薪酬体系设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海XX投资有限公司人力资源管理项目,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海XX投资有限公司人力资源管理项目,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海XX投资有限公司人力资源管理项目,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海XX投资有限公司人力资源管理项目,XX薪酬体系设计现场宣讲,上海交大 企业咨询有限责任企业,薪酬体系设计方案,第1页,1、薪酬体系概述,2、薪酬体系设计方案,3、过渡实施,2,薪酬体系设计方案,第2页,项目全貌：,职位描述,职位/人员评定,激励系统,职位,序列/人员结果,付薪理念,绩效管理指标体系,公 司 战 略,奖金分配,薪酬系统,福利,前期调研,3,薪酬体系设计方案,第3页,总酬劳,精神,雇佣安全感,学习机会,发展空间,企业文化,工作环境,福利和服务,保护项目,社会保障,商业保险,其它,非工作酬劳,休假,病假,节日,员工服务,无偿用餐,职员班车,会员卡,休闲设施,薪酬,现金,团体,个人,固定收入,变动收入,短期激励,长久激励,激励体系全貌,4,薪酬体系设计方案,第4页,薪酬设计标准：,一致性标准,全部管理系统建立都是为了有利于战略目标实现，激励体系作为人力资源管理系统一部分一样需要在此标准下进行设计,竞争性,竞争表达在社会上和人才市场上，企业薪酬标准要有吸引力，但企业应该依据企业所处阶段、付薪能力、战略定位确定适当市场定位，对于不一样酬劳形式在不一样时期定位也是不一样。,公平性,薪酬体系需要表达是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，表达差距。,可操作性,薪酬体系是牵涉到每一个员工切实利益，是需要详细实施体系，所以可操作性将是对体系最实际要求。,正当性,符合国家法规、条例。,5,薪酬体系设计方案,第5页,工资体系需要处理重点问题：,内部公平性,外部竞争性,6,薪酬体系设计方案,第6页,阶段工作回顾：,阶段内容,阶段时间,11/1519,11/2226,11/1511/30,11/3012/10,经典岗位/人员评定,经典岗位等级表,薪酬方案整体设计,经典岗位工资设计,全部些人员薪酬设计,12/1012/30,7,薪酬体系设计方案,第7页,1、薪酬体系概述,2、薪酬体系设计方案,3、过渡实施,8,薪酬体系设计方案,第8页,现实状况组成：,固定工资,确保收入,奖金/红包,薪酬总额,分析,:,谈判式工资结构，刚性薪酬结构、含糊奖金、较为粗放型薪酬管理。,9,薪酬体系设计方案,第9页,现有薪资结构分析表（年人员为例）,分析,:,薪酬结构中固定收入百分比偏低，较低于地域性比重。,项目,样本数,年固定收入/年总收入（实际百分比),上海地域相关固定/总额百分比,备注,高层,4人,41%,40%-60%,中层,4人,65%,60-80%,专业/技术/基层类,1人,63%,70-85%,业务类,10人,65%,50-80%,普通类,11人,79%,75-90%,10,薪酬体系设计方案,第10页,新薪酬设计重点：,薪酬系统设计,薪酬结构优化,市场定位回归,11,薪酬体系设计方案,第11页,付薪理念,薪资组成,：,固定工资,变开工资,工资收入,为岗位付薪,(position),为个人付薪,(person),为绩效付薪,(performance),政策津贴,工作职责,工作难度,技能要求,特殊要求,物价补助,营养品补助,饭贴,车贴,其它津贴,学历,个人技能,对企业有用其它技能,任务绩效,周围绩效,3P付薪,12,薪酬体系设计方案,第12页,激励机制内涵与要素,目标,：,激励人才,、,留住人才,、,吸引人才、,激发动机、勉励行为、形成动力,企业目标,个人发展,推进力,吸引力,要我做,我要做,实现,13,薪酬体系设计方案,第13页,付薪理念设计：,提出变个人推进为组织推进，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织整体协同效应，实现企业快速有质量发展。所以，薪酬系统付薪理念：,“,基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪,”。,职位（POSITION）,工作绩效表现,（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,付薪理念,供给链管理者,14,薪酬体系设计方案,第14页,建立动态薪酬激励结构,万人民币/年,薪酬相差3倍！,固定工资,浮开工资,固定工资,“绩”,“效“,薪酬总额,50,50%,4.2,50,50,50%,6.3,超额奖金,业绩奖金,固定工资,2.1,总体薪酬水平高于当前水平,50,50,50,50,50,50,薪酬相差23倍,示例说明,15,薪酬体系设计方案,第15页,固定工资支出,固定工资支出,奖金改变依据：,企业当年盈利情况（企业目标完成情况）,目标利润内奖金,超利润目标奖金,固定工资支出改变依据：,市场整体工资水平改变情况,企业盈利情况,建立年薪概念，伴随企业、个人业绩调整员工收入,16,薪酬体系设计方案,第16页,薪酬结构设计项目结构：,岗位年收入,固定收入,变动收入,岗位工资,绩效奖金,薪酬结构,六个月绩效奖金,年底绩效奖金,工资组成,：,年底总收入月岗位工资12六个月奖金年底奖金,17,薪酬体系设计方案,第17页,岗位系列划分及拆分百分比：,18,薪酬体系设计方案,第18页,岗位系列划分及拆分百分比：,19,薪酬体系设计方案,第19页,职位分析,职位描述,职位评定,职位序列表,岗位等级表,员工岗位工资等级表,人员适岗性评定,第一步：岗位进入工资体系,第二步：人员进入,工资等级确定流程：,20,薪酬体系设计方案,第20页,交大 职位评定体系,下属人数,下属类型,1，人力资源,销售,预算,2，财务资源,授权,决议,3，决议与授权,国际化,专业技术,4，专业资格,合作对象,5，合作对象,合作界面,合作功效,6，合作能力,处理问题,自我学习,7，学习与处理问题,一、职位环境,二、职位要求,在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并依据企业实际进行修正，确保评定结果准确性。,21,薪酬体系设计方案,第21页,岗位工资设计设计概述：,设计理念,岗位工资起源,：是新工资体系关键部分，是“基于岗位职责付薪”付薪理念直接表现；,岗位工资设计基础,：是基于岗位对企业主要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；,岗位工资确认依据,：主要依据岗位本身主要性及现有任职者适岗性高低，其中岗位主要性是关键原因、是基础，而人员适岗性是调整依据。,岗位等级设计,等级范围,：以XX现有及今后发展规划、人员/组织改变等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额改变幅度，设计：,十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）,22,薪酬体系设计方案,第22页,工资等级示意图：,23,薪酬体系设计方案,第23页,岗位等级分布表,等,级,高层,XX投资,祥源化工,祥源生命科学,祥源建材,高层,管理部,人事行政,财务,市场营销部,供给链管理部,物流部,财务部,技术支持部,.,物流部,祥源建材,L14,14.5,14.4,14.3,14.2,14.1,L13,13.5,13.4,.,13.3,13.2,.,13.1,.,L11,11.5,.,11.4,.,11.3,.,L.,.,.,.,L1,1.5,.,1.4,.,1.3,.,1.2,.,1.1,.,示例说明,24,薪酬体系设计方案,第24页,企业建立管理、业务、技术等不一样发展通道，勉励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才,员工发展路径,资深业务员,高级业务员,中级业务员,初级业务员,业务通道,总经理,副总经理,经理,副经理,主管,组长,学术带头人,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,管理通道,技术通道,管理系列,技术系列,业务系列,员工发展通道及岗位系列：,25,薪酬体系设计方案,第25页,岗位系列分布及发展趋势：,26,薪酬体系设计方案,第26页,评定指标体系：,27,薪酬体系设计方案,第27页,人员适岗性评定：结果示例,示例说明,28,薪酬体系设计方案,第28页,进入阶段：是指人员从事工作经验、知识、能力尚不具备岗位要求，属于初步培养阶段；,发展阶段：是指人员能够独立负担大部分岗位工作，但与岗位要求相比还需要深入培养；,适岗阶段：是指员工可独立负担岗位工作、完成相关工作要求；,稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作基础上，能够有一定程度创新与优化能力。,成熟阶段：是指员工所含有能力与素质超出岗位本身要求，可在现有工作基础上深入负担更多、更高、更主要工作，提升工作本身效率与效果。,人员适岗性评定,阶段,进入阶段,发展阶段,适岗阶段,稳定阶段,成熟阶段,分数,65以下,6575,7585,8590,90以上,29,薪酬体系设计方案,第29页,人员适岗性5等（含）以下：,成熟,适岗,进入,发展,稳定,上调二级,中间等级,下调二级,下调一级,上调一级,人员进入等级,上二级,下二级,30,薪酬体系设计方案,第30页,5档,4档,3档,2档,1档,N1等,5档,4档,3档,2档,1档,N等,5档,4档,3档,2档,1档,N+1等,适岗阶段,发展阶段,进入阶段,稳定阶段,成熟阶段,人员适岗性6等（含）以上：,上五级,下五级,31,薪酬体系设计方案,第31页,六个月绩效奖金,绩效奖金起源：,固定工资支出,年底绩效奖金,超额奖金,32,薪酬体系设计方案,第32页,标准奖金基数,年底KPI考评结果,六个月奖金=六个月标准奖金基数f（企业绩效系数,个人绩效系数）,年底奖=年底标准奖金基数,f,（企业绩效系数,个人绩效系数）,绩效奖金起源：,33,薪酬体系设计方案,第33页,绩效奖金（六个月和年底）计算集团本部人员,绩效奖金标准奖金基数个人绩效评定系数,标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分百分比,个人绩效评定系数个人绩效评定系数a1+部门主管绩效评定系数a2集团整体绩效评定系数a3,说明,：a1是个人绩效评定系数权重，a2是部门主管绩效评定系数权重，a3是集团整体绩效评定系数权重；,34,薪酬体系设计方案,第34页,绩效奖金计算实例1 某,集团中层年底奖,绩效表现 奖金计算,标准年底奖金基数,=年薪13万六个月度拆分百分比27,=3.51万,绩效评定系数：,=（个人绩效系数0.90.7集团评定系数1.20.3）=0.99,年底奖金绩效奖金,=3.51万0.99,=3.48万,示例说明,35,薪酬体系设计方案,第35页,绩效奖金计算子企业人员,绩效奖金标准奖金基数个人绩效评定系数,标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分百分比,个人绩效评定系数（个人绩效评定系数a1+部门主管绩效评定系数a2）（子企业绩效评定系数b1+集团整体绩效评定系数b2）,说明,：,a1是个人绩效评定系数权重，a2是部门主管绩效评定系数权重，b1是子企业绩效评定系数权重，b2是集团整体绩效评定系数权重,；,子企业绩效权重分布,岗位,a1,a2,b2,高层,总经理,40%,副总经理,100%,0%,30%,非业务类,部门经理,100%,0%,0%,专业/技术/基层,70%,30%,0%,普通人员,80%,20%,0%,业务类,部门经理,100%,0%,20%,副经理/助理经理,70%,30%,20%,业务主管,70%,30%,0%,普通业务员,80%,20%,0%,子企业绩效权重分布,岗位,a1,a2,b2,高层,总经理,40%,副总经理,100%,0%,30%,非业务类,部门经理,100%,0%,0%,专业/技术/基层,70%,30%,0%,普通人员,80%,20%,0%,业务类,部门经理,100%,0%,20%,副经理/助理经理,70%,30%,20%,业务主管,70%,30%,0%,普通业务员,80%,20%,0%,36,薪酬体系设计方案,第36页,绩效奖金计算,实例2某子企业业务部助理经理六个月度奖金,绩效表现 奖金计算,标准年底奖金基数,=年薪14万年底拆分百分比13,=1.82万,绩效评定系数：,=（个人绩效系数1.170部门主管绩效评定系数1.230）（子企业绩效评定系数1.20.8集团评定系数1.20.2）=1.36,年底奖金绩效奖金,=1.82万1.36,=2.47万,示例说明,37,薪酬体系设计方案,第37页,3000,47,48,某职位工薪上限,某职位工薪下限,案例：,某员工属于普通员工，固定与变动百分比为60：40，其薪酬组成以下：,2400,某员工实际职位工薪,能力确定,绩效确定,职位确定,0,绩效奖金,超额奖金,1600,示例说明,38,薪酬体系设计方案,第38页,新旧工资对比分析：,姓名,岗位等级,适岗性结果,人员等级,整年总收入,基本工资,月固定收入,六个月奖金,年底奖金,年总净收入,原年总净收入,年总净收入改变率,A,12,适岗阶段,12.1,272178,1311,11996,51289,76934,216184,191026,13.2%,B,12,适岗阶段,12.1,286020,1396,12616,53854,80780,226566,210229,7.8%,C,12,进入阶段,11.3,247662,907,10773,47356,71033,197084,178381,10.5%,D,11,适岗阶段,11.3,243390,551,10417,47356,71033,193666,183644,5.5%,E,11,适岗阶段,11.4,277417,1372,12245,52191,78286,23,205884,6.9%,F,11,进入阶段,9.1,138703,350,5954,26901,40351,109916,95053,15.6%,G,10,成熟阶段,10.5,228819,850,9959,43724,65586,18,195810,-7.0%,示例说明,39,薪酬体系设计方案,第39页,1、薪酬体系概述,2、薪酬体系设计方案,3、过渡实施,40,薪酬体系设计方案,第40页,体系使用新体系操作介绍：,试用期人员,普通进入到岗位进入阶段，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两级主管同意；,试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评定，再确定该员工新岗位工资,绩效工资,岗位工资级档可依据年度绩效考评结果进行上浮与下调，形成绩效工资；,如：企业对绩效评定排名在前510员工，可将其岗位工资等级上浮1级，而对绩效评定排名在后510员工，其岗位工资等级下调1级（或跨等调整）。,补助,员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补助，确保收入水平；,补助原有月固定收入新工资体系月固定收入,41,薪酬体系设计方案,第41页,体系使用新体系操作介绍：,普调工资,依据市场改变与企业经营效益，可对岗位工资进行调整，以确保其激励性；,基本方法：在确定增加百分比（统一百分比或等级差异百分比）基础上，对原有岗位等级基数，按对应增加百分比进行整体性调整。,42,薪酬体系设计方案,第42页,后期实施计划：,第一步：整体性薪酬体系宣讲,第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通,第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新工资体系。,43,薪酬体系设计方案,第43页,