司的销售人员管理（P122-P123）
讨论：1．以市场论英雄在什么样的条件下是可以的？
2．销售人员工作目标的确定对销售人员心里的影响有哪些？
3．你对三株公司的用人思想和考核方法有何看法？

作业：
补充案例并分析讨论。

课后小结：

举例导入本章内容。

详见本章3.2
通过补充阅读材料，展开讲解。

销售人员日常工作（P92-93表3-1）

讨论：为什么自信心会影响销售人员的工作？

详见教材：
销售人员的激励（P104-106）

《销售管理》 课程教案
授课题目： 第四章 销售人员管理 4.1
教学时数：
2
授课类型：
√理论课 □ 实践课
教学目的、要求：
1． 了解决定企业销售人员数量的因素；

2． 掌握工作负荷法确定销售人员规模的方法。

教学重点：
1．决定企业销售人员数量的因素。
2．工作负荷法。

教学难点：
增量分析法

教学方法和手段：
教学方式：讲授、师生互动、

教学辅助手段：板书

《销售管理》 课程教案
教学内容及过程
旁批
教学引入：
讨论：如何确定销售人员规模
教学内容与教学设计：
4.1 销售人员规模设计

一、决定企业销售人员数量的因素
1．公司的业务量增长状况
2．人员流动率
人员流动率 = 一段时期内新雇用销售员人数 /这段时期内销售员的平均数
例题： 一个公司2008年一季度招聘20名新的销售员，第二季度招聘5名销售员，三季度招聘10名销售员，第四季度招聘15名销售员。四个季度在岗的销售人员数分别为105，100，92，103人。问该公司2008年的销售人员流动率？

二、工作负荷法
1．将该地区客户的数量，按其每年的营业量分为大小等级
2．确定每个等级内各个客户每年所需拜访的次数
3．将每个等级内之客户数乘以该等级每客户的拜访次数，加总后即得该地区的总工作负荷。
4．决定每个业务员每年平均可做几次拜访
5．将该地区之总工作负荷除以每个业务员每年平均拜访的次数即得销售人员应有之人数。
例题：
1. 详见教材P128
2. M公司有6000名客户，按每年的业务量大小分为A、B、C三个等级，分别占客户总数的20%、50%、30%，平均每年每个客户分别需要安排业务拜访36次、24次、12次。假设公司平均每个销售人员每年可以完成1000次业务拜访，问该公司至少需要多少销售人员？
解：该公司销售工作总负荷为：
6000*20%*36+6000*50%*24+6000*30%*12
=43200+72000+21600
=136800（次/年）
该公司需要销售人员：
136800/1000= 137（人）

补充阅读材料:
一、统计分析法
n=s/p
n——下年度所需销售队伍规模
s——下年度计划销售额
p——销售人员年人均生产率
缺点：
1）颠倒了因果关系
2）未考虑销售人员能力差异和销售区域潜力差异
3）没有考虑利润目标
二、工作量法
步骤：
1．编制企业所有客户的分类目录
2．确定为每类客户服务的频率及每次服务时间
3．计算出年工作总量
4．确定销售人员年工作时间
5．确定不同工作占销售人员总工作时间的比例
6．计算出销售队伍的规模
例题：M公司对A类客户每次访问1小时，B类客户30分钟，C类客户20分钟。公司销售人员实行8小时工作制，每周工作5天，每年有4周假期。业务拜访活动占销售人员总工作时间的40%。请问M公司需要多少销售人员？
解：
各类客户每年所需的访问时间：
A类 1200*36*1= 43200小时
B类 3000*24*0.5= 36000小时
C类 1800*12*1/3= 7200小时
总计：86400 小时
每位销售人员年业务拜访工作时间：
8*5*48*40%= 768小时
M公司需要销售人员：86400/768= 113（人）

特点:
简单易懂、可行性好、比较精确
三、增量分析法
前提：
只要增加的销售人员的边际销售利润大于边际销售成本，那么就继续扩大销售队伍，直至两者相等。
步骤：
1． 确定每一个销售区域的市场潜量
2． 确定每1%市场分额中本企业销售量
3． 估计不同数量的等潜量销售区域可能实现的总销售额
4． 选择保持利润最大的销售队伍规模
例题：详见教材131
启示：
企业提高营销努力的做法是有限度的，各种刺激销售的措施都应保持在合理的范围之内，否则，物极必反，过度扩张销售队伍规模是得不偿失的。

80/20法则

注：此M公司同
工作负荷法中
例题2

《销售管理》 课程教案
授课题目： 第四章 销售人员管理 4.2
教学时数：
2
授课类型：
√理论课 □ 实践课
教学目的、要求：
1．掌握销售人员选择的条件；
2．熟悉销售人员选择的流程。
教学重点：
1．工作分析。
2．工作说明书的内容。
3．选择标准。
教学难点：

教学方法和手段：
教学方式：讲授、师生互动

教学辅助手段：板书、案例讨论、情景模拟、
教学条件：
教学场地为教学楼105教室

《销售管理》 课程教案
教学内容及过程
旁批

4.2 销售人员的选择

一、工作分析
对销售人员应承担的活动和责任进行工作任务和工作范围的分析，并明确该职位应具备的工作知识和工作能力。
二、工作说明书的内容
1．销售的产品和服务的性质。
2．销售对象的类型。
3．访问客户的频率。
4．访问的对象。
5．相关的职责，如信息收集和研究、特殊销售任务、客户服务活动、管理工作、市场报告写作、权力责任等等。
6．与企业其他人员间的关系，包括上司、下级、同时以及其他部门。
7．知识结构要求，产品知识，相关技术知