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塑造组织文化的主要途径
一个成功企业的背后一定有优秀文化作支撑，一个优秀的组织文化也常常引领企业走向成功。众多的案例已证明，追求成功应先塑造适合组织发展的文化。然而，塑造组织文化并非一朝一夕的事情，需要长期积累，更需时时维护。一般而言，要经历积累、维系、变革和整合的过程。
一、组织文化积累
组织文化的积累分为无意识的积累和有意识的积累。在组织创建初期，没有固有的模式，组织完全根据生存需要自然地形成了一些特有的文化，这些文化有正面的也有负面的。随着组织的发展，各种文化会自然生长、消退、变异，这种变化是事先不被感知的。无意识积累的文化是组织文化最初的雏形，这类文化可能有利也可能有害，但是不加以引导，最终会成为限制组织发展的障碍。而有意识积累的文化是正面的文化，经过筛选、整理、倡导得以固化，因此，有意识的文化占据主导地位。
在积累阶段，要经历从无到有、从无意识到有意识渐渐发展的过程。最初，组织只是考虑如何生存，在这个特殊的环境中，自然而然地形成了相应的文化。随着组织的发展，渐渐意识到文化的作用，少数人提出文化主张，倡导全体认同和实践，并以身示范，这些人就是组织文化的先驱者。当倡导的文化显示促进组织发展时，文化会得到进一步强化，加强宣传、制度支持、不断实践，从而使文化得到固化。
二、组织文化维系
通过积累形成组织文化后，需要维系将文化变成文化现实，这是最为漫长的过程。维系不是简单地维持，而是根据实际情况不断完善，因而具有一定的创造性。这个过程复杂多变，可能会偏离最初目标，需要不断调整，因而维系还具有动态性。
维系文化首先要收集信息，经过整理，分析现在文化情况，做出调整后再进行传播。这个从收集信息到再传播信息的过程是周而复始的，起到不断调整的作用。为了方便信息沟通，要在内部建立多种渠道，引导员工认同文化，监督员工实践文化，便利员工反馈信息；在外部利用各种传播媒介，宣传组织文化，争取得到公众的认同。
组织文化维系分为对内和对外两个方面，它们采用的途径也各不相同。对组织内部，可以利用企业神话、企业英雄传奇、奇闻轶事等故事宣传文化，可以用标语、标记、口号等方式传达文化，可以借助领导者的行为、作风来示范文化，可以通过制度强化文化，可以透过风俗、仪式展示文化。在组织外部，可以通过产品、服务、员工、传播媒介和各种活动展现组织文化，其目的是让公众了解企业、认同企业。
三、组织文化变革
当组织发展到一定时期时，或是外界发生巨大变化，组织发展可能就此停滞。这类事例不胜枚举，众多中小企业无法继续壮大就是例证。最主要的原因，是过去的经营理念、管理风格、决策思路、行为准则等等曾经令组织获得成功的要素，不再适合组织新的发展，而这些要素又正是组织文化的重要组成。换言之，旧的组织文化不再适合新的需要。“旧的组织文化不再适合”，不是要完全抛弃原有文化，而是在其基础上发生飞跃。比如，“打仗还需父子兵”的理念可能会让几个人的家庭作坊成功，但肯定不适合上百人的企业经营，团结是企业成功的经验，此时可将此理念转变为“团队合作”，延续团结文化。
组织文化变革是指由组织文化特质改变所引起的组织文化的重大变化。一方面受到发展需要而产生强烈的推动力，一方面固有模式的影响又会产生巨大的阻力，变革就在两股力量中进行，此过程比其它阶段都要困难。因而，坚定且有策略地计划和实施变革非常必要。首先，建立变革的指导机构，作为推进主体来实施具体任务。然后对内外环境进行调查，诊断现有文化，评估文化需求，再制定变革方案。最后，发挥领导和模范的作用引导变革，并通过培训改变员工观念。一场彻底的变革，会引起物质层、行为层、制度层和精神层的变化，因而变革需要足够的勇气和卓越的眼光。
四、组织文化整合
文化整合是一种文化变为整体的或完全的过程，或是，一种文化变为整体的或完全的一种情态。这种情态被理解为：在各种文化的意义中的一种逻辑的、情绪的或美感的协调；文化规范与行为的适合；不同成分的风俗和制度之间在功能上的相互依赖。组织文化是一个有机整体，具有一体化倾向，然而在现实中总是存在着各种各样的冲突，如不同利益群体间的冲突、新旧文化之间的冲突、不同民族文化间的冲突。随着全球化的发展，跨国公司日益增多，同一组织受到不同国家文化影响的情况非常普遍，如何正视和解决这一问题成为组织文化研究的新热点。
我国的公司主要受到中国、日本、美国三国文化的影响。中国文化重“情”，重视感情、追求和谐、谦虚谨慎、爱家敬业、重义守信；日本文化重“理”，追求功利、讲求实效、生存为首、奋力竞争；美国文化重“法”，遵守法律、严守规则、重视契约、尊重个人、制度完善。三种文化迥然不同，当同一组织受到不同文化影响时，会相互抵触。可能通过文化整合，消除冲突，并吸引各种文化的优势。首先，要正确认识到不同文化的差异，尊重不同的文化，发现各自的优点。针对文化差异，进行跨文化培训，增进相互理解，促进沟通。最为重要的是，汲取不同文化的精华，整合文化，塑造全体成员共同认可的组织文化。最后，巩固整合成果，用新的文化去改造组织的生产经营管理活动。
第二篇：塑造企业文化的主要途径塑造企业文化的主要途径有：
1、选择价值标准（要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，有一定的员工认可和接纳，符合本企业特点并反映员工心态。）
2、强化员工认同（利用一切宣传手段和方式使企业文化的内容与要求人人皆知。树立榜样人物。培训教育）
3、提炼定格（实践后吸纳员工和专家的合理化反馈意见）
4、巩固落实（建立必要的制度，领导率先示范）
5、丰富发展（及时更新，完善其形式内容）
案例：
tcl公司是集家电、通讯、信息、电工于一体的全国增长最快的工业制造企业之一。品牌价值于全国第五位。tcl的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。
“为顾客创造价值”是其文化的价值根本。明确企业工作目标是高质量产品和全方位服务。tcl人在生产营销每个环节把顾客需求放首位。
“为员工创造机会”是其动力源。建立科学公平的员工考核和评价体系，建立合理薪酬福利制度，与员工教育培训制度。
“为社会创造效益”是其生态链。
tcl的企业精神是“敬业、团队、创新”。
第三篇：组织文化的内容及塑造的途径组织文化的内容及塑造的途径
有效授权的要素及原则
计划的编制过程
泰勒科学管理的主要内容
需要层次理论的内容
改善企业道德行为的途径
五力竞争模型
组织结构设计考虑原则和影响因素
滚动计划的优缺点
内部招聘的优缺点
简述管理方格理论
简述德尔菲法
管理者应具备的技能
公平理论的主要内容及其应用
管理、领导、授权、绩效、评估、计划、沟通、决策、管理幅度、组织文化、组织结构、建设性冲突、彼得原理，控制、预算控制
第四篇。论企业文化塑造的途径。根据海尔文化建设实践，
答：
1、企业文化建设与创新相结合。创新是一个企业持续发展的动力和保证，很多成功企业都奉行不断创新的理念，把创新作为企业的生命和提高企业竞争力的主要途径。随着经济全球化和网络技术发展而来的企业竞争的加剧和动态化，企业尤其需要确立创新、变革的价值观，以创新作为企业的最高价值目标，摈弃保守、封闭和僵化，突出变化、开放和灵活性，不断追求卓越。建立创新型的企业文化就为企业的管理提供了有力的支持和保障。
2、企业文化与人力资源开发相结合。企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。企业文化要发挥应有的作用，需要企业内部形成上下一致的价值观。企业以人为本、注重人的素质提高，主要就是注重对人的价值理念的提升，更加关注个人才能的发挥。
3、建立顾客文化。改变企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同产品和服务的价值。
4、积极强化企业文化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。积极强化使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化带给人们惩罚性情绪体验。在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给予积极强化。
企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒谈谈企业文化塑造的途径。
第五篇：组织建设与文化塑造第一节组织建设与文化塑造
组织文化的内涵
组织文化是指组织的信念理想、最高目标、行为准则、传统风气，是一个组织中共同具有的价值观体系和基本精神。
组织文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织中不同背景和地位的人在描述组织文化时基本上用的是某种特定的语言和方式，比如仪式、规章制度、习惯等。一般来说，一个组织的组织文化主要体现在整体意识、协作意识、沟通模式、纷争容忍度、对风险的态度、管理者与员工的关系、目标导向性等方面。
组织文化的四个层次1o表层的物质文化。是组织文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体。比如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。它们构成了文化的具体表象物件。2o浅层的行为文化。是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。它包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动等。这些活动也反映了组织的经营作风、精神风貌、人际关系模式等文化特征，也是企业精神、企业目标的动态反映。3o中层的制度文化。制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。制度层包括各种制度、规章、组织机构以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分，从领导制度、组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌。4o深层的精神文化。这是现代企业文化的核心层，指组织在运作过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。它包括组织目标、组织精神、组织风气、组织道德和组织哲学等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。
一个组织的良性运转，依赖其成员的共同努力，而组织成员的价值取向、职业能力、敬业精神、团队意识等又直接影响着组织的发展状况。如果缺乏强劲的主导性组织文化，势必削弱组织的整体合力和协同效应，导致价值体系混乱，绩效评价失准，组织运转失调，成员行为失范，工作效能低下。
组织文化是组织成员的共同价值观体系。任何组织都有其不成文的、特定的文化，即一套核心的假设、理念和隐含的规则，并以此来规范工作环境中每位成员的日常行为。文化在组织中具有多种功能，如区别于其他组织的分界线作用，表达组织成员对组织的认同感，使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益，有助于增强社会系统的稳定性等等。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和转变成员的态度和行为，因为文化决定了游戏规则。政府机关的组织文化有其特定的属性和成因，有其历史积淀和传承。但作为一个具体的组织，其组织文化并非一成不变。历史的发展、时代的变迁等，都会对组织产生潜移默化的影响，而组织中高层管理人员的价值观，甚至其言行举止对组织文化也都有着重要的影响。
组织文化的功能
组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用
相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。
1o导向功能。组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。
2o约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。
3.凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。
4o激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。以人为中心的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企业文化通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。
5o辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。
组织文化的塑造
建立学习型组织的过程就是建设学习型组织文化的过程，结合我国组织文化建设的现状，组织在塑造学习型组织文化的过程中应主要从以下几个方面入手：
（一）树立学习型价值观
价值观对人们的行为具有重要的支配作用，树立学习型价值观是学习型组织文化建设的第一步。组织要成为真正的学习型组织，首先要使全体成员达成学习的共识，树立把组织建设成为学习型组织的价值追求，使学习成为每一个员工的自觉行为和习惯。例如，我国的一汽集团培育的“一切为了用户，为生存而学习，我为一汽奉献汗水和智慧”以及“学习、抗争、自强”的企业文化就体现了员工为了组织的生存和发展而学习的价值取向，从而使学习成为整个企业员工共识化的行动。
组织要树立学习型价值观，必须使职工时刻保持强烈的竞争意识和学习能力；把学校学习、教育的观念转变为终生学习、教育的观念；掌握有效的学习方法，不断开阔视野；善于交流合作，互助互学，相互尊重，提高学习能力；勇于创新和尝试，使组织和职工在变动的环境中持续学习和成长。
（二）创建适合学习的组织机制
1、建立组织内部学习共享机制
在组织内部应充分利用已建立起来的内部沟通网络，增强职工之间的相互交流和学习。传统组织的部门界限阻碍了信息、知识的流动，将个人和各部门彼此孤立起来，不
利于学习型组织文化的形成。因此，组织必须打破这些部门的界限，建立开放式的工作环境，制定有关学习和共享知识的制度和措施，促使形成组织内信息和知识的传播机制，使组织最大限度地扩散和交流知识。要使组织在此基础上能通过学习不断增强自身创造和积累知识的能力，以最终带来绩效的改善和学习型组织文化氛围的形成。
2、学习机构的建立
在学习型组织中，学习处于战略地位，必须有特定的部门、机构专门来组织、管理、推行学习和文化建设。在学习型组织文化中，必须由高层管理团队亲自领导，具体职能由人力资源部门执行。
3、领导要做学习的推动者
学习型组织的建立必须要有领导者的推动，否则什么都不会发生。学习型组织的领导者要演好三个新的角色，即设计者、仆人、教师。组织领导群要能够识别和抑制变革与学习的巨大阻力，即启动阶段的“没有时间”、“没有经验”、“意义在哪里”、“怕言行不一”；发展阶段的阻力如“认为不可思议”、“否认有效”、“冲突对立”；纵深阶段的阻力如“不肯放权”、“过于分散”、“新的目标”等。领导者要能够整合组织所有力量，齐心协力及时冲破阻力，否则学习将停滞或倒退。
4、建立激励机制
激励机制是通过一定的奖励制度来激发组织成员学习、工作的积极性、主动性和创造性，进一步强化学习的动机、行为，使学习持久进行下去。激励的主要形式有：
（1）物质报酬激励，即以一定的金钱、福利、津贴等来奖励组织成员的学习成就和工作业绩，以满足他们在物质上的需求。
（2）成长激励，即以提供培训机会、晋升提拔、帮助设计职业生涯等形式，让职工的知识能力得到锻炼和提高，满足他们成长的欲求。
（3）工作激励，通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、灵活的工作时间方案等，来提高工作生活质量，满足组织成员在工作中的心理、精神需要。
（4）荣誉激励，通过冠名制度、知识产权制度、授予荣誉称号、大力宣传组织英雄事迹等，来满足人们在地位、自尊、自我实现上的需要。
（三）创建一种对外开放的组织机制
知识经济时代，组织可以通过知识、信息的内部交流和共享来增强组织的学习能力，但组织还应建立一种对外开放的组织机制，形成开放型的组织文化，使组织能最广泛地从外部收集和积累知识。组织可以通过咨询外部专家、与客户及供应商交流和合作等形式，使组织及其职工能向其他先进组织学习、向合作者学习、向专家学习、向顾客学习，不断吸取来自科学研究、合作者、消费者乃至市场竞争者的知识和信息。
联想集团总裁柳传志提出的“鸵鸟理论”提醒联想不要自高自大，要善于发现和学习别人的长处。联想在每一次合作中都能做到以我为主，积极吸收、消化国际最先进的技术，学习国际大公司在技术、产品开发、生产管理、渠道建设以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，以最快捷和最有效的方式获得自己所需要的知识，带动自身学习、创新能力和管理水平的提高，正如柳传志所说：“我认为联想是学习型企业”。
（四）培育创新的组织文化精神
知识经济时代，知识更新换代比以往更快，今后组织的竞争实际上就是创新与速度的较量。因此，组织必须营造一种宽松的创新环境，树立崇尚创新、鼓励挑战的风尚，让每个人都成为企业获得新知识的源泉。
1、组织鼓励员工挑战传统，对那些陈旧的理论和经营管理方式提出质疑。同时鼓励员工冒险，容忍他们失败，为他们进行创新提供一个宽松的环境。强生公司前总裁小r·w·约翰逊就说过：“失败是我们最重要的产品。”
2、组织必须非常重视发挥职工的想象力，鼓励他们通过学习不断去涉足更复杂的知识领域，去面对变化激烈的外部环境，使他们面对更多的挑战，并鼓励他们提出新观念、创造出更多新知识和新工作方式，为组织的发展注入更多创新的动力。
（五）在组织内部营造终生学习的文化氛围
知识经济时代，知识更新日新月异，组织和职工必须树立终生学习的文化理念，同时注意知识共享，才能跟上知识经济时代的步伐。组织要树立终生学习的文化理念，首先要使组织成员认识到学习的重要性，使学习成为人们的自觉行动和终生追求，并将其上升为组织的一项战略职能，使各层次人员都能全身心地投入学习并具备不断学习的能力，进而使组织发展成为一个具有高度自觉性的学习型组织。
组织要营造一种有利于知识共享的文化氛围，由于组织之间的竞争往往取决于组织整体的学习创新能力，因此，组织必须注意在组织内通过建立学习团队、提倡知识共享等途径，在组织中营造一种平等、民主、自由的学习气氛，形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境。
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