筑起的,不仅仅是一座大坝.doc

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筑起的，不仅仅是一座大坝 ——写在小浪底截流之际小浪底水利枢纽，如期截流！伴随着大坝的巍然耸起，人们的焦灼、疑虑，冰消雪释。极其复杂的地质条件、诸多极具挑战性的难题，以及工程管理上全方位同国际接轨的尝试，使小浪底这个名不见经传的小山村，９０年代以来，一直成为世人注目的焦点。最具挑战性的工程 “黄河斗水，泥居其七。”治黄难，难在泥沙。年复一年的泥沙淤积，在黄河下游形成了举世罕见的地上悬河。迄今，下游河床仍以每年１０厘米的速度抬升。两岸人民群众的头顶，犹如放置了一个硕大的水盆，随时面临灭顶之灾。为了减淤除害，共和国的水利专家们绞尽了脑汁，先后提出了“下游加高堤防”、“下游大改道”、“引汉刷黄”、“滩区放淤”等１１套方案。经反复论证，最终专家们把目光投向了小浪底。小浪底，位于河南省洛阳市和济源市之间黄河中游最后一段峡谷的出口，处在承上启下控制黄河下游水沙的关键部位。造物主赋予的这一特殊地理位置，使此地成为黄河干流三门峡以下唯一能够取得较大库容的坝址。小浪底工程，可以控制流域面积６９．４万平方公里，占黄河流域总面积的９２．３％，控制黄河输沙量的１００％。在防洪效益上，小浪底工程总库容１２６．５亿立方米，可以使下游的防洪能力由当前的六十年一遇提高到一千年一遇，即使出现万年一遇的洪水，通过上游三门峡、陆浑等水库的联合调度也可确保黄河大堤的安全；在减淤效益上，由于水库淤沙库容为７５．５亿立方米，可减少下游７８亿吨泥沙的淤积，使下游河床２０年内不会抬高———我们可以利用这２０年的宝贵时间对黄河采取蓄清排浑等更加有效的治理措施。此外，它还具有防凌、供水、灌溉、发电等综合效益。在小浪底建工程，谈何容易：老天爷只给了我们一座可供选择的体积很小的山体，而这座山体主要由缓倾角的砂岩和粘土质粉砂岩组成，从裸露的断面看，清晰可辨的２０多条断层线，把基岩割裂得支离破碎，远远望去就像一摞“千层馅饼” 。在这样的岩层中开凿，洞室形成原本就困难，遇上断层，洞挖作业就更加困难。枢纽所有的１００多个大小洞室，就这样纵横交错地布置在“千层馅饼”中。现实逼迫我们要把左岸山体打成“蜂窝煤”。此外，山体内多条隧道立体开挖引起的施工交通干扰，多次开挖对洞体围岩的相互扰动，都给洞挖施工带来异乎寻常的困难。为了稳定山体，在隧道进口洞脸的岩面上需加固和支护１２米长的锚杆３２２４根，３０米至４０米的锚索５７８根，钻１２米深的排水孔１３８２个，这一串串数字，把岩壁“钉”得密密麻麻，有人形容这是在“纳鞋底”。为了防止渗漏，需在大坝下面筑起一道混凝土防渗墙。这道“地下长城”，长４３９米，厚１．２米，最大深度８１．９米，是目前国内最深的防渗墙。施工槽孔偏斜率不得超过２‰，就是说，这座地下墙体，墙角不得偏离设计要求１６厘米。这在地面上也难以做到……小浪底工程的技术复杂程度，国内首屈一指。 “小联合国” 小浪底工程的另一引人注目之处是，尝试与国际工程管理的全方位接轨。工程引进了１１．０９亿美元的国际贷款，按照世行规定，必须进行国际招标。通过激烈的竞争，以意大利英波吉罗公司为责任方的联营体中标大坝工程（Ⅰ标），以德国旭普林公司为责任方的联营体中标泄洪工程（Ⅱ标），以法国杜美兹公司为责任方的联营体中标发电设施工程（Ⅲ标）。这些公司中标后，又将各自的部分工程以工程分包或劳务分包的形式分包给其它外国公司和中国公司。如此，在小浪底形成了错综复杂的生产关系。工地上，共有５１个国家的７００多名外商和上万名中国建设者参加进来，形成了名副其实的 “小联合国”。如此多的国家参加同一工程的建设，这在世界建筑史上也罕见。大家同台竞技，展现各自风采，这便使得小浪底拥有了与国内其它任何工程所不同的特点。外商众多，在管理形式上也形形色色：有中—外—中，中—外—外，也有中— 外—外—中……你牵着我，我联着你，错综复杂。就拿中—外—中这种关系来说，它像一块夹心饼干，两头是中国人，中间是外商。在上层是由中方业主、监理单位组成的管理和监督机构，对工程的重大问题行使决策权。中间层是以外商为主的承包商，他们依合同组织施工，是施工的责任方。而基层是由中方组成的分包商，他们或从老外那里成块分包工程，或单纯为外商提供劳务。这样，在施工管理结构中，就表现为处在上层的中方机构按合同约束和监督外商履行义务，而外商又以施工责任方的身份来约束和管理在基层的中国劳务或分包商。这就意味着中方与中方之间没有合同关系，从而在经济上没有直接联系，中方的意图要通过外商才能贯彻下去。国别不同，各自的价值观念、文化背景、生活习惯、管理模式差异迥然。这一切，都给工程的管理带来了极大的困难。我们能否适应这种复杂的环境？在同外商的同场竞技中，中国人到底能得多少分？世人用极大的兴趣关注着…… 索赔效应１９９４年９月１２日，小浪底主体工程开工。中国工人面对的，是陌生的一切。这里，没有说了就算的领导，也没有绝对的权威。大家都必须遵循的唯一准则就是合同———国际通用的菲迪克条款。在合同面前，无论是承包商还是业主，一律平等，谁违反合同，谁受罚。于是，便发生了一系列让中国工人心绪难平的故事 …… ———一名中国工人在施工中掉了４颗钉子，外方管理人员马上派人拍照。不久，中方收到了这样一封信函：浪费材料，索赔２８万元。２８万元？能买多少钉子！外方是这样计算的：一个工作面掉了４颗钉子，１万个工作面就是４万颗。钉子从买回到投放于施工中，经历了运输、储存、管理等１１个环节，成本便翻了３２倍。 ———合同规定，施工现场，必须干净有序。某工程局导流洞开挖时收到一封外方信函：“施工现场有积水和淤泥，根据合同××条款规定，限期清理干净，否则我方将派人前来清理，费用由你方支付。”起初，中方颇不以为然：洞子开挖，能没积水和淤泥？过了两天，外商派来了９０名劳务前来帮助清理。当然，外方是不会白干的，各种费用一算，共计２００万元。在小浪底，最难堪的应属某隧道局了，３０００多人，辛辛苦苦干了９个多月，得到的报偿是，被外方索赔５７００多万元。而他们的全部劳务费用只有５４００万元。也就是说，他们这９个月，分文未挣还倒贴了３００万元。在小浪底，没有哪个施工单位没有收到过索赔信函。几年来，中方收到的各种索赔信函达２０００多份，摞起来有一人多高。起初，中国工人想不通，有人甚至跑到外商营地抗议。然而，不管你想通想不通，低报价，高索赔，这是国际惯例！你要想同国际接轨，就必须按国际惯例办事。作为一个面向世界的民族，心理上应该是强健的，他应该具有海纳百川般的宽容与大气。水利部领导和小浪底建管局领导，及时告诫施工单位，索赔是一种正常的商业行为，我们要调整情绪，适应国际惯例。索赔的权利是对等的：承包商享有，分包商、业主同样享有。可以说，索赔能否成立与索赔量的大小，是衡量业主、承包商经营管理水平的一个尺度。随着时间的推移，中国工人先是从心理上，后是从行动上渐渐适应了这种管理模式。水电第六工程局小浪底工程项目部副经理王瑞林回忆起这段经历，感慨万端：刚开始遇到索赔，我们茫然不知所措。后来我们一方面加强管理，不给外方索赔的机会，另一方面也瞅准外方的薄弱环节，主动出击———向外方索赔。慢慢地，外方的索赔函越来越少。到后来，Ⅲ标的外方经理杜邦主动找到我说：“以后没有特殊情况，我方不向你方提出索赔，你方也不要向我方提出索赔。” 索赔，让我们付出昂贵的学费，那么带来什么样的结果呢？ Ⅱ标外方经理克劳斯先生非常幽默，如果他做了什么得意的事受到你的夸奖，他会操着生硬的汉语说：“马马虎虎。” 许多外商在小浪底学到的第一句中国话就是“马马虎虎”。可见“马马虎虎” 是一些人身上的一种“通病”。几年下来，在小浪底，这种“通病”渐渐不见了。 ———中外双方合作开挖排水洞，外方负责钻爆，中方负责除渣。尽管合同对钻爆和除渣所用时间都有一定的要求，但中方总是慢半拍。月底一算账，中方每人每月只得了３０元钱。第二个月，曾经慢半拍的中国工人，个个像上足劲的发条。一位干了几十年的“老水电”告诉记者，在老外手下干，有一种如履薄冰之感：多用了材料，外商会不会索赔？完不成定额，外商会不会索赔？逼着你把每天的工作做好。小浪底建管局一位领导同志说：“我敢这样打保票，从小浪底出去的工人，今后在国内将会更有竞争力。” 在小浪底，如果问我们和外商的差距在哪里？得到的回答，如出一辙：管理！管理是一个老生常谈的话题。记者曾请教过一位先后在鲁布革、小浪底工作过的“老水电”：为什么在鲁布革暴露出的问题是管理，小浪底还是？这位“老水电 ”回答：“因为我们缺乏认真的态度和细致的精神。”那么再追问下去，为什么会缺乏认真的态度和细致的精神？经过小浪底锻炼的工人最有感慨，那是因为我们缺乏一种机制：一种奖优罚劣、奖勤罚懒的机制。不能奖优罚劣、奖勤罚懒，不能给贡献大的人以重奖，依然没有真正打破“大锅饭”。不能从真正意义上打破“大锅饭”，“马虎病”就永远不会消除，我们的管理水平也只能永远在原地打转。小浪底让我们学到了什么？谈起外商的工作效率，水电十四局小浪底项目部经理吴云红连连称赞：外商为了提高工作效率，真算是绞尽了脑汁。譬如打钻，什么时候开钻，几分几秒钻了多深，几分几秒提钻，人家都有详细的记录。回去后会认真总结，怎样将时间缩到最短。洞身喷砼用了多少料，喷了多大面积，是节约了，还是浪费了，当天他们就会用电脑进行细致的分析，随时调整，真正做到了多快好省。而我们呢？在施工中，既没有日报表制度，也没有认真核算，要多少材料给多少，活干完了，亏了，亏在哪里？不清楚。水电三局小浪底项目部经理王新友感受最深的是外商的质量意识：一般在仓号浇筑前，经过自检，监理检验签字后，就可浇筑，但外商却要亲自检验，哪怕有一丁点不符合要求，他都会让你重干。有时要反复好几次才能拿上验仓合格证。外商那股认真劲儿，有时，真让我们感到不可理喻：我们局在３＃导流洞开挖施工中碰到了断层带，按照外商的施工规定，开挖２米就必须支护，有一位姓刘的职工，接班时，看岩石结构比较好，接连干了十几米，再回头支护。虽然他超额完成施工任务，但等待他的是：开除。 “在小浪底，我们学会了资产经营。”ＯＴＦＦ董事长黎汉皋喜形于色地告诉记者。“以前，我们的施工，基本上停留在生产经营阶段，不算投入产出账。施工中碰到超预算，就向业主诉苦。挖一方土２８元赔了，一诉苦，就会改成３０元。又超预算了，再跑去诉苦，就会涨成３５元一方。现在不行了，签了合同就不能更改，一方土２８元就是２８元，亏，也得干。逼着你去节约成本，学会资产经营。 ” 要走向世界，我们就必须遵从国际惯例。但是，“遵从国际惯例，并不是机械地照搬照抄。国际惯例也不是一成不变的，它必须同中国的国情相结合。”这是中国工人的又一感悟。ＯＴＦＦ联营体的引进，就是对这一感悟的最好诠释。１９９５年８月，一条从小浪底传出的消息让世界为之震惊：Ⅱ标承包商单方面宣布，小浪底截流延期一年。理由是导流洞洞体地质条件太差，不能保证安全。 Ⅱ标延期一年，这将意味着：承建大坝工程的黄河联营体由于不能交接施工工作面要向业主提出索赔，世界银行的贷款利息增加一年，第一台机组将推迟一年发电，仅这三方面的直接损失，预计将达４０亿元。如何解决这个问题，菲迪克条款上无章可循。１９９６年２月，水利部党组果断做出决定：成建制引进中国专业水电队伍— ——ＯＴＦＦ联营体，以劳务分包的形式承担了３条导流洞的赶工任务。这种劳务分包，既遵守了国际惯例———没有改变业主与外商的国际合同关系，联营体与外商签订的劳务分包同样按国际惯例执行；又具备了中国特色———无私奉献的民族精神，各级组织的桥梁纽带作用。事实证明了这一创举所产生的强大威力：不但把贻误的工期全部追赶了回来，而且使导流洞提前一个月完工。干成了外国人干不成的事。 “小浪底”意义，不仅在于建一座现代化的水利水电工程，更重要的是，它进行了一场同国际接轨的全方位的探索。尽管它还有许多不尽如人意的地方（甚至是教训），但是，通过这次同场竞技，通过这个“国际大学校”的学习，发现了自身的不足，知道了今后努力的方向，这就是我们的收获。接轨，路还有多远？通过小浪底工程，是不是就实现了与国际接轨？是不是我们已经具备了走向世界的能力？探讨起这个问题，加拿大国际工程管理公司的项目部副经理吉斯·普力先生没有正面回答：“小浪底是我碰到的被承包商索赔最多的工程。这说明你们还有许多工作需要改善。你们在国际招标中唯一有竞争力的，是你们廉价的劳务。单靠这一点，是很难赚到钱的。” 自己人的回答，更加直白。吴云红说：“即使说通过小浪底的锻炼，我们适应了国际惯例。但置身国内市场，又不行了。因为缺乏实行国际惯例的环境。你按国际惯例办事，人家不按照；你提出索赔，人家不给；你能怎么办？再说，现在许多业主，就是你的顶头上司，别说索赔，看你不顺眼，一句话就会把你撸了。”一位参加过鲁布革工程的领导同志告诉记者，当年我们从鲁布革学到的东西，并没得到很好的应用…… 要真正实现与国际接轨，绝不仅仅是提高管理水平和技术水平，我们的原材料市场发育也不健全，我们的资金市场、劳务市场、技术市场发育还不够快。此外，种种不正之风的存在，也使我们同国际接轨有不少困难。就拿招标来说，国际招标从招标设计、编制标书，到投标书评审、合同谈判等全过程，都在国际通用条款约束下严格按规定标准操作。承包商处在公开、公平、公正的同一条件下竞争。而国内如何建设公平竞争的环境，避免桌子下的交易，任重道远。采访中，有一位工程局的领导同志直截了当地说：“在小浪底，我们学到了很多东西，也看到了自身的差距。” 他告诉记者，和他们一起参与Ⅱ标建设的德国旭普林公司，承包的工程额达３０多个亿，只来了１６个管理人员。在国外，超过１００人的建筑公司，就算是大的了。国外，管理和劳务是分开的。每个建筑公司都有一个人才库，发现有用的人才，就会随时纳入他们的人才库。招到工程，再从人才库中挑人；工程结束，人员就各回原单位。这样，建筑公司就没有什么包袱了。而我们，每个局至少有１万多人，还有退休职工。因为人多，每个工程局都有一多半人在家待岗。现在推行提前退休制度，工龄满７年就可以退休。有的姑娘技校毕业，一直在家待岗，还没有尝到上班的滋味，就退休了…… 另一个工程局的领导说：“减员增效，安置富余职工，除了企业内部消化，还迫切需要加快建立社会保障制度，发展和完善劳务市场等。” 在一次座谈会上，一位工程局的领导这样感慨地说：市场经济不相信眼泪，只要深化改革，奋起竞争，我们就能大步前进。〔原载1997年10月29日《人民日报》二版〕

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