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,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第一章 管理与管理学概述,第一节 管理概述,第二节 管理学概述,第三节 管理者与管理者的角色,Page,2,本章重点,管理的概念、管理的对象,管理的职能,管理者的分类,管理者的角色,管理者的技能,Page,3,开章案例 海尔的“OEC”管理法,Page,4,关于张瑞敏的种种,Page,5,第一节 管理概述,一、管理的概念,二、管理的对象,三、管理的职能,Page,6,管理的概念,管理是管理者在,特定的环境和条件,下，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等，以便有效达到,既定目标,的,过程,。,Page,7,Page,8,主体,A,环境,B,目的,C,过程,D,实质,E,Page,9,人力资源,A,财力资源,B,物力资源,C,Page,10,管理的对象,有形资源,信息资源,A,文化资源,B,环境资源,C,时间资源,D,科技资源,E,Page,11,关系资源,F,无形资源,管理者,计划,组织,控制,领导,组织目标,执行,实现,Page,12,管理的职能,第二节 管理学概述,一、管理学的概念,二、管理学研究的对象,三、管理学的特征,四、学习管理学的目的,五、学习管理学的方法,Page,13,综合性,A,实践性,B,复杂性,C,科学性,D,经济性,E,Page,14,艺术性,F,管理学的特征,理论联系实际,A,比较,研究,B,系统,观点,C,案例,分析,D,Page,15,学习管理学的方法,第三节 管理者与管理者的角色,一、管理者与管理者的分类,二、管理者的角色,三、管理者的技能,四、有效的管理者,Page,16,管理者的概念,所谓管理者，是指在一个组织中担负着对整个组织的资源整合，实现既定目标，从而进行计划、组织、领导和控制的人。,Page,17,案例讨论：管理者该干什么？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起,A,要的书发给了,B,，,B,要的书却发给了,A,之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。,请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理。,Page,18,管理者的分类,Page,19,某公司管理者分类,Page,20,Page,21,管理者的角色,人际关系方面,组织代表；领导者；联络人,信息传递方面,监听者；传播者；发言人,决策制定方面,企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者,Page,22,实例分析,张敏是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：厂里排放出来的废水污染了邻近的河流，因此，张敏必须到当地的环保局去为本厂申辩。,张敏,组织代表；发言人,钱江城是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。,钱江城,联络人,李民负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货。而包装车间想知道，现在他们该干什么。李民说，他会解决这个问题的。,李民,监听者；联络人；混乱驾驭者；谈判者,管理者的技能,罗伯特,卡兹(Robert Katz)曾在哈佛商业评论中发表了一篇题为能干的管理者应具有的技能的论文，指出管理者需要三种基本技能，即技术技能(Technical skills)、人际技能(Human skills)和概念技能(Conceptual skills)。,Page,26,Page,27,管理者层次与管理者所需技能之间的关系,Page,28,木匠皇帝,螃蟹效应,（一）,经济效益角度,（三）,组织文化角度,（二）,社会效益角度,（四）,个人成长角度,Page,29,有效的管理者,习题,1.“,兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话最能说明如下哪条管理原理？,A.,搞好企业，关键在于有没有一个合格的企业家,B.,搞好企业，就不可避免地要解聘无能的人，让“熊兵”下岗,C.,当好领导的关键，是要进行人力资源开发，把“熊兵”培养成“熊将”,D.,任何领导者都不免要与这些无能之辈共事,Page,30,2.,在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。鏖战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是：,A.,该军领导因不炮兵连长的表现而错误地处分了他,B.,炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导,C.,炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求,D.,炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手,Page,31,第二章 管理理论的形成与发展,第一节 中外早期的管理思想,第二节 管理理论的形成和演进,第三节 管理理论的发展与创新,在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类更具有更为重大和更为激烈的影响。,彼得,德鲁克,Page,33,本章重点,中外早期管理思想（道、儒、法、墨、兵、商）,古典管理理论代表人物及观点,行为管理理论代表人物及观点,Page,34,第一节 中外早期的管理思想,一、中国古代管理思想,二、西方古代的管理思想,三、国外工业革命时期的管理思想,Page,35,中国古代的管理实践,工程管理：长城、大运河、都江堰等,组织管理：中央集权统治,质量管理：赵州桥、景德镇瓷器,人力资源管理：科举制（选拔人才）,Page,36,一、中国古代管理思想,一、道家管理思想,二、儒家管理思想,三、法家管理思想,四、墨家管理思想,五、兵家管理思想,六、商家管理思想,Page,37,道家的管理思想,以弱胜强的管理策略,无为而治的管理原则,善下的用人思想,代表人物：老子、庄子,王霸杂合之道，无为而治,Page,38,我争者人必争，,极力争未必得。,我让者人必让，,极力让未必失。,不争既是大争,Page,39,儒家的管理思想,民生为本的管理思想,修己安人的管理目标,贵和中庸的管理标准,德礼之治的管理手段,代表人物：孔子、孟子、荀子等,王者之道，仁政德治,Page,40,孟子与荀子,Page,41,法家的管理思想,法、术、势是法家的主要论点,“法”是指管理的法律制度：定法、执法,“术”是指管理的策略手段：形名术、用人术、治奸术,“势”是指管理的权势威势：赞誉毁谤、奖赏惩罚、法律命令,代表人物：李悝、吴起、商鞅、申不害、慎到、李斯、韩非等,霸者之道，法制刑治,Page,42,吴起,杀妻求将,先后辅佐：,鲁国国君,魏国（魏文侯、魏武侯）,楚国（楚悼王）,Page,43,韩非与李斯,Page,44,李斯结局,秦二世二年（公元前,208,年）七月，李斯被,“,具五刑,”,，处死于咸阳，并诛灭其三族。,具五刑是秦律中规定的死刑适用方法。这是一种以极端残忍的肉刑与死刑并用的刑罚。,先黥,(,在人脸上刺字,),、劓（用刀割掉鼻子）、斩左右趾（砍掉左右脚趾），笞杀之（用藤条,/,荆条将人活活打死），枭其首（斩首并将首级示众），菹其骨肉（将尸骨剁成肉酱）于市（在人群聚集的闹市区执行），其诽谤詈诅者又先断其舌（有诽谤漫骂行为者，先割断其舌）。,Page,45,墨家的管理思想,管理目标,民富治国,人际关系,兼相爱、交相利,用人之道,尚贤,行政管理,尚同,代表人物：墨子,Page,46,儒侠和墨侠,儒侠是理论派，为侠提供理论基础和精神支柱，不主张使用武力。,墨侠是行动派，是侠的行为基础，以实际行动来体现自己的主张，帮助弱小抵抗侵略。,儒侠的人格和墨侠的行为，两者混合在一起就是战国时期侠的含义。,Page,47,1,、墨家是一个,纪律严密的学术团体,，有前后期之分，前期思想主要涉及社会政治、伦理及认识论问题，后期墨家在逻辑学方面有重要贡献。而且，墨家在光学，物理学，机械等方面有诸多建树（见于墨子）。,2,、墨家是一个有领袖、有学说、有组织的学派，他们有强烈的,社会实践精神,。墨者们吃苦耐劳、严于律己，把维护公理与道义看作是义不容辞的责任。墨者大多是有知识的劳动者。,3,、墨家成员有强烈的,社会责任感,，他们四处奔波，往往有着高超的武艺或知识，极力阻止不义之战和欺凌弱国的行为，是先秦诸子百家中的“侠客”。,Page,48,兵家的管理思想,战略制胜,上兵伐谋、不战而屈人之兵,知己知彼,五事、七计,代表人物：春秋末有孙武、司马穰苴；战国有孙膑、吴起、尉缭、魏无忌、白起等；汉初有张良、韩信等,兵家四圣,孙、吴、白、霍,Page,49,最高境界,止戈,孙膑与庞涓,Page,50,商家的管理思想,子贡：,“,买贱卖贵,”,范蠡：,“,待乏原则,”,、,“,积著之理,”,白圭：,“,人弃我取，人取我予,”,Page,51,白圭，战国时期人，名丹，字圭。有“商祖”之誉。,汉书中说他是经营,贸易发展生产,的理论鼻祖。主张用“,人弃我取，人取我与,”的方法经商。,谷物成熟时，进收粮食；蚕茧出产时收进絮帛，出售粮食。白圭并提出了农业经济循环说，认为农业的一个周期为,12,年。,Page,52,吕不韦,奇货可居,Page,53,四大名著的管理借鉴,三国演义,红楼梦,水浒传,西游记,Page,54,一句话概括四大名著,最江湖的答案,西游,俺们天上有人,红楼,俺们朝廷有人,水浒,俺们道上有人,三国,俺们有的是人,最无奈的答案,红楼,亲戚靠不住,西游,神仙靠不住,三国,战友靠不住,水浒,老大靠不住,Page,55,二、西方古代的管理思想,（一）古闪族人：最早（资料记载）,（二）古巴比伦人：汉谟拉比法典,（三）古埃及人：金字塔,（四）古希腊人：管理；分工,（五）古罗马人：集权与分权；幅度；天主教会,（六）古意大利人：乌托邦君主论,Page,56,三、国外工业革命时期的管理思想,（一）,亚当,斯密：劳动分工；现代经济学之父,（二）小瓦特和博尔顿：管理制度；营销,（三）马萨诸塞车祸：所有权与管理权分离,（四）,罗伯特,欧文：人事管理之父,（五）克劳塞维茨：军事管理,（六）查尔斯,巴比奇：工资利润分享制,（七）弗雷德里克,哈尔西：工资制度,Page,57,亚当,斯密,劳动分工例子：扣针制作,“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造,20,枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。,一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。,这样一来，,10,个工人，每天可以生产,48,000,枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这,10,个工人最快也不过每天制作,200,枚针。”,Page,58,亚当,斯密,主要观点：,国家财富,多少取决于国民所提供的劳动数量，而劳动数量取决于劳动人数和劳动生产率，劳动生产率又取决于个人的能力和技巧，而技巧又取决于生产上的,分工,。,“,经济人,”观点：人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。,Page,59,第二节 管理理论的形成与演进,一、古典管理理论的形成,二、古典管理理论的演进,三、行为管理理论,四、现代管理理论丛林,Page,60,一、古典管理理论的形成,（一）泰勒,科学管理理论,（二）法约尔,一般管理理论,Page,61,（一）泰勒科学管理理论,1,、泰勒生平,2,、科学管理理论的基本内容,3,、对科学管理理论的评价,4,、泰勒的追随者,Page,62,1、泰勒生平,温斯洛,泰勒（1856年3月20日,-1915年3月21日），,“,科学管理之父,”,。,做过学徒、工人、车间管理员、技工、技师、班组长、工段长、总机械师、总工程师。,1911,年科学管理原理。,Page,63,（1）搬运生铁试验（1898）,75名工人，30米，80多斤重,施密特,“一流的工人”,12.5T/天,人,47.5T/天,人,$1.15/天,人,$1.85/天,人,稍息、立正、开步走,泰勒三大试验,泰勒把这项试验的成功归结为,4,个核心点：,1,）精心挑选工人,2,）让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法；,3,）对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能；,4,）按科学的方法工作会节省体力。,Page,64,(2)铁锹试验（1898年；伯利恒）,21磅,铲铁16T/天,人,59T/天,人,400至600人,140人,$1.15/天,人,$1.85/天,人,泰勒因这项试验提出了新的构想：,1,）将实验的手段引进经营管理领域；,2,）计划与执行分离；,3,）标准化管理；,4,）人尽其才，物尽其用。,Page,65,(3),金属切削试验（,1881,年；米德维尔）,历时,26,年，试验,3,万次，切削了,80,万吨钢铁，耗资,15,万美元,发现高速钢,并获得专利,定了人动时间,也应该定机动时间,用专利的收入宣传科学管理,Page,66,2、科学管理理论的基本内容,中心问题,提高劳动效率,为工作挑选,第一流的工人,研究,工时与标准化,实行,差别计件工资制,设置计划层，实行,职能工长制,实行,例外原则,开展一场,“心理革命”,Page,67,关于泰勒的评价,一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；,一个影响了流水线生产方式产生的人；,一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；,一个影响了人类工业化进程的人。,Page,68,关于泰勒的评价,一个由于视力被迫辍学的人；,一个被工人称为野兽般残忍的人；,一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；,一个被现代管理学者不断批判的人。,Page,69,管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。,思考：泰罗的争议性到底体现在哪里呢？,一方面受到包括工会组织在内的人们的抗议。例如一位名叫辛克莱的年轻的社会主义者写信给美国杂志主编，指责泰罗“把工资提高了,61%,，而工作量却提高了,362%”,。（,工作量增加,）,另一方面泰罗也遇到了来自管理部门以及伯利恒公民的反对。（,工人工资增加,）,Page,70,国会听证会,美国国会于,1912,年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会。在那里，泰勒面对多半怀有敌意的国会议员们，不得不捍卫自己的观点。泰勒在众议院的委员会作的精彩的证词，向公众宣传了科学管理的原理及其具体的方法、技术，成为他对其科学管理原理所做的最好说明，引起了很大的轰动。,参看,P40-41,Page,71,心理革命,“他们双方都认识到，,科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线，,用和平代替战争，用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突，用齐心协力走同一方向代替彼此背离，用相互信任代替猜疑戒备，由敌人渐渐变成朋友。,我认为，科学管理必须沿着这条路线去发展。”,Page,72,3、对科学管理理论的评价,1,、对工人的看法是错误的（经济人）,2,、仅重视技术因素，忽视社会、群体因素对管理的影响,3,、注重基层管理或车间管理，忽视企业作为一个整体如何运营与管理的问题。,Page,73,追随者：吉尔布雷斯夫妇,弗兰克,吉尔布雷斯（,Frank Bunker Gilbreth,，,1868-1924,）：动作研究之父,莉莲,吉尔布雷斯（,Lillian Moller Gilbreth,，,18781972,）：美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”,论打较便宜,Page,74,（二）法约尔一般管理理论,1,、法约尔生平,2,、法约尔的一般管理理论,Page,75,亨利法约尔（Henri Fayol，1841-1925）,现代经营管理之父、管理过程学派的开山鼻祖；,是,20,世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理学的最杰出的大师，被后人尊称为,“现代经营管理之父”、“一般管理理论之父”。,1916,年工业管理与一般管理,Page,76,法约尔生平,1841,年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。,18561858,期间，他就读于里昂公立中等学校，,1858,一,1860,年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。,1860,年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。,1888,年，当时该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到,1918,年法约尔,77,岁退休时，公司的财务状况已极为良好。,Page,77,一般管理理论的主要内容,区分经营与管理的概念并论述人员能力的相对重要性,概括并详细分析管理的五项职能,提出管理的,14,项原则,阐述管理教育和建立管理理论的必要性,Page,78,经营活动由6项活动组成：,技术活动生产、制造、加工,商业活动采购、销售与交换,财务活动资金的筹措、运用与控制,会计活动成本核算、统计与盘点,安全活动设备维护保养和人员、货物的安全,管理活动计划、组织、指挥、协调与控制,区分经营与管理的概念,Page,79,计划：最重要,组织,指挥,协调,控制,管理的五项职能,Page,80,劳动分工,管理的十四条原则,权力与责任,纪 律,统一指挥,统一领导,个人利益服从集体利益,合理的报酬,适当的集权与分权,跳板原则,秩 序,公 平,保持人员稳定,首创精神,人员的团结,Page,81,权力与责任：权责对等,统一指挥：一个下属都应接受且只应接受一个上级的命令,公平：善意和公道的产物,跳板原则：打破等级链，横向联系,权力与责任,统一指挥,跳板原则,公 平,Page,82,法约尔的“跳板”原则,“法约尔跳板”或“法约尔桥”,信息传递,Page,83,管理教育和建立管理理论的必要性,企业对管理知识的需要是普遍的,人的管理能力可以通过教育获得,先建立管理理论，然后开展管理教育,Page,84,二、古典管理理论的演进,（一）韦伯,行政组织理论,（二）巴纳德的组织理论,Page,85,（一）韦伯行政组织理论,1,、韦伯生平,2,、韦伯的行政组织理论的基本内容,3,、韦伯的行政组织理论体系的特点,Page,86,马克斯韦伯,（Max Weber，1864-1920）,行政组织理论之父,代表作：社会组织与经济组织理论,提出：理想的行政组织体系理论,Page,87,马克斯,韦伯（Max Weber）,1864,年,4,月,21,日,1920,年,6,月,14,日）德国著名社会学家和哲学家。,1864,年出生在德国的一个中产阶级家庭，家中长子，父亲是一名知名的政治家。,父亲的职业使家里充满了政治的气氛，许多知名的学者和公众人物都经常造访家中。,Page,88,行政组织理论的基本内容,A.,揭示组织与权威的关系并划分权威类型,B.,归纳了官僚制组织的基本特征,C.,概括了官僚制组织的结构,Page,89,权威的三种类型,组织需要某种权威作为基础,传统权威：,传统惯例或世袭,超凡权威：,崇拜与追随；有感情色彩，非理性,合理合法权威：,法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础,Page,90,官僚制组织,官僚制组织的基本特征,劳动分工,明确权力与责任；合法化,指挥体系,公职或职位按权力等级来组织,正式选择,通过正式考试或培训挑选组织成员,任命制,实行任命制，个别职位实行选举制,职业导向,公职人员是专职的，有固定薪金,规章制度,职位活动受规则和制度制约,Page,91,行政组织理论体系的特点,Page,92,（二）巴纳德的组织理论,1,、巴纳德生平,2,、巴纳德的组织理论基本内容,Page,93,巴纳德,(Chester Irving Barnard),社会系统学派的创始人,代表作,1938,年经理人员的职能,在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物。他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。,哈佛：,“,心灵上的创伤,”,Page,94,2、巴纳德的组织理论基本内容,1,、组织是一个有意识的协作系统（经理人员）,2,、组织分为正式组织和非正式组织,3,、组织存在三个基本条件（明确的目标；协作意愿；良好的沟通）,4,、组织效力（组织）和组织效率（成员）原则,5,、权威论（自下而上的认可）,Page,95,诱因贡献,案例分析：联合邮包服务公司（UPS）,UPS,雇用了,15,万员工，平均每天将,900,万包裹送到美国各地和其他,180,个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，,UPS,的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。,Page,96,UPS,的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。,这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。,Page,97,为了完成每天取送,130,件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到,1,档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作要严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。,Page,98,他们看一眼包裹上地址把它记在脑子里，然后以每秒钟,3,英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。,Page,99,思考：,以上资料体现了什么管理思想中的哪些内容？,科学管理,1,、时间和动作研究,2,、标准化,Page,100,三、行为管理理论,（一）行为管理理论产生的背景,（二）梅奥及其霍桑试验,（三）人际关系理论,（四）对梅奥人际关系理论的评价,Page,101,（一）行为管理理论产生的背景,1,、,1949,年 美国芝加哥 行为科学产生,2,、行为管理理论的主要观点：,以人为中心，重视人的关键作用,强调个人目标和组织目标的一致性,主张恢复人的尊严，实行参与管理,Page,102,（二）梅奥及其霍桑试验,1,、梅奥生平,2,、霍桑试验,Page,103,埃尔顿梅奥(,18801949,),1880,年 生于澳大利亚的阿德来得,1899,年 获逻辑学和哲学的硕士学位,1911-1919,年 在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学、哲学课程教学。由讲师晋升为教授,1914-1918,年 在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病,Page,104,1922,年 获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为,250%,，采用流行的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休息制度，结果职工流动率降为,5%,1926,年 工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工作,1929,年 升任教授，无任期限制,1947,年 退休,Page,105,人际关系学说,代表人物：,梅奥,(George Elton Mayo,1880-1949),，美籍澳大利亚人，人际关系学说创始人,代表作：,工业文明的人类问题工业文明的社会问题,代表试验：,霍桑试验,Page,106,霍桑试验分为,4,个阶段：,第,1,阶段：照明与工人工作效率的关系试验（,19241927,）,第,2,阶段：继电器装配室试验（,19271928,）,第,3,阶段：访谈与普查试验（,19281931,）,第,4,阶段：电话线圈装配工试验,(19311932),Page,107,2.霍桑试验,照明与工人工作效率的关系试验,试验内容：通过试验得出照明强度对生产率的影响。,照明不是问题,结论：,（,1,）工场的照明是影响效率微不足道的因素,（,2,）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系,形式：两组工人,（,1,）试验组：工人在不同照明强度下工作。,（,2,）控制组：工人在照明强度不变的条件下工作。,Page,108,继电器装配室试验,结论：,督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。,试验内容：试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响,形式：,（,1,）,5,名女装配员、,1,名画线员在单独的一间工作室工作。,（,2,）,1,名观察员，做记录。,（,3,）分期改善工作条件：,如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈,产量上升。,取消这些条件后,产量仍维持在高水平。,Page,109,访谈与普查试验,试验内容：影响生产力的因素。,形式：,（,1,）访谈、调查。,（,2,）,2,万多人次。,结论：,（,1,）影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。,（,2,）员工的工作绩效，受到他人的影响,Page,110,心态十分重要,电话线圈装配工试验,重要发现：,大部分成员都自行限制产量,标准7312个接点 实际60006600个接点,怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴,工人对不同的上级持不同态度,成员中存在着小派系,试验内容：,9,名接线工人、,3,名焊接工人、,2,名检查员。,结论：,人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响,Page,111,Page,112,A,：干得快，有错？,B,：哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想,（三）人际关系理论,1933,年工业文明中的人类问题中提出：,1.职工不是经济人，而是社会人,2.工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度,3.企业正式组织中存在着“非正式组织”,Page,113,非正式组织,非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。,非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。,非正式组织是一把,“,双刃剑,”,。,Page,114,主要表现,一、以某种共同的利益，观点，兴趣，习惯，爱好，志向，价值观，经历和背景等为基础，以感情为纽带。,二、有较强的内聚力和行为的一致，一旦形成不易解散。,三、有不负众望的核心人物，该人物有一定的威信，成员对核心人物有精神上的依赖。,四、有一套不成文的规矩与手段维系团体的长久存在。,五、有灵敏的信息传递渠道来维持日常的活动。,六、对非团体成员有防范心理。,Page,115,（四）对梅奥人际关系理论的评价,1,、管理措施：值得借鉴和学习,2,、不足之处,过分强调非正式组织的作用,过多地强调感情作用,过分否定经济报酬、工作条件、外部监督和作业标准的影响,Page,116,四、现代管理理论丛林（孔茨）,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统理论学派,经验主义学派,社会技术系统学派,权变理论学派,管理科学理论,Page,117,第三节 管理理论的发展与创新,供应链管理,扁平化,战略联盟,学习型组织,企业再造,全球化管理,文化差异,伦理道德,Page,118,第三章 管理基本原理,第一节 系统原理,第二节 人本原理,第三节 效益原理,Page,120,本章重点,三大基本原理的涵义及主要观点,Page,121,案例引入：人性,甲国和乙国发生战争，一场激烈的战役下来，甲国打了胜仗。一个甲国士兵坐下来，正准备取出壶中的水解渴，突然听到哀求的声音，原来在不远处徜着一个受了重伤的乙国人，正双眼看着他的水壶。,“你的需要比我大。”甲国士兵走过去，将水壶送到伤者的口中，但是乙国人竟然伸出长矛刺向他，幸好偏了一点，只伤到他的手臂。,Page,122,“嗨,!,你竟然如此回报我。”甲国士兵说，“我原来要整壶水给你喝，现在只能给你一半了。”,这件事后来被国王知道了，特别召见这个甲国士兵，问他为什么不把那个忘恩负义的家伙杀掉,?,他轻轻地回答,：“我不想杀受伤的人。”,视频欣赏：边境线,Page,123,第一节 系统原理,一、系统及系统原理的含义,二、系统原理的思想及其观点,三、系统原理在管理中的应用,Page,124,系统及系统原理的含义,系统：由,相互依存、相互制约,的若干个,要素,所组成的在一定环境中具有一定结构和特定功能的,整体,。,任何系统均由,两个以上,的要素组成，单个要素不能构成系统,系统中的,要素与要素，要素与整体，以及整体与环境,之间是相互作用、彼此影响的，形成了特殊的系统结构,系统具有不同于各组成要素独立功能的,新功能,1+12,Page,125,Page,126,系统原理的思想及其观点,系统原理的思想,根据,环境条件,对组织进行科学设计和再设计，使组织内部发展与外部环境保持动态平衡,对,组织发展过程,中遇到的各种问题进行系统分析，从,整体的、开放的、发展的和关联的,角度观察和处理问题,Page,127,系统原理的观点,目的性与竞争性,举例：,狼群；国共战争,Page,128,狼群战术,“猛虎怕群狼”,二战时纳粹德国的海军将领邓尼茨之所以被称为“狼头”，就是因为他首创了,海战的“狼群战术”，,使纳粹德国海军在二战初期猖狂一时。“狼群战术”与古德里安的“闪电战”并称为纳粹德国军队的海陆两大“法宝”。,Page,129,狼性管理,Page,130,层次性与专业性,举例：,孟尝君门客三千；水浒,108,好汉,Page,131,整体性与控制性,举例：,三英战吕布；和珅与纪晓岚,Page,132,开放性与关联性,举例：,“中美”合作,Page,133,Page,134,马化腾们的“诗和远方”,只有将自身命运融入中国经济、社会乃至世界经济、社会这个超级的数字生态共同体中，中国互联网巨头们才能拥有更远大的未来。,适应性与动态性,举例：,蚁群逃生,Page,135,Page,136,人类对机器人的好感度与逼真性的关系曲线,系统原理在管理中的应用,系统思想在古代的应用,都江堰水利工程,皇宫修复工程,近代系统思想的应用,曼哈顿计划,阿波罗登月计划,Page,137,皇宫修复工程（北宋丁谓）,三大难题：,第一，需要把大量的废墟垃圾清理掉；,第二，要运来大批木材和石料；,第三，要运来大量新土。,挖沟（取土）,引水入沟（水道运输）,填沟（处理垃圾）,Page,138,曼哈顿计划,曼哈顿计划是,1942,年到,1946,年之间，美国联合英国、加拿大所做的一项研究，其目的是制造原子弹，是为第二次世界大战的胜利服务的一项军事工程。这项工程由美国陆军工程兵团的莱斯利理查德格罗夫斯将军领导，负责人是美国著名物理学家罗伯特奥本海默。曼哈顿计划是经美国总统罗斯福批准的。,Page,139,第二节 人本原理,一、人本原理的含义,二、人本原理应遵循的规则,三、人本原理应采取的方式,四、柔性管理人本原理在人力资源管理中的应用,Page,140,一、人本原理的含义,人本原理，顾名思义就是以人为本的原理。,以人为本的管理思想主要包括以下几层涵义：,人是管理活动的,核心,和组织管理诸要素中,最重要,的要素，也是,最关键,要素,一切管理活动都要靠人来实施,管理活动的人不是被动的工具,管理的,终极目标,是为人服务，为人的不断发展服务,Page,141,人本原理主要观点,1,、员工是企业的主体：,日本企业,2,、员工参与是有效管理的关键：,有效管理,=,高度集权,+,适度分权,3,、,服务于人是管理的根本目的：,内部职业生涯管理；,外部用户、市场,4,、,现代管理的,核心,是使人性得到最完美的发展,Page,142,二、人本原理应遵循的规则,1,、个性化发展原则,：挖掘潜能（孔子因材施教；鬼谷子；梁启超）,组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员的,全体自在发展,为出发点,个性化发展的原则要求组织在诸多方面从成员的,个人长远发展,方向进行考虑,Page,143,鬼谷子,Page,144,梁启超教育理念,梁启超我国近代著名的政治家、思想家、史学家、文学家，这是许多人都知道的。但鲜为人知的是，梁启超在忧国忧民、勤奋著书、匡国济世的同时，还十分注重对下一代的教育。他将自己的学识和感悟润泽在儿孙身上，言传身教，悉心培养，使长大成人的个儿女各有自己的成就，并和他们的父亲一样有爱国心。他们从不依靠父亲梁启超的名声，从不炫耀自己的功绩，而是像陶行知先生所说的那样“滴自己的汗，吃自己的饭”，默默无闻地奉献。,Page,145,梁启超的子女,一、长女梁思顺（年年）：诗词研究专家,二、长子梁思成（年年）：建筑学家、中国科学院院士,三、次子梁思永（年年）：考古学家、中国科学院院士,四、三子梁思忠（年年）：英年早逝的炮兵上校,五、次女梁思庄（年年）：著名的图书馆学家,六、四子梁思达（年）：著名的经济学家,七、三女梁思懿（年年）：著名的社会活动家,八、四女梁思宁（年）：光荣的革命军人,九、五子梁思礼（年）：火箭系统控制专家、中国科学院院士,Page,146,2,、引导性管理原则：自我管理,以人为本的管理是一种,不需要权威和命令,的管理,以,引导,来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标,要求管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，更要将管理作用于自己,引导成员友好协作，使组织成员凝聚在一起，在此过程中谋求个性发展,Page,147,3,、环境创设原则（孟母三迁）,创设一个能让人全面发展的,场所,，间接地引导他们自由地发展自己的潜能，环境有两类：,物质环境，包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件及生活空间安排等,文化环境，即组织拥有特别的文化氛围,Page,148,4,、人与组织共同成长原则：取决于学习机制,组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，从而激发人的潜能,组织的发展应适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式,最终目标是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织,Page,149,Page,150,人本原理应采取的方式,情感沟通,员工参与管理,员工自主管理,开发人的潜能,塑造企业文化,Page,151,课堂讨论：开发人的潜能对组织来说是利大于弊还是弊大于利？,1.,为其他公司培训领导人。,2.,区分员工。,3.,造成员工过度傲慢自负。,4.,瓦解你的核心业务。,Page,152,开发人的潜能,开发人的潜能主要通过三个途径：,工作中学习,交流中学习,专业培训,另外，还可以聘请一些专家、学者，进行有针对性的培训。,Page,153,四、柔性管理,我国柔性管理的历史渊源,老子：“知其雄，守其雌，为天下溪”，“见小曰明，守柔曰强”。,刘秀：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”,仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华,Page,154,阴,丽,华,Page,155,“柔道：,对人仁德宽厚、广施恩泽、泛爱容众,对待下属，宽容豁达,对待百姓，宽松为本,对待功臣，高秩厚礼,Page,156,柔性管理与刚性管理之辩证关系,刚性管理,是指“,以规章制度为中心,”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行的管理。,柔性管理,是指强调,以人为中心,，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理。,柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬以及缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种扬弃。,Page,157,柔性管理的发展,Page,158,科学管理,行为科学,企业文化,刚性管理,柔性管理,基础,柔性管理,继续完善,柔性管理的具体实施与应用,柔性化的组织结构知识工作者；扁平型组织,柔性化的工作时间区分核心工作时间,柔性绩效考核,多元化的报酬体系,柔性培训方式个性化的职业生涯设计,柔性的激励机制人性化的关怀员工,Page,159,第三节 效益原理,一、效益原理的含义及原则,二、效益、效果和效率的区别与联系,三、效益的追求,四、效益的评价,五、遵循效益管理原理的基本途径,六、效益原理在管理中的应用,Page,160,效益原理的含义及原则,效益原理的含义：指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。,效益原理应遵循的原则：,价值原则投入产出原则边际分析原则,Page,161,效益、效果和效率的区别与联系,效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段及方式而产生的,结果,。,效率是指特定的系统在,单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率,。,效益是某种活动所要产生的,有益效果,及其所达到的程度，是,效果和利益的总称,。,Page,162,Page,163,效益的分类,经济效益：人们在社会经济活动中所取得的收益性成果。,社会效益：在经济效益之外的对社会生活有益的效果。,Page,164,影响效益的因素,管
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