薪酬知识摘要.doc

薪酬因素的相对权重
用一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。这个程序包括五步：
1. 选出一人或多个评委会来判断因素的相对价值；
2. 指导这些评委仔细的研究职位评价手册，尤其是因素和等级定义；
3. 要求评委会的每成员将所有因素从对职位贡献最大到贡献最小进行排序；
4. 请些评委判断：“假设所有因素的价值总和为100%，根据你对其相对价值的判断，将这100%在这些因素之间进行分配，确保被分配的总价值为100%”
5. 将这样获得的相对价值计算平均值。

另外还有一个“通用”的程序：
第一步，一组工作专家或一个职位评价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。
为了达到这一目的，可使用配对比较法。在对这些因素进行排序之后，最高位置的因素分配100%的价值。
接下来。第二位的因素与这个100%价值的因素进行比较，分配给它一个百分比权重。
然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素进行比较。
一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了100%，下一步就是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，然后，将每一因素的百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。
这一程序也可以颠倒进和来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。

薪酬调查的企业选择：1、雇用具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；2、员工在一定的职位区域内流动的组织；3、在相同或相似的行业中的组织。
决定哪些组织应包括在工资调查中是采取以下一些标准：
1. 同一行业中的公司
2. 雇佣类似技能的员工的组织
3. 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司
4. 如果可能的话，应包括有专业的薪酬调查管理员来进行薪酬管理的组织
5. 员工喜欢跳槽前往的地理区域内的企业
另外，如果要调查同一行业市场的公司必须满足三个标准：
1. 近似的地理范围
2. 利用相同的枝术
3. 具有用员工数量来衡量的同等的规模
可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的方法是，“我们流失的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？”

薪酬调查的关键职位选择：1、关键职位就是组织中能够直接与外部市场职位进行比较的职位；2、这些职位的内容是相对稳定的，与其他组织中的职位是类似的，并且能够被准确地进行界定；3、原则是选择能够达到目的所必需的、尽可能少的职位。通常的方式是在职位等级的上层、中层、下层各选职几个关键职位。
关键岗位的选取是基于以下标准：
1. 作为整个组织结构的一个子集，关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位）
2. 职位应该存在于工资调查的大多数组织之中
3. 关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该用普通语言来描述
4. 职位应该有相对稳定的工作内容
5. 关键职位应该为职位结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数，它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化
6. 职位应该是经理人员和员工所众所周知的
7. 至少有一部分组织使用外部资源来填补这些职位上的人员空缺的
8. 这些职位的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的职位
9. 有相当多的人从事这一职位
10. 雇主用来面对市场竞争的热门职位和其他职位常常被作为关键职位
11. 组织中有问题的任何职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位
应该选取多少个关键职位呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用的常规方法。例如，选取职位总数的25%—30%的职位，大多数组织应该选取25—30个关键职位，对于更加强调外部竞争性的组织可以增加到80个。

薪酬调查的内容：薪酬调查中最重要的资料是支付给在职者的实际薪酬率。最近的工资增长情况也应该包括在内，以便对竞争对手的薪酬支付情况有一个动态的掌握。有一点必须重点提出来，薪酬调查应该得出的是该职位的总体薪酬的数据，因为各企业的薪酬名括在基本薪酬、浮动薪酬和福利三者之间的构成是有差异的。
1. 基本资料：包括企业名称、行业、组织结构、人数规模、基本财务信息。通过基本资料可以了解到调查对象对劳动力市场的影响以及其薪酬数据可借监程度。
2. 核心资料：包括详细的职位描述、在职者的基本状况、薪酬体系、薪酬水平、最新薪酬变动状况。
在工资调查中应包括的信息如下：
1. 组织特征（组织结构图、规模和地点、产品和服务）
2. 等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布）
3. 工作特征（职位描述和职位规范、每一职位的员工数量、工作负荷、在职位等级中的位置、奖金和激励方案）
4. 福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利计划）
5. 管理实践（职位评价的实际情况、生活成本调薪）

工资结构的基础要点：职位等级指职位分级中的水平线，主要依据职位评价总的得分；工资范围相当于工资结构中的垂直坐标，每个工资等级都有自己的工资范围，一般而言，包含了中点和明确的最大值、最小值。将职位等级和工资范围连续起来就构成了工资结构，我们将使用工资等级来指工资结构的每一个板块，每一个工资范围的设计必须满足以下公式：
1. （级宽）范围系数=（最大值—最小值）/最小值
2. 最小值=中点值/（1+1/2范围系数）
3. 最大值=最小值×（1+范围系数）
工资指导线方程：Y=A+BX
中点增加率＝（中点2－中点1）/中点1
晋升增加率＝（高等级中点值－低等级中点值）/低等级中点值
重叠度＝（低等级最大值－高等级最小值）/（高等级最大值－高等级最小值）

分位值： 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位（或50分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。
Pn为n分位值。表示被调查群体中有n%的数据小于此数值。n的大小反应市场的不同水平，通常使用P10、P25、P50、P75、P90来表示市场的不同水平。
中位值：在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下；在奇数个数据中，中位值就是排在最中间的那个数的值；在偶数个数据中，中位值就是排在最中间的两个数的平均值
偏离度：表示客户数据与市场中位值的偏差情况，计算方法是“(客户数据－市场中位值)/市场中位值”。
Px ——为所需的百分位点；
X——为所需的百分位
V——为从上至下排序后百分位点的位置。V = x/100*(n+1)
N——为数据的总量

1、2500；2、2800；3、3000；4、3100；5、3200；6、3500；7、4000；8、6000
计算 P25： v = 25/100*(8+1)=2.25
P25为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值
p25 = 2800+0.25*(3000-2800)=2850

工资范围将取决于一个职位的绩效变化范围。如果一个特定职位上的不同努力投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该职位的工资范围就相对较小，工资范围同样取决于员工期望的服务年限，当到达职位范围顶点的员工发现未来的工资增长比较困难，组织采用较宽的范围将有助于形成持续的工资增长来让长期服务的员工受益。
通常建立的工资范围随着职位簇而变化，也许不同职位簇影响工作绩效变化的幅度不同。
工资范围和选定的职位等级数量将有助于决定工资等级之间的重叠程度，较大幅度的范围将导致更多的重叠，相反会有较少的重叠。决定工资结构中工资范围的最可行的方法就是选一个合理的范围系数构成工资结构，再看看重叠程度和范围的幅度是否合理。

工资结构设计要解决以下几个问题：
1. 工资等级的数量
2. 相邻工资等级之间中点值的差距
3. 同一个工资等级中的工资范围
4. 工资等级之间的重合程度

工资结构中几个参数设置的经验
（一）、级差：级差指的是同一等中不同级之间的差距值。通常用百分比设计级差，不同职级人员的级差百分比不同，职级越高，级差百分比越大；职级越低，级差百分比越小。通常依据市场调查和薪酬总额幅度确定级差
一般来说，级差的设置有两种做法：
一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30%
二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式：在制造业，一般有以下参考值：
初级岗位10%—15%
中级岗位20%—25%
高级岗位30%—45%
l 级差是指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增长率
l 中位值级差＝（较高级别中位值－较低级别中位值）/较低级别中位值

（二）、等级宽度
等级宽度也即是工资范围，是一个工资等中最大值和最小值的差。一般来说，等级宽度的设置也有两种做法：
一是将等级宽度统一化，即不同的薪资中，其等级宽度是相同的，如都是50%
二是根据不同的薪资等级将等级宽度差别化，具体情况可见下面的参考值：
生产型/支持型岗位15%—25%
管理型/专业型岗位25%—40%
高级管理岗位40%—60%

（三）、薪等
从经验来看，薪等不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。对于2000人企业20级就够了，200—300人企业主要10级，500—600人企业要分15级左右。

一个成功的绩效奖励计划必须谨慎地考虑四个方面的问题：
1. 依据什么支付奖金——奖励依据：绩效、技能、岗位
2. 对谁支付奖金——奖励对象：一是支付对象的层级和范围；二是支付对象的特别针对性
3. 支付多少奖金——奖励水平
4. 如何支付奖金——奖励方式

确定工资指导线有4个步骤：
步骤一：确定企业愿意提供的该职位群最高和最低工资水平
步骤二：确定最高和最低工资水平的市场平均水平
步骤三：绘制散点图
步骤四：根据散点图确定工资指导线

l 劳动分配率＝人工成本÷增加值
l （人力资源成本率）人事费用率＝人工成本÷销售收入
l 人均人工成本＝人工成本÷职工人数
l 人工成本投入产出系数＝增加值÷人工成本
l 人工成本销售收入系数＝销售收入÷人工成本
l 人工成本含量＝人工成本÷总成本
l 人工成本工资含量＝工资÷人工成本
l 全员劳动生产率＝增加值÷职工人数
理想的人工成本分析结果应是U型的，即“二高一低”，高人均人工成本，高人工成本投入产出系数，低人工成本含量。

薪酬管理制度的内容：
第一部分，一般会以总则的形式出现，总则里应包括拟订该制度时的公司背景性描述，公司的薪酬发展战略方向，薪酬体系建立的原则，这些都是形式上需要描述的内容。其中关键的内容一个是该薪酬管理制度适用的范围，也就是说哪些类型的员工的工资遵照这个制度来管理。另一个关键内容是与薪资管理相关的管理机构，人力资源部只是薪资管理的一个执行部门，公司的薪酬体系一般会有高级的薪酬管理委员会甚至是董事会来作决策，不仅如此，在薪资管理过程中，财务部门、行政部门、经营计划部门都有可能参与进来。
第二部分，是关于薪资结构的描述，这里所说的薪资结构包括两层含义，一层是工资分哪几个部分，每个部分的确切定义，一层是工资的等级如何划分，划分的原则是什么，这一部分也就是我们所说的工资结构。薪资结构是薪资管理制度中最核心的部分，也可能是占据篇幅最大的部分。虽然写法有很多种，但只要能够清晰明了地描述出公司的整个薪资结构都是可以的。比较常用的方法是先解释相关概念，然后按员工类别或按薪资组成部分的不同类别进行详细描述。虽然大多数时候薪资的具体数据可能不会在制度中体现出来，但如何确定这部分薪资的依据要写清楚，比如销售人员的业绩工资按完成率提取，年功工资按每年多少钱计算等。
第三部分，通常是一些特殊的薪资待遇，也就是说在休假或其他异常考勤情况出现时如何计算工资。比如假期工资待遇、加班工资待遇、女职工产假工资待遇等。
第四部分，是关于薪资异动情况的规定，这部分通常包括新员工的入职工资确定的原则、转正定级工资如何确定、岗位调动的工资如何确定、公司调薪的原则等。
第五部分，是薪资的支付，这部分要求要把支付的条件、支付的流程和每个环节的相关责任部门描述清楚。比如支付周期如何计算，支付的方式怎样，支付过程中出现问题的责任归属等。
第六部分，是与绩效相关的工资发放问题，这个环节比较特殊，有些公司把这部分放在薪资结构中进行描述，有些公司只是在大的制度中总体带过，而对于绩效工资的发放则单独发文，或和绩效管理办法合并发文。
上述6部分大致包括了一个薪酬管理制度的所有核心内容。薪酬制度务必做到：规定明确、操作性强、没有重大遗漏和疏忽。

人们经常会使用4种强化的方法来进行激励以期获得期望的行为，它们分别分：1、正强化；2、负强化；3、惩罚；4、消退。绩效薪酬就是这样一个正性强化物。要使薪酬制度具有最佳的激励效果，又有利于员队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，常用的方法有如下几种：
l 在薪酬构成上增强激励性因素所占比例
l 设计灵活适用的福利项目
l 灵活的薪酬支付策略
l 选用具有激励性的薪酬设计模式
l 重视对团队的奖励
l 合理运用股票奖励形式
l 重点激动核心员工

销售人员的薪酬结构：
纯佣金制：个人收入＝销售额（或毛利、利润）×提成率
纯薪金制：个人收入＝固定工资
底薪加提成制：个人收入＝基本工资＋（当期销售额－销售定额）×提成率
个人收入＝基本工资＋（当期销售额－销售定额）×毛利率×提成率
瓜分制：个人月工资＝团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）
个人月工资＝团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月销售毛利完成额）
浮动定额制：个人收入＝基本工资＋（个人当期销售额－当期浮动定额）×提成率
当期浮动定额＝当期人均销售额×比例（其中，设定的比例一般为70%—90%）
同期比例制：
个人工资＝[基本工资＋（当期销售额－定额）×提成率]×（当期销售额÷去年同期销售额）n
注：n可以为1或2或3等，具体视需要而定
排序报酬法：个人工资＝最高个人工资－（高低工资差距÷当期人数）×（名次－1）

销售薪酬设计原则
原则一：销售方案的数量应该等于销售职位种类的数量。
原则二：对于销售业绩既不要过度奖励，也不要奖励不足。
原则三：对一个销售薪酬方案不要使用超过3种业绩指标。

销售薪酬设计的步骤
第一步，确定哪些职位有资格获得销售薪酬。
第二步，确定达到预期销售成果时销售人员能够获得的目标现金报酬总额。
第三步，进行薪酬比例的调节，即确定好基本工资和销售薪酬之间的比例，比如采用“高底薪低浮动”的模式，或采用“低底薪高浮动”的模式。
第四步，选择获取销售薪酬对应的绩效指标和权重。每个岗位包含3个或小于3个绩效指标，最终每一个单一的评估指标得到的百分比都应该大于15%，度量值的总和应等于100%。
第五步，确定每个销售人员的销售目标。
第六步，确定绩效目标的上下限。
第七步，确定绩效评估周期与薪酬支付周期。
第八步，确定薪酬计算的公式。
第九步，写成具体的方案，得到组织批准后予以实施和管理。

一个成功的薪酬体系将包含以下特征：
1. 从经营战略、财务承受力、人力资源需要看，它是合理的；
2. 它能够被所有员工理解和接受为合理的，具有内部一致性、外部竞争性和管理的连续性；
3. 它必须基于整体的薪酬政策、战略的环境审视的基础之上，能够回答以下两个基础的问题：
l 你的目是什么？
l 你想吸引和保有什么类型和层次的员工？
4. 它必须基于一个变化的环境基础，精心设计能够容许不断的管理调整、工资定价调整和员工沟通所带来的变化；
5. 它必须有一定弹性，能够在特殊情况下采取某种特殊的措施。但是必须明确界定这类特殊情况，以免造整个薪酬体系的上扬（如它的成本），仅仅因为一种情况和临时出现的功能性的定价问题；
6. 你做完后，要感觉它很好。简而言之，人的内心感觉与无止境的统计数据一样有效，如果感觉它不好，它可能就是不好；
7. 如果它在运行，你必须能够吸引和换留你所需的层次和类型的员工。有可能的话，与其他的一个或多个激励计划相配合，你能够有效地激励、识别和奖励那些提高产量和质量水平的创新行为，因为在目前日益竞争激励的全球市场，这些是至关重要的。

一、比较率
比较率（compa）是一个通用的、有效的审核和评估薪酬体系的指标。比较率是一个相对的指标，它告你薪酬水平与工资范围中点值的关系比率，基本计算公式如下：
比较率＝实际支付的平均工资率÷范围的中点值
如果计算员工个人的比较率，它表明单个员工的工资相对工资范围中点值的比例。同样也可以计算每一个工资等级的比较率，这时分子就是该等级所有员工的平均工资率。比较率同样也适用于整个组织和组织中的一个群体。
当比较率小于1.0，表明总体上支付给员工的工资水平等于他们工资范围的中点值的工资，应该给经过培训的和熟练的员工支付相当于中点值的工资。当比较率低于是1.0，则说明员工的工资偏低（如果他们是经过足够培训的、熟练的员工）。这将意味着需要改正措施，然而比较率小于1.0可能是因为有相对较多的新进员工。
比较率大于1.0则可能说明以下任何一种情况：
第一，它可能说明这一工资等级中存在大量的高资历的员工；
第二，它可能意味着较底的人员流动；
第三，它可能说明员工绩效的大幅上扬，同时我们用工资等级的提升来肯定成绩
第四，可能是通过工资等级提供来调节生活成本的上升；
第五，也许是工资结构没有根据市场需求而改进。
比较率可以转化来衡量薪酬体系的各个方面，外部竞争性、内部一致性和个体公平性。它是薪酬管理者的有力计划和控制工具，一般来说，比较率有五种用途：
1. 工资等级内的分析：比较率可以用来检查在职者工资率的分布情况，分析角度包括职位、性别和年龄等，可以说比较率是有效判断工资歧视的指标。
2. 部门分析：部门之间的工资分布比较可以通过略为修改计算比较率的公式来获得，在计算部门比较率时，实际是部门内所有员工比交率的平均，这种分析有助于保证部门间的待遇公平，同时应该有差别的就会有差别。
3. 将绩效评估与工资调整联系起来，有些方法在决定奖金的上升幅度时，除了根据个体的绩效奖况，还会根据员工在工资等级中的位置（相等于比较率），用这种方法使用比较率，可以将薪酬决定推进到个人。
4. 奖金预算决策：比较率和它的倒数可以用来平衡部门间的预算，在此比较率既是一种诊断方式也是一种努力的目标。
5. 工资结构分析：组织公布的工资相对于市场工资水平是否有竞争力，同样可以通过比较率公式的微调来衡量。计算方法是：用市场工资数（平均值或中点值）除相关工资等级的中点值。

二、评价外部竞争性
一般来说，有三种方法可评估薪酬体系的外部竞争性：
1. 你可以用上述的比较率竞争指标。如果比较率竞争指标等于1.0，则说明是匹配型的工资政策；如果超过1.0，则说明领先型的工资政策，而小于1.0则是滞后型。该指标可以用来确定薪酬体系是否取得既定的目标。同样，可以就职位簇的角度来分析数据，得到职位簇的市场竞争指标。
2. 你可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除以组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标，如果等于1.0则表示匹配型的上涨幅度，如果大于1.0则表示领先型，而小于1.0则是落后型。
3. 你可以检查组织吸引和保有员工的能力。

三、评估内部一致性
内部一致性的评估可以通过检查工资结构来进行。
1. 中点值的递进速度
中点值的递进系数是相连等级的中点值的递进上升幅度，计算公式如下：
中点值递系数＝（高等级的中点值－低等级的中点值）/低等级的中点值
2. 相邻等级的重叠程度
重叠系数被界定为工资结构中相邻等级的重叠程度，计算公式如下：
重叠系数＝（低等级的工资率最大值－高等级的工资率最小值）/（高等级的工资率最大值－高等级的工资率最小值）
同一职位簇的序列中会有高的重叠，而相邻等级的高工作差异会导致低的重叠。
3. 工资范围指数
工资范围指数＝（实际支付工资率－工资率最小值）/（工资率最大值－工资率最小值）
递进指数为0—0.5表明员工（或一群员工）处于最低值与中点值之间。
4. 工资集中系数
工资集中系数表示不同职位之间的差别正在减少的趋势。

四、评估个体的公平性
个体公平可以用以下几种公式计算：
1. 决定等级的宽度
等级宽度（等级范围）被界定为等级最大值与最小值的差距与最小值的百分比，其计算公式如下：
等级宽度＝（最大值－最小值）/最小值
这种百分比会与薪酬的目的相关联，同时会影响绩效的变化。
2. 确定平均工资率
平均工资率的基本公式为：
平均工资率＝同一等级中所有员工的工资总额/同一等级中的员工人数
平均工资率与预算工资相比如何？如果高于预算，有没有合理的解释，比如高的工作绩效，需要保留核心员工？如果低于预算，有没有合理的解释，如低的工作绩效。
3. 确定个体公平
基本计算公式为：工资等级的实际平均工资率/工资等级的中点值
如前面所讲的，我们希望比较率大约为1.0，表明大部分员工的工资处于工资等级的中点值。当比较率等于1.0时，需要进一步检查确定个体公平的问题是否存在。
在评估个体公平性时，除了计算指标外，画出工资的分布图同样有效。从标出工资等级中的工资点开始，你可以注意那些处于工资等级顶点或底部的工资率，是不是所有处于顶点的员工都有相对的资历或绩效的优势？是不是处于底部的所有员工是由于刚开始工作或低业绩？

知识员工薪酬激励的决定要因
一、薪酬政策的战略导向性
二、薪酬水平的外部竞争性
三、薪酬结构的内部一致性
四、计酬方式的个人公平性
五、支付形式的实施科学性

薪酬战略要解决以下问题：
企业要投资多少（工资总额）
激励哪些人（关键业务领域）
怎样激励（薪酬构成和薪酬水平）
激励什么（业绩、能力还是资历）
投资的回报如何（激励产生的价值）

职位评价的目的和作用
进行职位评价的目的是帮助企业评定各职位在企业里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系
l 通过职位评价，可以解决的内部管理问题有：
n 跨部门的岗位价值的平衡性
n 薪资级别建立的基础
n 总体岗位基础薪资支付政策的依据
l 通过职位评价，可以解决的外部部题有：
n 建立与市场同类岗位挂钩的钮带
n 提供与外部岗位薪酬相比较的依据

全额岗位计件薪酬制：实行岗位计件薪酬的工人，上岗薪酬全额计件，下岗（公假、探亲假、产假、病假、事假）按规定发下岗薪酬。上岗薪酬采用基数分档系数调节的办法计发，计算公式为：
上岗薪酬＝生产水平系数×个人工作成绩相对系数×岗龄系数×岗位薪酬基数
岗位薪酬基数，是按照技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小，将运转生产的各工种划分5个岗位，分别确定不同的岗位月薪标准，作为各工种工人实行浮动薪酬的基数。
生产水平系数＝（100＋∑各项指标得分）/100
个人工作成绩相对系数＝（个人月产量/人均月产量）×[（100＋个人得分）/（100＋人均得分）]
人均月产量＝∑同工种个人月产量/该工种定额总人数
个人得分＝个人全月累计得分/上岗天数
人均得分＝∑同工种个人得分/该工种定额总人数

平均人数＝（期初人数＋期末人数）/2
新进率＝新进人数/平均人数
离职率＝离职人数/平均人数
人员内部流失率＝某类人员流失数/该类人员总数
人员类别间流失率＝某类人员流失数/流失人员总数