平衡计分卡---国内外案例分析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,#,平衡计分卡,国内外案例分析,01,国内外绩效评价的发展历程,02,国外：美孚公司案例分析,03,国内：中行芙蓉支行案例分析,04,平衡计分卡在我国的适用范围,平衡计分卡的定义,平衡积分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型,绩效管理体系,。,01,国内外绩效评价的发展历程,19,世纪以前,观察型绩效评价,01,19,世纪工业革命以后,统计型绩效评价,02,19,世纪末,20,世纪初,财务型绩效评价,03,20,世纪,90,年代以来,战略型绩效评价,04,国外的发展,（,1,）,平衡计分卡的萌芽时期,在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试,。,在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。为了确保战略目标特别战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。,ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位,（,2,）,平衡计分卡的理论研究时期,在Robert S.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。,平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。,该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：,财务、顾客、内部运营与学习发展,。,1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为,平衡计分卡驱动绩效指标,，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。,1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。,Kaplan和Norton为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡计分卡的重要论文,在实践中运用平衡计分卡,，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。,（,3,）,平衡计分卡的推广应用时期,1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。,1996年，Kaplan和Norton继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡计分卡的论文。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著,平衡计分卡,。,2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著,战略中心组织,。,。平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。,01,1949,年,1978,年,实物产量评价阶段,02,1978,年,90,年代初,产值和利润评价阶段,03,90,年代以后,投资报酬率评价阶段,国内绩效考评的发展进程,从,1996,年开始，我国理论界与企业界先后引进了平衡计分卡，在各行业具有领先地位的企业陆续将平衡计分卡作为其企业绩效评价的体系,。,根据博意门咨询公司的调查，我国在,2014,年已有将近 100 家公司和组织在使用平衡计分卡，作为企业的战略绩效管理工具，其中包括中国移动、平安保险、中国电信、华润、海信集团等。,02,国外案例分析,美孚公司,美孚,USM&R,的背景,美孚公司的业务遍及,100,多个国家，与埃克森和壳牌一起，构成了世界上三大经营油、气和石化事业的公司（,1999,年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团）。,美孚的美国营销与精炼分公司（,Mobil USM&R,）是美国第五大炼油厂商，它拥有,5,家现代化的炼油厂，其,7700,多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉,2300,万加仑的汽油。这相当于全国市场份额的,7%,（在美国排第四）。美孚的零售网络高度集中，在,18,个周中战友,12%,份额，所销售的汽油占总销售量的近,95%,。,1992,年，,美孚,的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业,13,个石油公司中排第,12,位。,美孚,USM&R,的,改组,在,20,世纪,90,年代早期，,美孚,面临的局面是，,汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧以及资金投入严重不足,。调查显示，,员工们感到内部关系、管理过程都严重阻碍创新性,，,与顾客的关系也是敌对的,，人们以一种非常狭隘的方式追求个人和各自职能部门的业务成果。,面临危机，当时的,CEO,鲍伯马库尔推动开展了对于业务过程和组织有效性研究。并得出结论：如果,USM&R,要发展，他,必须充分利用其现存资产，并且更加密切的关注顾客，给汽车族以他们需要的东西,，而不是组织中的职能专家认为他们应当与需要的东西。,美孚,USM&R,实施平衡计分卡项目,长期以来，,美孚,一直依靠着一些局部性的职能性度量指标。当时的美国营销业务部财务主管考察了事业部财务分析的有效性以后，向,CEO,马库尔建议在,USM&R,导入平衡计分卡。,最早，美孚企图以,“,产品领先,”,的战略来,建立,差异化竞争优势，希望利用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。但竞争者也在采取类似的做法。,“,成本领先,”战略，基于石油市场的特征,-,资本密集、原料昂贵、标准化大宗产品,美孚和其他竞争对手都倾全力与降低成本和提高生产力。行业内企业都在努力降低成本，使得,“,成本领先,”,无法成为维持长期竞争优势的差异化战略，竞争再次进入瓶颈。,美孚,USM&R,的,平衡计分卡,为了打破价格战的僵局，美孚企图找到新的成长战略和差异化的竞争优势。希望能吸引特定的客户群，开始实行美孚,USM&R,的平衡计分卡,。,财务层面,提升投资资本回报率（,ROIC,）至,12%,销售收入成长策略,开发非油类产品的经营收入来源,非油类商品的营业收入及毛利,通过有了品牌形象提升客户利润贡献度,与同行业相比的销售量,生产力提升策略,维持在行业内的成本优势,与同行业相比的现金支出,现有资产的最佳利用,现金流量,客户层面,让客户有愉悦的消费体验,服务迅速,友善的员工,奖励忠诚客户,双赢的经销关系,协助经销商提升经营能力,更多消费性商品,内部流程,层面,内部流程层面,确立营销优势,提供非油类的商品和服务,增加对客户的价值,了解客户市场区域,业界最佳经销团队,建立作业优势,提升硬件设备功能,改善存货管理水平,做社区的好邻居,提升环境品质，注意健康健全,学习与成长,层面,训练有素、士气高昂的工作团队,组织气候,与企业目标一致的行动,个人成长,个人积分卡完成比率,员工核心能力与技术,优越的专业能力,领导能力,整合的观念,战略性技能完备率,科技,流程,战略性信息完备率,系统建制里程碑,在战略和员工工作之间建立联系,当美孚选择了它的,客户关系差异化战略,之后,它所面临的挑战之一便是如何将其传统的、以内部运作为焦点的组织,转变为以外部客户为焦点的组织。这样的改变不能单靠高层管理人员的报告,而必须向下生根到每一位基层员工的日常活动,使其了解战略的内涵以及个人须肩负的责任,才能确保战略的成功。平衡计分卡在这里扮演将高层战略转化为每位员工日常作业活动的桥梁的角色,以使真正的,“,战略执行者前线,后勤的所有员工,”,能在工作岗位上有效地致力于战略目标的实现。,将平衡计分卡与奖励挂钩,马库尔还在,美孚,导入了另外一个计划,使各业务单位经理的奖金提高到了,20%,，,NBU,员工的奖金中,30%,以,美孚,的绩效为基础,70%,以,NBU,的绩效为基础。,服务公司员工的奖金也是,30%,以,美孚,的绩效为基础,20%,与其他业务单位挂钩,50%,与服务公司的平衡计分卡挂钩。服务公司的联合考核指标代表了它们在,NBU,和,美孚,中能够影响的目标和结果。,将平衡计分卡与奖励挂钩,表现不佳,表现一般,同业之冠,基本薪酬,90%,90%,90%,总公司奖金（资本报酬率、盈余成长）,0-1%,3%-6%,10%,USM&R(30%)/NBU(70%),0,5%-8%,20%,总薪酬,(%,相较于市场水准,),91%,98%-104%,120%,03,国内案例,中国银行芙蓉支行的绩效管理,综合管理部,公司业务部,个人金融部,监察部,机关职能部门,经营性机构,客户关系,内部控制,客户满意度,工作质量,重点业务,信息安全,标准和流程操作风险,业务条线,CRM,业务指导,风险防范,客户退出,质量监控,党风建设,企业文化,服务技能,保密工作,文档管理,员工培训,中行芙蓉支行的组织结构框架,25,2025/3/8 周六,优势,01,吸收存款较多,0,2,营业网点较多,0,3,品牌知名度较高,0,4,高素质员工队伍,劣势,01,资产规模小，低于 同行业水平,0,2,赢利渠道单一,0,3,资产质量较低,0,4,业务发展单一,0,5,员工流失率高,中行芙蓉支行经营情况,SWOT,分析,机会,01,国家经济发展推动市场对金融服务需求不断增加,0,2,央行对金融市场的管制逐步放开,威胁,01,股份制银行和外资银行的成立使竞争加剧,0,2,新型商业银行争夺高素质员工,中行芙蓉支行经营情况,SWOT,分析,01,到,2014,年各项存款余额突破百万,04,客户基础不断扩大,02,多元化发展,05,提高员工归属感和满意度,03,资产质量根本性好转,中行芙蓉支行的战略目标,根据中行芙蓉支行的战略目标，该行构建了以平衡计分卡为基础的绩效管理体系，通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度建立各个部门的关键绩效指标（,KPI,），再将各部门的指标分解为每个员工的任务和目标，使每个岗位的工作业绩都围绕着支行的战略目标展开。,平衡计分卡四个维度指标,财务、客户维度,方面，分别设置经济资本、资产质量及三大战略性业务（存款业务、中间业务、客户基础）等核心关键指标，引导全行注重穷实客户基础，拓展核心存款，扩大业务规模，提升盈利水平。,（详细见下一张,PPT),财务、客户维度,RAROC,经济资本,EVA,ROA,信贷资产不良率,资产质量,授信资产当期不良率,存款业务,中间业务,客户基础,人民币存款市场份额,外币存款市场份额,客户金融资产,中间业务收入增长率,中间业务收入市场份额,单位结算账户,公司有效客户数,个人有效客户数,个人中高端客户数,网银客户数,31,2025/3/8 周六,平衡计分卡四个维度指标,内部流程维度,方面，突出网点转型与联动营销、业务创新、新系统投产、内控合规、文明优质服务与品牌形象等重点工作任务，引导全行强化基础建设，完善内控体系，深化业务转型，提升管理水平。,（详细见下两张,PPT),内部流程维度,网点转型与联动营销,网点等级管理与公司业务转型,联动营销客户数和业务量,落实综合柜员制,大堂经理覆盖率,100%,自助交易量提升,个人贷款同步销售情况,优质客户,交叉销售指标完成情况,资金业务产品推广情况,金融,产品营销推广情况,33,2025/3/8 周六,业务创新与科技建设,业务创新,新系统投产,新产品推广情况,培训、演练,内控合规,违法违纪案例严重程度,案件防控情况,内控检查整改完成情况,文化服务与品牌形象,客户投诉,品牌管理,投诉次数,因服务质量问题导致媒体曝光次数,内部信息报送,外部新闻媒体发稿,业务宣传,34,2025/3/8 周六,平衡计分卡四个维度指标,学习与成长能力维度,方面，分别设置人均净利润、企业文化建设、绩效过程管理、员工持证上岗率等指标，引导全行以良好的企业文化建设为载体，不断提高员工整体素质和能力。,（详细见下一张,PPT),学习与成长维度,学习与成长,人均净利润,员工持证上岗率,企业文化建设,绩效过程管理,新入行员工从业资格已通过率,创先争优活动,员工绩效目标表,净利润,/,员工人数,36,2025/3/8 周六,问卷调查的内容设计：,按照平衡计分卡的四个维度分类设置相关指标，每个指标按照重要程度进行打分。分为：非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要等五种程度。,问卷调查表发放情况：,发出问卷份,100,份，收回,86,份。行长级,6,份，处级干部,15,份，科级干部,28,份，普通员工,37,份。,问卷调查结果统计：,对于回收的问卷，根据不同维度分值的不同，计算每个指标得分的平均值数据，根据计算结果进行重要性排序。若各指标的得分越高，则权重就越大。,（,问卷调查表见下表）,指标权重的确定,38,2025/3/8 周六,问卷调查结果,维度,平均值,权重,财务、客户,7.675,72.57%,内部流程,2.259,21.36%,学习与成长,2.062,6.07%,01,基于平衡计分卡的绩效管理体系优化了芙蓉支行的整体战略布局。,02,整合了与支行战略目标密切相关的关键绩效指标，并设置相关权重，使支行的投入均用于实现长远战略目标。,03,基于平衡计分卡的绩效管理体系使芙蓉支行的考核指标更加科学合理。,中行芙蓉支行基于平衡积分卡绩效管理的评价,04,平衡计分卡在我国的适用范围,第二,，,无形资本比重大的公司,第四，,信息化程度高,第一，,战略导向型企业,第三，,注重管理明主化的企业,依据平衡计分卡的内部特性和实施条件,在有以下特征的企业实施平衡计分卡,能提高成功率和有效性。,THANK YOU,