某超市战略方案培训课程.docx

企业战略管理课程设计

人人乐外部环境分析
人人乐连锁商业集团股份有限公司（股票代码为002336）前身为深圳市人人乐连锁商业有限公司，成立于1996年4月。公司主营业务为大卖场、综合超市和百货的连锁经营。截止2011年1月31日，人人乐已在全国开设门店108家，总营业面积超过150万平方米。人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略，致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国优秀的超市之一。
一、企业基本情况介绍
（一） 企业名称
永川人人乐商业有限公司
（二） 行业性质
人人乐致力于大型连锁购物广场的投资与发展，集购物、饮食、娱乐、服务、休闲、文化于一体，满足顾客“一站式”消费。以先进的经营管理模式、现代化的管理体系、一流的管理团队和超值优良的服务，通过无依赖的市场压力传递，把握和创造商业发展新机遇。
（三）企业的规模
永川区人人乐隶属于人人乐连锁商业集团股份有限公司,主营业务为大卖场。综合超市和百货连锁经营。人人乐已在全国开设门店多家，网点分布各省的数十个大中城市。
（四）企业地址
永川人人乐连锁超市位于崇尚百货旁。其位于一个“十字”路口的交汇，周围道路交通网硬件设施较为完善， 有显著的道路指示牌，有专门的人行道设施，保证了人们的出行方便与安全。
（五）企业主要的业务内容
提供食品、日用、生鲜、蔬果、五谷杂粮、南北特色、海产干货、水发类、面点熟食、调味、冷冻冷藏等民生必需品，经营品项近10万种，时刻向顾客提供方便快捷、干净卫生、品种多样、价格实惠的超市精品。
二、宏观环境分析
（一）政治法律环境因素
在永川区政府要的是坚持以科学发展观统揽全局，按照“商贸强区”战略激活资源，创新招商引资方式，借疏解老城营造新商圈，书写了一个个传奇。零售业态的发展变化受社会经济发展水平、消费需求变化、商业竞争以及零售业态自身生命周期等多种因素的共同作用，这些因素共同推动零售业态不断推陈出新。近年来伴随社会经济的迅速发展，中国新流通体制逐渐成形，超市、购物中心、便利店等新业态在城市中纷纷涌现，目前已经形成百货店、大型超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、折扣店、仓储商店、网络零售等多业态共同发展的局面。其中，网络零售、购物中心、大卖场、仓储商店和大型专业店是发展较快的创新零售业态，这些新兴业态的共同特点是发展速度快，市场份额逐渐提升，对居民生活和城市空间影响越来越大。入世的十年是零售市场全面开放的十年。各国强势的零售业纷纷进入中国市场，外国企业带来新的经营理念、科学的管理模式和先进的营销手段，促进中国零售业学习与借鉴，加速市场化进程。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。
（二）经济环境因素
2011年,永川区第三产业增加值125.6亿元，增长16%。经济增长保持了较快速度，但是同比增速逐季减缓；国内消费依然活跃。全社会固定资产投资360.1亿元，增长19.8%。社会消费品零售总额138.5亿元，增长23.6%。2012年社会消费品零售总额的实际增幅将会继续下滑,应对2012年可能出现的局面，商业流通领域将采取疏通渠道、完善网络多建门店、加大促销力度，提高服务水平等举措。国内贸易“十二五”规划将成为未来几年内贸行业发展的纲领性文件。如果未来5年发展环境有利，规划提出的重点任务得以顺利实施，既定工作部署扎实推进，国内贸易总体规模可望翻番，2015年社会消费品零售总额可达到32万亿元，年均递增15%。全区实现社会消费品零售总额18.05亿元，同比增长22%，增速比上年同期快4.7个百分点。财政收入增长加快。全区完成地方财政收入31911万元，同比增收17754万元，增长1.25倍。金融运行平稳正常。全区金融机构人民币各项存款余额143.45亿元，比年初增长11.9%，同比增长23.2%。城乡居民收入稳步提高。全区农民人均现金收入1544元，人均增加253元，增长19.5%。其中2012年永川区GDP达到402.68亿元，人均GDP达到38556.11元。全区城镇居民人均可支配收入为3838元，同比增加539元，增长16.3%。人均消费性支出2638元，同比增长14.9%。国家为了促进经济的发展，扩大了内需，这对于零售业也是个极大的机会。
（三）社会文化环境因素
2011年末永川区总人口112.9万，其中非农业人口36万，城区人口53万。城镇化率58.6%。全区常住人口为 102.47万人, 城区四个街道办事处常住人口为 45.85万人，占全区常住人口的44.74 %。男性为51.85万人，占总人口的 50.60%；女性为 50.62万人，占总人口的 49.40%。15岁以上的人口为84.97万人，占总人口的75.26%。全区常住人口中，具有大学（指大专以上）程度的 12.99万人。
中国市场是中国人的市场，是一个多业种、多业态、多层次的市场，中国市场的主体永远是中国企业，这是民族消费特点、中国国情、国家根本利益所决定的。任何一个国际零售集团，不可能覆盖所有地区和市场，更不会形成对中国市场的垄断和控制。面对挑战和冲击，更多的企业在不断茁壮成长，成为共和国商业大厦的顶梁柱，与外资零售业共生、互融、双赢，促进中国零售业以超前的速度向前发展。一个充满生机与活力，庞大而有层次的商品市场和服务体系已经形成。
（四）科技技术环境因素
在当今社会科技在社会中的重要性越来越重要了，特别是对商业起极大的推动作用，不管是对新产品的开发，和二维码的应用。特别是电子商务的推广，使商业的模式发生了很大的变化。各大商场可以采用实体店和网上相结合的方法来获得更多的销售额。在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面:
1、信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；
2、物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；
3、自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。
三、行业经济特性分析
（一）经营业态
从经营业态上来看：发展迅速，同行业竞争加剧，处于白热化阶段。近二十年内各种业态相继涌现，比如超市、仓储业、大型百货商场等。这种同步现象催化了零售业的竞争程度，使各种业态从一开始就处于过度竞争态势；过度竞争又反过来缩短了各种业态的生命周期，使一些业态提前进入成熟或衰退期。
（二）企业竞争的环境
从企业竞争的外部环境上来看：人人乐是永川新区首家大型购物超市，其“全国 500 强”的名号吸引了 不少慕名而来的消费者。它雄厚的经济实力，是的其“天天低价，天天实惠” 的口号，更让人信服，吸引人眼球。在这中小型城市来说，人人乐的出现给当地人的生活带了更多实惠；同时永川区今年来发展迅速，人们的生活水平得到明显提高，它的出现满足了人们日益增长的物质需求。人人乐周边有新世纪，还有位于老城区的有沃尔玛。对比新世纪，人人乐货品齐全，种类多，购物商场大，价格实惠，商品新鲜，而新世纪超市店面太小，产品不齐全，果蔬类品种不多，并且果蔬不够新鲜等。
（三）消费者需求
从消费者的需求上看：消费者自主性增强，消费品位上升。消费者的需求已从过去单纯注重商品使用价值演变为既重视实物消费又重视服务与闲暇性消费；在消费行为上也呈现多元化、个性化的消费变化，使消费品购买力发生分流。通俗地讲就是人们进入一间商场不单单是为了购买他们所需要的商品，更注重购物环境和相关的配套设施。另一方面，对一些先富起来的居民来讲，他们关注的是旅游、休闲、娱乐、健身等服务消费。
（四）市场竞争的形势所趋
建立企业网站是传统经营转向电子商务化的最直接的突破口，是企业面向全球，宣传产品和企业形象的大窗口。能提高企业品牌的知名度，将造就企业在客户心目中的良好印象。
四、行业竞争结构分析
（一）潜在进入者
商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。因此，许多比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。
（二）现有竞争者之间的竞争程度g
显而易见，零售行业竞争十分激烈，就目前永川来看，新世纪、沃尔玛、名豪商场、重百商场都是人人的竞争者，其中，最大的威胁莫过于人人乐对街的新世纪百货商场。目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。随着买方市场的形成，我国零售业的竞争日趋激烈，世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。许多商业零售企业都受到了来自多方的冲击，发展陷入了困境。面对世界性的市场，中国企业应该积极应对，而不是退缩；单个中国企业的实力跟沃尔玛这样的巨头是没法抗衡的，而且在与这样的大公司抗衡时由于实力相差悬殊，中国的企业很容易被挤垮，成立商业联盟或是企业合并也许是跨国公司相抗衡的必经之路。
（三）替代产品的威胁
因为零售企业提供的是一种服务而不是物质产品，在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面临着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战。还有那些提供与零售业相似产品和服务，在某种程度上可以代替某类零售业的行业、组织或个人，主要包括便利店、批发店、杂货店、网络购物等几个方面。
（四）购买商讨价还价的能力
零售企业的买方直接是顾客，根据中国市场变化及人们的生活水平的不断提高，影响买方竞价能力的主要因素是：商品的质量及人们收入的稳定性。在一般零售企业中，每个顾客的购买量在供应企业总销售额中占很少比重，但其购买的产品差异性不强，且没有转换产品的成本，同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解，故顾客讨价还价能力比较强。另外由于零售企业越来越多，商品供应极度充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略，零售企业获利的空间越来越小。因此、购买者讨价还价的力量受很多因素影响，主要有可供选择的零售企业的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。
（五）供应商计价还价的能力
供应商经常通过提高产品价格以及降低产品或服务质量等手段向某一企业运用讨价还价能力。企业只有不断扩大网点规模，增加销售规模才能不断提高议价能力。例如沃尔玛和一个小商店来比，和供货商的谈判地位就要高很多，要想办法提升自己和供应商谈判价格的地位，方法是扩大规模。美国很多的企业并购就是基于这样的想法。当你把一百家店联系在一起，这样的联盟就有战略意义。当前趋势是渠道为王,制造企业的利润空间被大大压缩,但从长远来看,更应该建立的是一种长期共赢的关系,不断提升价值链。现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽，表现在，双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体，而大型外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体，实现大家互利共赢。如果供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品，从而与零售企业的关系进入一种良性循环。
五、竞争对手分析
永川新区的新世纪购物超市，是重庆著名大型零售企业。重庆新世纪百货公司成立于1995年1月2日，目前已拥有15家综合商场，由开业当年的销售1.67亿元、利润663万元，发展到2007年销售89亿元，利润超2亿元。自开业以来，公司相继荣获“全国文明单位”、“全国五一劳动奖状”、“中国商业名牌企业”和“全国金鼎（品牌）百货店”等多项荣誉称号。新世纪百货在消费者中享有良好的口碑及印象，与重庆市民的生活息息相关，大到家用电器、衣装行头，小到柴米油盐，消费者与新世纪百货都有着千丝万缕的联系。在这中小型城市来说，新世纪的出现给当地人的生活带了更多便利与实惠；同时永川区近年来发展迅速，人们的生活水平得到明显提高，在这样一个市辖区社会消费品零售总额94.9亿，同比增长19.6%。它的出现满足了人们日益增长的物质需求。
（一） 竞争对手的长远目标
人人乐在永川的两个最近的竞争者是新世纪，两家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程。在这里我们主要分析竞争对手新世纪。永川新世纪目标主要是在保证商品质量的前提下，薄利多销，尽最大能力盈利。同时，在一定程度上承担着亏损的风险。永川新世纪企图在永川市场上成为领先者，产业的发言人，从另一方面来说新世纪在永川已经深入人心，拥有很强大的信誉。永川新世纪有着自己独特的组织结构，这种结构对诸如资源分配、定价和产品的更新等关键性的决策的责任及权利分配都具有自己的独特性。
新世纪的标志是：“为顾客营造宽松的购物环境”，“可退可不退的，以退为主；责任不清的，以我为主”。新世纪的商品选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在实施战略方面，新世纪将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。
（二）竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设；永川新世纪把自己看成是重庆市知名的零售业企业，目标成为产业霸主、低成本生产者、具有最优秀的销售团队者。因此它就有可能保证产品质量优秀、规定一个削价条例自行减价等。
竞争对手对产业及产业中其他公司的假设；永川新世纪考虑到人人乐的产品价格比较低信誉也比较好，于是它就利用低成本生产的方式，进行低价格促销，进一步笼络人心。
（三）竞争对手现行战略
永川新世纪的现行战略是：保证商品质量，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。新世纪的质量标准和意识没有任何改变，但它的经营定位却随着体量的增加，发生了潜移默化的改变，追求大众时尚的元素就在定位中逐渐增加。更多地融入了休闲享受、审美交流等元素，现代零售业的竞争，已经从价格竞争、质量竞争提升到品牌竞争。
同时，领先市场半步，是新世纪不变的经营理念。
新世纪目前的定位作了这样的拓宽：主力定位不变，双向延伸，“依然是针对主流群体的大众消费。”在追求大众化的同时，新世纪的每一家分店，都根据当地的氛围，做出了个性化的调整，甚至连超市的品牌配置，也呈现出地区性的差异，因为每一个商店周围的顾客群都是独特的，新世纪要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。而购物者需求不同的定位，也决定了新世纪每一个店都有不同的经营定位。
（四）竞争对手的能力
1、核心能力
永川新世纪各职能部门业务能力较强，团队协作能力也较为优秀，但是最厉害的还是它们各个职能部门密切配合，在一定程度上节约了较高的成本。最弱的地方，从总体分析而言，它们的产品成本不够低，价格上处于竞争劣势。
永川新世纪随着市场的成熟，其面临的劣势现如今正在逐步改善，相信会随着时间的推移不断减弱。
2、增长能力
竞争对手发展壮大的能力如何；将新世纪与人人乐作比较的家庭调查表明，新世纪具有很强的竞争优势。在实施战略方面，新世纪将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。总而言之，永川新世纪拥有者比较美好的发展前景，从另一方面而言对同样身为零售业的发展企业人人乐来说无疑是一种巨大的挑战。
从财务角度来看，竞争对手在那些方面持续增长；随着永川经济的和人口的增长，永川新世纪作为零售业，年平均利润不断增长，投资收益报酬率也在不断增长，为更好的发展做好了充分准备。
3、快速反击能力
永川新世纪作为零售业，快速反击能力比较强。在其他零售业企业做出行动时能够及时有效的做出反应能力，以保证自己的地位优势。这种能力具体表现在永川新世纪拥有较大的无约束储备金、较强的保留借贷权、厂房设备的余力和定型但尚未推出的新产品。
4、适应变化的能力
对适应变化的能力考查可以包括以下几个方面：
（1）永川新世纪作为零售业固定成本对可变成本的影响较小，可变现成本较多，未用设备成本也相对较低，对企业资金流影响较小。
（2）永川新世纪作为零售业各职能领域适应和条件变化的反应能力较强。
（3）永川新世纪作为零售业对外部事件能够做出强有效的反应。
（4）永川新世纪作为零售业将在未来很长的一部分时间里都会处于竞争优势，就目前发展状况而言不会面临退出障碍。
（5）永川新世纪作为零售业拥有者自己独特的设备、推销队伍和其他设备人员，能够拥有较高的调整能力和成本控制。
六、对企业所面临的机会与威胁分析
（一）面临的机会
1、宏观经济形势良好。
改革开放以来，中国经济一直处于高速增长时期，长期保持着高于10％的增长率，即使自从1998年以来受东南亚金融危机以及整个世界经济萎靡的影响，中国经济仍然保持着高于7％的增长率。同时近几年国家实行积极的财政货币政策，发行国债推动基础设施建设，并以此为拉动点鼓励群众消费，扩大内需，社会消费品零售总额也保持着10％左右的高增长率，这对我国零售企业的发展无疑是个利好的形势。
2、面临接受西方先进商业理念提升管理水平的大好机会。
由于受历史因素的影响，我国商业零售企业长期处于封闭状态，商业企业经营者对现代商业的理解力、经营者文化素质、战略眼光都很低。国外零售业巨头纷纷进入中国，带来了先进的商业经营理念以及先进的管理方式和管理技术，必将会对我国传统商业经营理念和方式带来冲击，冲破传统的陈规旧俗是提高我国零售企业的经营管理水平的一个契机。同时，国外先进的物流、仓储和库存服务技术会使我国的商品分销渠道更加畅通，大大降低交易费用，提高物流环节效益。
3、广阔的西部市场和农村市场还是个空白地。
国外零售业进入中国的区域仅仅局限于东部沿海经济发达地区，广阔的西部市场和农村市场还是一块潜在的市场，对我国零售企业来说这是一个很好的建立“先发优势”的机会。
（二）面临的威胁
1、买方市场格局的形成。
从商品市场来看，20世纪90年代以来我国宏观总供给开始超过总需求，绝大多数商品已由供不应求转为供求平衡或供过于求，买方市场更加突出，供大于求的商品持续增加，买方侃价实力不断增强。
2、众多的竞争对手导致竞争激烈步入微利时代。
一方面，由于商业零售企业的进入门槛较低，近几年来我国商业网点迅速扩张，远远大于商品销售总额的增长，导致竞争极度加剧，全国商业平均利润率只有1％左右，商业企业全面进入微利时代。
3、在选址方面要慎重，应在竞争中取得有利位置。
4、充分认识竞争者的优势劣势，及时作出反击。
5、新加入者的威胁。
6、替代产品或服务的威胁。

人人乐超市内部条件分析
一、企业资源分析
（一）按是否容易辨识和评估分类
1、企业的资源分类
（1）有形资源
① 实物资源
目前人人乐已完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。未来3至5年，人人乐门店数量将扩展到200余家，经营面积超过280万平方米，销售规模超过260亿元。
② 技术资源
采用的是TSM终端电子系统保证了超市的资产和信息安全。
（2）无形资源
① 人力资源
一是轮岗制轮岗制度；二是工资倾斜制度；三是晋升机制；四是强化培训。在物流和仓储岗位引入上述制度可以降低人力成本提高团队的工作效能。
② 创新资源
人人乐配送方式“多家供应商----配送中心----多家门店”，只需将所有门店的订单合并送到配送中心，订单的分散---集中---再分散。自己参与配送使得结算成本也得以降低。
③ 声誉资源
成功实现跨区域连锁经营，并跻身于国内极具成长性和影响力的大型零售业集团、中国连锁百强和中国服务业500强之列。
（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分
长周期的资源：品牌（包括其自有的多个品牌）、独特的地理位置。
标准周期的资源：标准的仓储管理体系、优秀的服务。
短周期的资源：容易被其他竞争对手超越。
（三）企业资源分析过程
1、分析现有资源
（1）管理者和管理组织资源
以先进的经营管理模式、现代化的管理体系、一流的管理团队和超值优良的服务，通过无依赖的市场压力传递，把握和创造商业发展新机遇。
（2）企业员工资源
员工时刻谨记：员工理念、顾客理念、文化理念、经营理念、服务理念。
（3）市场和营销资源
在过去10年，人人乐没有像国内众多零售商一样，采取全国撒网式的扩张战略，而是采用“在区域市场上占据主动”的发展策略。
（4）财务资源
减少促销费用，最大限度获利。
（5）生产资源
人人乐拥有自己的自有品牌。
（6）设备和设施资源
运用新的资源和科技来管理自己的企业，让企业能够发展得更好。
（7）组织资源
拥有自己的独特的仓储管理系统。
（8）企业形象资源
人人乐的优势：科学的机制先进的模式优异的团队良好的信誉
人人乐的特色：运作专业功能多元定位准确品种齐全。
二、企业能力分析
（一）财务能力分析
1、收益性指标
以下通过与新世纪的对比进行具体分析。
① 与销售收入有关的盈利分析
销售毛利率：人人乐的销售毛利率=0.20，新世纪的销售毛利率=0.15。表明人人乐的产品销售净额的盈利能力高于新世纪。
销售净利率：人人乐的销售净利率=0.01，新世纪的销售净利率=0.02。表明新世纪的产品销售净利润高于人人乐。
② 与资金有关的盈利能力指标
总资产报酬率：人人乐的总资产报酬率=0.04，新世纪的总资产报酬率=0.08，表明新世纪的资产利用效率较高，整体盈利能力较强。
净资产收益率：人人乐的净资产收益率=0.02，新世纪的净资产收益率=0.06 。表明新世纪的所有者享有的净利润较高，投资盈利水平也较高，盈利能力较强。
③ 与营业支出盈利水平分析
成本费用利润率：人人乐的成本费用利润率=0.02，新世纪的成本费用利润率=0.03。表明新世纪取得收益而付出的代价较小，公司的获利能力较高。
销售成本利润率：人人乐的销售成本利润率=0.24，新世纪的销售成本利润率=0.16。表明人人乐的盈利水平较高。
2、安全性指标
以下通过与新世纪的对比进行具体分析。
① 短期偿债能力分析
流动比率（期末）：人人乐的流动比率=1.53， 新世纪的流动比率=1.03 ，偿债能力均低于合理的 2:1，但人人乐的短期偿债能力要强点。
速动比率（期末）：人人乐的速动比率=1.09，新世纪的速动比率=0.77。人人乐的短期偿债能力较强，能够较容易的筹措到经营活动所需要的现金。
现金比率（期末）：人人乐的现金比率=0.60，新世纪的现金比率=0.65。因此新世纪对到期流动负债的偿还较有切实的保障。
② 长期偿债能力分析
利息保障倍数：人人乐的利息保障倍数=8.64，新世纪的利息保障倍数=24.4。因此新世纪的长期偿债能力更强。
资产负债率：人人乐的资产负债率=0.52，新世纪的资产负债率=0.73。资产负债率在 0.4-0.6之间，属正常水平；新世纪则高于正常水平。表明人人乐的债务越少，长期偿债能力较强。
权益乘数：人人乐的权益乘数=2.07，新世纪的权益乘数=3.75。说明人人乐对比新世纪的资产对负债的依赖程度较低，财务风险较低；
产权比率：人人乐的产权比率=1.07，新世纪的产权比率=2.74。产权比率 1.07，在 0.7-1.5 之间，表明其长期偿债能力较强，企业的财务结构较为稳健；新世纪则远超出正常水平，表明长期偿债能力较弱。因此，人人乐比新世纪的长期偿债能力强。
3、流动性指标
以下通过与新世纪的对比进行具体分析。
① 应收账款周转率
人人乐的应收账款周转率=1253.88 ，新世纪的应收账款周转率=1099.16 2。
人人乐的应收账款周转天数=0.29，新世纪的应收账款周转天数=0.33。
表明人人乐的应收账款周转率较高，说明其应收账款回收的较快，营运能力较强，同时也说明没有充分利用赊销政策。
② 流动资产周转率
人人乐的流动资产周转率=2.19，新世纪的流动资产周转率=3.61
人人乐的流动资产周转天数=166.67，新世纪的流动资产周转天数=101.11。表明人人乐会相对节约流动资产，等于扩大资产投入，增强企业营业盈利能力。
③ 总资产周转率
人人乐的总资产周转率=1.75，新世纪的总资产周转率=2.66 。
表明新世纪的销售能力较强， 营运能力较强。
4、成长性指标
截止2013年3月31日，人人乐主营业务收入增长率为-1.4，净利润增长率为17.15，净资产周转率为-7.99，总资产周转率为1.62。
5、生产性指标
企业人均销售收入，人均净利润，人均资产总额，人均工资均正常。
下面是人人乐财务能力雷达分析图（如图所示）

0
0.5
1
1.5
2
收益
流动
生产
安全
成长

（二）营销能力分析
人人乐自有品牌产品种类主要集中在食品、杂货、日用品以及服装等方面，商品附加值高，价格一般比同类品牌产品便宜15%以上。
（三）生产管理能力分析
采用一系列科学的合理的运输策略，供应商按订单备货和按预约时间准时送货，降低了运营成本。
（四）组织效能分析
1、制定销售计划，开拓市场建立长期稳定销售渠道。
2、按销售数据对货架组织上货，下达提货单。
3、对客户提供各种相关的服务，为进一步稳固市场与开拓市场打下基础。
4、进行销售和市场分析。
（五）企业文化
拼搏、敬业、团队、创新。
三、价值链分析法
企业基础设施：包括人人乐的总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法则事务与政府间的公共关系及质量管理等
人力资源管理：包括人人乐对人员的筛选、录用、培训、技能以及制定各类人员的报酬制度等
技术开发：包括人人乐自有品牌的创建和新产品的开发
采购：指人人乐采购的各种要素，也包括与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等
进料后勤：
收货、储藏、原材料的整理库存控制、运输车辆的调度以及原料退货

生产：
装配、包装、产品检验、打印和厂房设施管理等
发货后勤：
有关集中、储藏盒将产品实际分销给客户的活动，包括收集成品、如库储存、订单处理、发货车辆的调度
销售：
为顾客提供购买本企业的途径或方式以及各种活动，如促销广告等
售后服务：
安装修理人员培训及产品的退换调试等

边际

利润
支持性活动

基本活动

（一）基本活动价值链
1、后勤服务
分为内部后勤和外部后勤。
内部后勤指保持低成本库存量，提高商品周转率，快捷的运输都能有效地降低成本。基中存货周转率人人乐为6.75，新世纪为12.422。表明人人乐的存货周转速度较快，流动性强，存货转为现金或应收账款的速度较快，且积压存货较少。但同时也要注意储备不足、采购频繁等问题。
外部后勤是通过车辆调度将产品发给买方的各种相关活动。有力的保证了顾客对人人乐的满意度。多年来人人乐建立了比较完善的物流配送体系，也建立了网上单据流转体系是的很少出现断货的现象，有力的保证了顾客对人人乐的满意度。人人乐首先建立配送中心，然后对配送中心进行自动化管理，最后建立一支高效地运输队伍。
2、生产和销售
这里的生产是指对产品的检验包装等。人人乐把低成本领先、差异化取胜战略作为其目标，在低成本方面采用简洁的装饰，如仓储式货架；采用开放性经营的形式，节约了人员成本问题；拥有一套严格的管理措施。
人人乐的自有品牌产品，一向注重特色产品的开发和高质量的保证。一批高素质的质检人员和技术人员，对生产厂商的各个环节，从设计、原料、生产到经销全程控制，并参与确定产品的技术、配方及质量检测，对商品的品质高度负责。
3、售后服务
人人乐的售后服务主要包括客户回访工作，并及时做好信息记录；负责对个人关系的业务销售工作；督促协调售后和物流的关系工作等。
（二）人人乐公司支持性价值链活动的分析
1、基础设施
企业计划：预计2013年1-6月归属于上市公司股东的净利润同比500至2000万元,扭亏。综合毛利率较上年同期提升;调整了商品促销策略,将促销重点集中到门店主商圈及会员顾客,减少了次商圈促销投入及店容装饰费用,促销费用下降。
企业财务：截止2013年3月31日，人人乐总资产报酬率为0.32%，主营业务利润率为19.3%，总资产净利润率为0.32%，成本费用利润率为0.95%，营业利润率为0.85%，主营业务成本率为79.82%，销售净利率0.66%，净资产收益率0.71%，股本报酬率5.83%，净资产报酬率为0.71%，资产报酬率为0.32%，销售毛利率为20.18%，三项费用比重为18.34，非主营比重为9.02%，主营利润比重为2,055.84%。人人乐流动比率为1.37。速动比率为1.01， 资产负债率为55.03，所有者（股东）权益比率为44.97， 利息保障倍数为-617.28。由此可见，流动比率偏低，但速动比率正常，资产负债率与一般的50%也比较接近。但是利息保障倍数低于1。人人乐存货周转率为1.97，应收账款周转率为459.84，流动资产周转率为0.66，固定资产周转率为19.42，总资产周转率为0.49。
2、人力资源管理
强化营销绩效考核。配合信息化建设的跟进和对自身的查漏补缺，使管理层次得到更进一步的提升高，注重团队的建设。以先进的经营管理模式、现代化的管理体系、一流的管理团队和超值优良的服务，通过无依赖的市场压力传递，把握和创造商业发展新机遇。
3、技术开发
人人乐拥有包括纸类和文具用品品牌；食品品牌；日用和杂品类品牌；家居品牌等九大品牌。同时也拥有属于自己的美乐电器和崇尚百货。
采用的是TSM终端电子系统保证了超市的资产和信息安全。
随着电子商务的发展，网购已成为一种潮流，人人乐应建立自己的网上商城在网站上进行宣传。利用网上商场让顾客可以了解到人人乐的最新促销消息，以及最新的一些发展情况，让顾客能够及时准确的掌握一手的促销信息。并且也能够让人人乐在宣传上节约成本。
4、采购
只购买用于企业价值链各种投入的活动，包含企业生产原料的采购，物料的管理作业以及与辅助活动相关的购买行为。对于人人乐而言商品售价的最大因素是控制采购成本。
而对于控制成本来说，采用新的终端电子系统而且能够有效的对超市进行管理也能够降低超市的采购成本提高成本效益持续改进超市的安全状况提升超市的信息安全管理水平。
四、企业核心能力分析
（一）主营业务分析
人人乐以核心服务为中心，以终端服务为渠道为消费者开发和提供纵多的外围服务。
1、提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨。
实现了价格最便宜的承诺。采低成本战略，降低经营成本的技术和技能。采取多种具有特色的方式来满足不同消费者，让他们感受到贴心的服务。
2、“天天平价，始终如一”以顾客为中心低价格的经营理念。
它是人人乐核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
（二）核心产品分析
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件和组件。
1、坚持以顾客利益为导向
以顾客需求为驱动力，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度高，数据交换迅速，反应敏捷。为了吸引更多的消费者人人乐也采用了一系列的促销宣传手段，如走进社区服务，采用店面广告和公共媒体广告，会员活动，以旧换新等，还举办各种节日的活动，得到了消费者的认可，极大地拉动了销售业绩。
2、与供应商良好的协作能力
人人乐与供应商努力建立伙伴关系的做法表现突出的是为关键供应商在店内安排适当的空间，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
3、拥有独有品牌
人人乐旗下所拥有的独有品牌有食品日杂等九大品牌，并且也拥有崇尚百货和美乐电器。
（三）核心能力分析
1、“信息共享，浓缩精华”高效率的组织协调技能。
人人乐与其供应商通过电子数据交换共享信息，即供应商能通过计算机及时了解其产品在人人乐各分店的销售及存货情况。
2、“简单文化，推进策略”在经营实践中领会简单朴素的企业文化精髓。
人人乐提倡简单朴素的企业文化，让员工在经营实践中领会文化精髓，传承优秀文化。
3、现代信息技术。
人人乐采用的TSM终端电子系统，保证了资产和信息的安全。现代信息技术体系的建立和完善是人人乐核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。
五、企业优劣势综合分析
（一）优势
1、著名的零售业品牌，拥有良好的企业和品牌形象，购物可以体验到“一站式”的服务。
2、产品多样化，能满足消费者的各类需求。
3、有着强大的物流系统与配送系统。
4、管理人性化，企业文化中是人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。
5、有着许多优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
（二）劣势
1、企业控制力不够强。
2、由于产品多样化，相对其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性，涵盖了服装、食品等部门。
3、信息化建设滞后。
一是建立自己的生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”；二是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。
4、采购成本高；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。
5、必须降低采购成本，才能保有利润空间。
六、进行SWOT分析

外部环境
内部环境
优势（Strength）
1、 有稳定、长期合作的供应商
2、 购物环境好，商品种类多
3、 良好的企业品牌形象

群
机会（Opportunities）
1、 人均消费水平增长
2、 政府推行“商贸强区”
3、 国内贸易“十二五”
政策推行
4、 中国消费品零售总额
增长迅速
风险（Threats）
1、 外资超市的进入
2、 国外零售商的直接购
降低成本
3、 持续的通货膨胀
4、 消费者需求多元化，差异化
劣势（Weakness）
1、 部分商品价格较高
2、 缺少图书专柜
3、信息系统建设不完善
SO
1、 利用资源优势做好宣传
2、 商品多元化，满足多种需求
3、 利用政策优势进行扩张
WO
1、 提供特色产品，丰富普通产品，提高商品种类优势
2、 调整价格区间，使价格合理化
3、 利用电子商务，走低成本战略
ST
1、 抓住学生顾客群体，提供一定优惠
2、 走差异化道路
WT
1、农产品渠道改良，降低成本，丰富品种
2、设立购物直通车
3、组建连锁超市，对抗外资企业

人人乐超市战略制定与选择
一、企业使命
（一）经营哲学
人人乐坚持企业内部部门互相服务，并在增值链的形成中体现自己的价值，秉承管理者应当为下属服务，并在下属的成就中实现自己的价值。坚持为顾客