电气整合营销管理体系构建方案.docx

许继电气整合营销管理体系
构建方案

许继电气市场营销部
二零零六年十二月三十日

目 录

前 言 1
1 构建许继电气整合营销管理体系的依据 2
1.1 许继电气的市场机遇与挑战 2
1.1.1 市场机遇 2
1.1.2 市场挑战 2
1.2 优劣势分析 4
1.2.1 产品开发战略 4
1.2.2 营销组织机构 4
1.2.3 营销队伍与激励 4
1.2.4 营销手段 5
1.2.5 营销业务流程 6
1.3 当前营销体系面临的主要问题 6
1.3.1 营销队伍建设迫在眉睫 6
1.3.2 市场盈利能力不强 8
1.3.3 销售政策“承包制”的弊端日益凸显 9
1.3.4 营销业绩指标制定的市场信息依据不足 9
1.3.5资源共享机制没有建立 10
1.3.6 营销管理平台建立难度大 11
2 许继电气营销体系规划方案总体思路 12
2.1 许继电器营销体系规划的指导思想 一三
2．2许继电气营销体系规划的主要目标 一三
2.3 许继电气营销体系规划的主体框架 14
3 许继电气的营销组织体系 一五
3.1构建许继电器营销组织体系的目标 一五
3.2 营销体系组织机构与职能界定 一五
3.3 总经理、市场营销部与产品线在主要业务中的角色 16
3.4 产品线内部各职能在业务中的角色 17
3.5 下一步的整合方向：双结合式营销组织结构 17
4 许继电气的营销信息体系 19
4.1 设计营销信息管理的总体架构 19
4.2 逐步构建完善的信息管理系统 19
4.3 营销信息系统的设计方法 20
4.4 营销信息管理流程 20
4.5 各部门在营销信息体系中的任务 20
4.6 最重要的不是收集信息而是分析 22
5 销售和供应链体系 22
6 许继电气的营销管理体系 24
6.1 激励体系 24
6.1.1 许继电气公司现行的薪酬体系 24
6.1.2 可供参考的薪酬体系 25
6.2 考核体系 26
7 许继电气的营销服务体系 27
7.1 客户关系管理体系 27
7.2 售后服务体系 30
8 许继电气的营销培训体系 31
9 许继电气营销业务流程体系 33
9.1 关键业务流程的规范 33
9.2 项目信息共享流程与规范 34
9.3 客户资源共享流程与规范 36
9.4产品线内部的业务流程与规范 37
10 计划与控制体系 39
10.1 构建计划与控制体系的必要性 39
10.2 营销计划体系 39
10.2.1 公司总体计划 39
10.2.2 营销部计划 39
10.2.3 分公司营销计划 39
10.2.4 销售人员计划 39
10．3控制营销活动 39
10．3．1主要控制内容如下： 39
10.3.2 年度计划控制 40
10.3.3 盈利能力控制 40
10.3.4 销售队伍效率控制： 41
10.3.5 战略控制 41
附件 42
规划方案实施的方法保障 42
附件一：竞争情报管理达标内容及标准 43
附件二： 1-9月项目授权分析 45

前 言
2006年3月份，许继电气对组织机构进行了战略调整，突出了以资本回报为公司经营重点的战略要求，在原有事业部的基础上按照产品、客户两个维度组建了电网、发电、用电设备、配网、柔性输电、信息系统、交大许继、电子制造、机械加工、技术中心等产、销一体化的十个公司，为加强工业用户的销售力度又成立了工业用电销售公司。针对这种情况，为了适应未来的市场环境和竞争，未雨绸缪，公司给市场营销部下达了编制许继电气市场营销体系规划方案的任务。
顾名思义，规划方案的着眼点是未来的市场环境和竞争环境，因此只有分析清楚未来的市场环境和竞争环境后才能编制规划方案。
任何规划方案都不是脱离实际的空中楼阁，同样许继电气的营销体系规划方案也不能脱离许继现有的产品、营销人员、营销政策、营销业务划分与流程等因素，分析清楚我们现有的营销优势和不足是编制营销体系规划方案的基本要求。
10月6－7日，许继电气营销体系规划研讨会的召开，为规划方案的编制提供了大量的未来市场环境和竞争环境的预测分析，对我们的营销优劣势也进行了深入探讨，本方案中对环境和优劣势的分析，多数观点来自研讨会的结论。
编制营销体系规划方案的指导思想是：发挥现有优势，强化营销职能，建立以盈利为核心的营销运营机制，要适应5年后的市场和竞争形势。
规划方案的主要内容是：许继电气的市场机会与挑战、优劣势分析；营销体系的规划目标；营销体系建设中需要开展的主要工作和解决办法；工作开展的保障措施；营销体系建设的阶段性目标。
在营销体系规划方案的编制过程中，为了更好的发挥外脑的作用，我们邀请了9个公司提供项目建议书，其中还有两家公司到许继进行了现场调研，他们的建议书和调研报告为我们编制规划方案开拓了思路。

1 构建许继电气整合营销管理体系的依据
1.1 许继电气的市场机遇与挑战
1.1.1 市场机遇
经济增长：“十一五”期间国民经济增长速度将保持在8%以上。在今后相当长时期内，始终把电力作为一个超前建设的重点，电力增长的弹性系数将会大于1，以超过8%的速度增长。06年1-9月份高耗能行业和工业用电量分别比同期增长16%和一三%。
国家政策：①发改委要求重大装备国产采购至少要占六成；②重点软件企业所得税率降至10%；③《中共中央国务院关于促进中部崛起的若干意见》等文件中均有国家加大对重点企业的支持，特别是重大成套装备技术研制和重大产业技术开发。
竞争对手失误：在激烈的市场竞争中，竞争对手的失误是我们争取客户，取得优势市场地位的极佳机会，这些机会包括：竞争对手与客户关系的恶化、竞争对手关键领导人的变化、内部管理的失误等。
1.1.2 市场挑战
竞争激烈：国外厂商的本地化以ABB、AREVA等为代表的跨国公司开始谋求本地化的进程加快；中端厂商向更高电压等级突破。根据国外行业发展的经历，我国电力装备制造业的行业集中度也会越来越高。企业将两极化：小企业向专业化发展、大企业向系统解决方案的集成商发展。
招标决策模式的变化：
Ø 决策层的上移：国家电网两级招标管理体系的建立、电厂集中招标成为趋势、工业用电市场高层对电力设备招标日益重视，均使得招标决策层上移成为趋势；
Ø 招标相关人员的专业化和团队化：产品使用人员、技术人员、决策人员知识化、专业化、年轻化的趋势越来越明显；
Ø 招标门槛的提高：2006年10月27日召开的全国设备信用管理体系建设研讨会透露，为贯彻落实国务院关于整顿和规范我国设备市场秩序，确保各类设备安全、节能、环保运行和设备市场公平竞争，从2006年下半年开始，国家加快了实施《全国设备信用体系管理办法》，对设备市场逐步实行设备信用准入制度。全国企业设备信用体系建设和设备信用等级评定工作已于10月份首先在全国电力行业试点。国家电网在06年12月份对所有的电力设备供货合同的履行情况作出统计，并在国家电网系统内下发。
技术升级迫在眉睫：基于6一八50协议的数字化变电站的应用将成为趋势，国电南自、南瑞继保、南瑞科技、ABB公司、西门子公司的产品均以较先进的技术、完善的配套能力和稳定的性能领先一步推向了市场。
Ø 西门子输配电集团（PTD）：2005年3月，在上海运用IEC6一八50通讯规约的南桥500kV变电站自动化系统投运；
Ø ABB公司：2006年5月22日宣布，其最新IED670系列继电保护产品在上海ABB工程有限公司开始正式生产；
Ø 南瑞继保：基于IEC6一八50通信标准的220kV湖北宜昌猇亭变电站自动化系统，2006年12月12日，全面投入运行；
Ø 南瑞科技：北京顺义500kV变电站基于6一八50标准的NS2000自动化系统，2006年10月27日通过出厂验收；
Ø 国电南自：云南曲靖110千伏翠峰变电站采用国电南自的综自系统，2006年3月27日投运，成为中国南方电网首座数字化变电站；陕西少陵变电站采用国电南自的综自系统，110千伏线路、主变、备自投的保护测控均按IEC6一八50标准设计施工，2006年3月27日投运；
Ø 北京四方：陕西曹里村变电站采用北京四方的综自系统，全站保护测控按IEC6一八50设计，06年6月份投运。
虽然价格在工业品的销售中不完全具有决定作用，但行业利润率的下降趋势很明显，如电网保护自动化产品价格以每年10%左右的速度下降，发变组保护和仪表等下降速度超过10%。
1.2 优劣势分析
1.2.1 产品开发战略
许继电气拥有多条产品线，根据不同产品的人才状况、市场情况采用了灵活的产品开发战略。直流输电、电力信息控制、1.5M风电控制并网系统等采用了技术领先战略；变电站自动化及保护、集控站系统、电能仪表等采用了技术跟随战略；电缆桥架、状态监测等采用了技术引进战略。从实践的结果来看，每种战略都取得了不同程度的成功，许继电气的产品开发战略是成功的。
1.2.2 营销组织机构
建立了以产品线为主的，由“电气公司领导、市场营销部和十一条产品线”组成的营销组织机构，这种机构设置的特点是：目标市场明确、市场反应快、专业化程度高。
但存在两个问题：不符合公司未来的战略定位（发展成系统集成商）；营销平台建立难度大，造成项目信息和客户资源共享难度大。
1.2.3 营销队伍与激励
技术支持人员：队伍素质能够满足市场的要求，但激励与约束方面和市场业绩挂钩比重低；公司高层和技术专家与国内知名专家高规格的技术营销成效明显。
销售人员：企业忠诚度高、市场反应快、分布广，但需要加强的方面也很明显：技术能力、文字表述能力、高层公关能力等。销售政策“承包制”能够有效调动积极性，但由此产生的弊端也很明显：短期行为、利出多空、资源共享难度大、重大项目运作不力、公司资源发挥不充分、转签合同等。
售后服务人员：面对超负荷的工作量，服务人员都任劳任怨，但服务质量、服务人员素质、服务行为规范与竞争对手比较还有较大差距，而且由于没有制度支持，缺乏提供项目信息和发挥营销作用的积极性。
市场推广与品牌管理：没有专职人员，均是根据情况由公司领导临时指派。
1.2.4 营销手段
产品创新：产品创新包括技术创新、工艺创新、外观创新、产品创意等，许继电气在技术创新方面做了大量工作，但在其他创新方面的工作流程还有待改进，特别是针对客户需求的创新还有改进空间。
价格竞争：虽然价格在工业品的销售中不完全具有决定作用，但行业利润率的下降趋势很明显，如保护自动化产品价格以每年10%左右的速度下降，我们在价格竞争中除个别产品外没有优势。
客户关系：许继电气的客户关系可以分为三类：高层资源、技术人员资源、客户经理资源。从以前重大项目运作的结果看，只要是这三方面资源一起发挥，形成高、中、低三层的立体化营销动作，项目的成功率几乎100%。但从目前的实际情况看，缺乏三方面资源共同发挥作用的管理与激励机制。
服务营销：形成了“主动式、零时间”的服务体系，但服务营销促进产品销售的作用发挥机制或制度缺乏。
产品推广：从产品方案设计、论证、样机制造、到产品鉴定，形成了规范化的管理流程，在产品推向市场的过程中也取得了很多的经验，积累了很多成功的案例，但存在的最大问题是从产品开发立项到实现订单的一系列环节缺少规范的流程，一个产品一个流程，负责的部门也每次不同。
品牌营销：网站、报纸、企业CI、样本、媒体关系、展厅、展览会、产品广告等与企业品牌营销有关的活动或实物等分散在宣传部、市场营销部、公司办、生产处、工艺所、中试部、信息中心、产品线等，没有归口部门，几乎所有的有关品牌营销活动均需公司高层发出指示后才开始操作，各部门缺乏主动性。
1.2.5 营销业务流程
根据公司领导的指示，所有的营销业务管理制度和流程均要纳入《营销预算管理》的业务和管理流程中，根据指示精神，我们将营销业务分为三部分：
销售业绩：年度计划的制定，目前采用“自上而下、自下而上”的方法制定，该方法的依据是：各分子公司业绩计划的制定要符合公司战略发展的要求，公司根据分子公司年度业绩计划配置资源。月度、季度业绩通过《营销例会》得到了有效的监控，但在月度、季度计划制定上没有和年度计划结合，且缺少保证计划实现的有效措施。
营销费用：技术支持、市场推广、品牌宣传、销售培训、情报搜集、标书制作、合同管理、服务管理等营销费用分散在各条产品线和不同的职能部门，这种营销费用管理模式突出了专业化的优势，但缺乏标准和规范化的流程，容易将问题上交。
营销信息：分为内部信息与外部信息，市场营销部负责营销信息管理，目前市场营销部仅在外部信息方面开展了部分工作，内部信息方面只是在订货、回款方面开展了工作，项目信息分析、投标分析、价格分析、合同分析等基本没有开展，各产品线开展的深度也不够。
1.3 当前营销体系面临的主要问题
1.3.1 营销队伍建设迫在眉睫
要适应招标模式集中化、决策层上移以及招标人员年轻化、知识化、专业化的趋势，营销队伍的建设必须做出相应的规划。
从营销人才来看，营销人才分为四类：一是营销战略性人才，即能够高瞻远瞩，找准发展战略与战术实践的结合点；二是营销战术性人才，即营销组合的各方面的专家，如市场调查、新产品和新市场的开拓策划、竞争策略制定、营销培训等等，这些人才构成企业营销战术制定的“参谋总部”；三是各级执行经理，即为区域办事处主任或主管；四是销售人员。
目前许继缺乏的主要是第二和第三类人才，有一少部分人员从事营销战术制定和营销策划工作，但既有深厚营销理论底蕴，又有丰富的实践经验的专业人才屈指可数。基本没有从事营销战略研究的专职人员，能适应此方面工作的人员极少。
二、三类人才是一、四类人才发挥作用的桥梁，是研究市场、制定策略、开拓市场、开展培训的中坚力量。
许继的销售人员大多是中专、大专学历，且有相当一部分人员不懂技术，能够进行技术答疑、现场处理问题的人员很少。虽然学历和技术水平的高低与业绩的优劣没有直接的联系，但我们的目标客户正逐步向年轻化、知识化、技术型转变，对销售人员的素质也提出了较高的要求。销售人员的来源存在很大的缺陷，有技术支持、研发、工程调试等工作经历的人员很少，仅有的几个业绩都很突出，来自一线的工人占50%还多；整体年龄偏大，多数从事销售工作时间较长，虽然有丰富的市场经验，但也存在缺乏激情、营销手段老套等不足现象。
从退出机制来看：许继的销售人员做到外销科长基本就到头了，没有升职的机会，最多回来后到某个子公司做市场部经理，而且被淘汰的风险还很大，没有安全感，工作的动机只有想尽办法自己赚钱；一般销售人员退出销售后没有合适的工作。
从培训组织来看：目前公司每年对销售人员进行二、三次集中培训，都是利用五一、十一、春节假期时间进行的，培训的内容大多是产品知识培训，培训的形式为开大会、讲大课。针对企业文化、规章制度、销售人员素质、销售技巧等培训较少或基本没有。培训的形式有待进一步创新，特别是销售经理对新销售员工的现场培训几乎没有，公司也没有相关的要求。
1.3.2 市场盈利能力不强
激烈的市场竞争，造成产品价格的不断降低，由于成本降低的相应措施不够、目标市场的规划不准、盈利手段利用不充分，使得盈利能力不断降低，保护及自动化价格每年以10%左右的速度下降，毛利率只有23%，销售费用居高不下，能字公司让利等因素都造成了净利润的减少。
表一：04~06年度许继产品价格对比分析
序
号
产品名称
产品型号
价格（万元）

04年
05年
06年
1
110kV线路
WXH-811
6.5~6.8
5.5~6
5~5.5

2
110kV主变
WBH-810
12~一三
10~11
8.5~10

3
110kV综自
CBZ-8000
90
75
67
含保护设备
4
220kV线路
WXH-800
23
20.5
19
两面屏配置
5
220kV主变
WBH-800
24
20
一八.5
两面屏配置
6
220kV监控
CBZ-8000
120
100
90
不含保护设备
7
母线保护
WMH-800
20
16
14
一面屏配置
8
500kV监控
CBZ-8000
260
200
一五0

9
10~35kV线路
WXH-820
1.2
1.0
0.9

在公司以利润为导向的战略要求下，对内降低成本包括生产、人员、管理、销售等各种费用无疑是增加利润的捷径，但这个空间是有限的。
对目标市场的区域分布、重点客户进行新的规划。通过对订货合同的分析，对客户的盈利能力进行分析，根据分析结果确定重点客户、一般客户、放弃客户。对开发的新客户，首先明确其对价格的敏感度，然后决定重点跟踪或者放弃。
5月份开展的盈利模式创新项目的开展是从战术入手，对具体项目盈利的操作技巧进行的总结和经验交流，经过近期的调查，该工作取得了一定成效。
1.3.3 销售政策“承包制”的弊端日益凸显
提成制除了“短期行为、利出多空、资源不能共享、重大项目运作不力、公司资源发挥不充分、转签合同”等弊端外，按照回款点数提成的方法，与“以利润为导向”的战略相违背，而且没有考虑地区差别、产品差别、历史因素、公司高层作用等。例如：年销售5000万元的省份和年销售1000万元的省份，如果按照相同的点数提成，大省结余很多，小省则不够，因为差旅费、招待费、咨询费等在大省所占回款点数低，而小省则会高很多；还有有些省份完全是通过集团公司高层运作成功的，按照同样的点数提成，显然有失公平。
技术支持人员的薪酬待遇与订货业绩挂钩比重低，与实现的利润更是没有结合。5月份盈利模式创新中的很多技巧和方法均需要技术支持人员的配合，有些还起到关键性的作用，但这方面的激励措施没有。
1.3.4 营销业绩指标制定的市场信息依据不足
由于对市场容量、项目信息情况的了解不够，造成营销业绩指标下达的市场依据不足，从而也使得相应的考核底气不足。
年度营销业绩指标的下达是根据目标市场容量、公司战略要求、产品竞争力、销售队伍现状、生产能力等制定的，这些因素中起决定作用的是市场容量和公司战略要求，这两个因素是不依指标接受单位的意志而改变的，其他因素都可以通过指标接受单位的努力进行调整或改变。因此准确的把握目标市场容量和项目信息是制定营销业绩指标的前提，而现在我们在目标市场容量方面虽然开展了一些工作，但作为制定指标的依据还远远不够，项目信息的登记和管理则几乎没有开展。
虽然每年末各公司均要求销售人员报各区域的项目计划和投资计划，跟踪的项目信息等，但由于没有有效的控制手段，来保证市场信息准确地传递到公司的决策层，同时即使报了项目信息也由于无法验证而不得不“拍脑袋”来进行决策。比如电网110kV及以下有哪些项目，220kV及以上有哪些项目，每个地方有哪些项目，没有完整的、准确的数据支撑。
1.3.5资源共享机制没有建立
在电气公司层面没有建立资源共享机制：销售按产品线划分以后，市场营销部没能及时建立一套共享的标准和机制，积极引导各产品线项目信息、客户资源共享。
各产品线之间没有主动建立有效的资源共享办法：各产品线
没有实施针对外部人员的销售政策，遇到项目合作，只限于销售员之间及销售员与各产品线之间进行协调，没能达到市场和效益的最大化。从客户资源来看:①工业用电销售公司、发电保护及自动化公司和电网保护及自动化公司的市场虽然没有重叠的地方，但市场和产品招标权存在割裂的地方，因为发电厂的升压站、工业企业所建的110kV、220kV的变电站，虽然其资产归业主电厂或企业，但当地电网公司在招标决策上具有很大作用。②根据市场营销部针对上市公司在电网内销售的8家公司12种产品的调研表明，在招标以及办理入围资格等方面，电网公司部门主任及以上领导这个层次有较大的重叠性，在产品专责、主管这个层次，电网公司内部分工明确，专业性较强。

1.3.6 营销管理平台建立难度大
主要表现在营销信息、营销管理、品牌管理三方面。营销信息方面产品线形成信息闭环，没有出口，市场营销部对提供的营销信息无法进行验证，而自身由于没有相关业务与市场脱节也无力完成信息的搜集；营销管理方面由于没有制度的支持和相应手段，还有很大的潜力；
分散的品牌管理与集中化管理的国际趋势相违背。许继的网站、报纸、企业CI、样本、媒体关系、展厅、展览会、产品广告等与企业品牌营销有关的活动或实物等分散在宣传部、市场营销部、公司办、生产处、工艺所、中试部、信息中心、产品线等，没有归口部门，几乎所有的有关品牌营销活动均需公司高层发出指示后才开始操作，各部门缺乏主动性。

1．3．7内部营销信息作为决策依据的作用基本没有发挥
授权、投标、价格、合同等蕴含的丰富市场信息没有进行挖掘，从而为目标市场规划提供决策依据的作用也没有得到发挥。1～9月份授权分析报告见附件二。
2 许继电气营销体系规划方案总体思路
　营销界熟知的企业木桶原理说：一只木桶盛水的多少取决于其最短的一块板，而正如水桶盛水的原理一样，企业经营水平的高低取决于企业最弱势的环节。这个观点从另一个角度来说就是：企业如果想做大和做强，就不能有短板，就要增强方方面面，获得综合的实力。正是因为中国营销环境的变化，中国企业进入了体系化营销的时代。
所谓体系化营销，无非是针对单点而来的，是指企业要系统的、全方位的看待和解决营销问题。这种观念的提出正是源于我们为企业实现目标提供价值的趋向。体系化营销并不是玄妙的理论和一个空泛的概念，它来自于每一个实实在在的营销细节。体系就是每个营销子行为的合力，但是不是散乱的，而是有机的整合。
深刻的理解体系化的内涵就该知道，体系是贯穿于整个营销行为当中的，即使是任何一个小的块面也是个其他的块面相互关联的，不能脱离其他的块面而孤立存在。同时，在每一个小的块面中，运作中同样存在着体系的理念。小体系是大的营销体系的单元，大体系也是由一个个小的体系构成的。
2.1 许继电器营销体系规划的指导思想
编制本营销体系规划方案的指导思想是：
从实际出发，建立一套科学、高效、富有弹性并以盈利为核心的营销运营和管理体系，包括整体的（含有3-5年逐步实现的前瞻性）规划纲要和一系列具体的（近期就可实施的）操作方案。该方案必须具有系统性、全面性、适度超前性和切实可行性。有利于发挥现有营销要素的优势，规避各种营销风险，确保本企业营销战略目标和企业总体战略目标的顺利实现，在激烈的竞争中立于不败之地。
2．2许继电气营销体系规划的主要目标
2.2.1 提供许继电器整合营销体系构建的原则、总体框架、模式和行动规划，为公司的全面营销管理提供依据，为公司营销体系的发展和完善提供方向。
2.2.2 建立以盈利为核心，建立各产品线产销一体，电气公司协调、监控的营销组织机构
2.2.3 建立科学、顺畅、精细、高效的营销运作体系和流程，确保各项营销任务的顺利完成。
2.2.4 建立支持公司持续发展的绩效考核及薪酬制度，更好地调动营销人员的积极性，保证营销队伍的稳定发展和优胜劣汰。
2.2.5 营销体系建设的阶段性目标

2.3 许继电气营销体系规划的主体框架
许继电气整合营销管理体系构建方案
方案制定的背景和依据
方案制定的指导思想和目标
公司营销体系的主要内容
组织体系
管理体系
信息体系
流程体系
培训体系
服务体系
销售与供应链体系
计划与控制体系

3 许继电气的营销组织体系
3.1构建许继电器营销组织体系的目标
以盈利为核心，建立各产品线产销一体，电气公司协调、监控的营销组织机构
追求投资回报、追求利润是电气公司的经营指导思想。而在产销分离的情况下，特别是销售费用的结算方式按照回款点数进行，不考虑合同的成本、产品的毛利率等因素，使得无法在产品生产单位和销售单位之间确定公司的成本中心和利润中心，从而也使得按照投资回报、利润经营公司的指导思想无法落实。
按照产品、客户划分业务单元，形成产品线产销一体化的独立运营模式，可以有效的将电气公司经营指导思想贯彻到每条产品线，制定每条产品线的投资回报年度指标。而且通过这种模式从机制上解决了工程技术人员、技术支持人员参与到销售过程的问题，也为吸引有技术背景的人员加入销售队伍打下了人脉基础。
3.2 营销体系组织机构与职能界定
各产品独立运作，电气公司协调、监控的营销体系组织机构图:

市场营销部：主要负责营销战略的制定、营销体系的协调与监控、营销策划、品牌管理。
Ø 营销管理：营销战略制定、CRM系统、营销培训、产品线业绩指标制定与考核、授权管理、各种营销业务流程与管理制度的精细化与规范化的标准制定、各种付费网站（资料库）和入围资格证的办理与使用管理。
Ø 营销信息：包括内部信息和外部信息，其中内部信息包括项目信息、授权、投标、订货、回款等信息的整理、分析；公司内部各种信息的储存：图片、策划案、制度文件、分析报告等；外部信息包括宏观经济与产业环境信息、市场容量与趋势、市场占有率分析、竞争对手情报等。
Ø 营销策划：重大项目策划、新产品推广、行业策划、产品线营销盈利模式创新。
Ø 品牌管理：公司网站、广告、印刷品、展览会、公司标识等。
Ø 各产品线：参与制定并执行许继电气的营销战略规划、通过营销队伍的建设，规范并执行各项业务管理流程来保证营销业绩的完成和营销成本的控制。
3.3 总经理、市场营销部与产品线在主要业务中的角色

3.4 产品线内部各职能在业务中的角色

3.5 下一步的整合方向：双结合式营销组织结构
客服部
销售部
市场部
销售公司
...
区
域
N
区
域
A

特点：
Ø 销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作
Ø 市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责客户销售及监督指导各分公司的销售业绩
优点：
Ø 各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象
Ø 市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障
Ø 市场营销资源可以在区域间得到共享
Ø 有利于产品之间的交叉销售
缺点：
Ø 管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报
需解决的关键問題：
Ø 明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作
Ø 明确业务上的汇报关系

博世-西门子(中国)
博世-西门子(中国)强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统。

销
售
组
织
市场部

• 产销结合
• 产品分析
• 竞争对手资料
• 产品开发建议
• 销售结构分析
• 促销策划
• 促销方案制定
• 促销预算分配
• 促销活动研究
• 品牌推广
• 广告管理
• 媒体组合策略
• 产品功能情况
• 促销效果
• 产品型号改进建议
• 竞争对手的销售总体状况
• 销售政策
• 营销策略
• 销售管理
• 业务监控和指导
• 渠道策略
• 客户管理
• 仓储管理
• 货物运输
• 计划实施监控
• 计划调整建议
• 任务分解
• 营销预算控制
• 开单
• 制票
• 费用核算
• 人事档案
• 人员管理
• 薪酬管理
• 电子化信息系统维护
• 信息收集
• 信息分析
• 信息汇总
博世-西门子 (中国)
产品管理
促销
市场沟通
物流
销售控制
人事
信息系统
商务部
销售分析
全国销售经理
财务
销售部

4 许继电气的营销信息体系
建立、建全营销信息系统(控制体系)的首要目的是为了提高公司在执行年度业务计划的过程中营销管理的及时性和准确性.
4.1 设计营销信息管理的总体架构
制定营销信息管理的组织职能划分（即确定主要营销信息及主要营销信息的收集、储存、初步分析、深度分析、形成结论等职能在不同部门、层次之间的划分）
设计主要信息管理流程
制定各层次、各主要部门应该提供营销信息报告/报表目录建议
制定鼓励各部门进行信息收集、整理、分析和使用的政策，确保信息渠道的畅通。
4.2 逐步构建完善的信息管理系统
内部报告
营销情报
决策支持
营销调研
开发信息
评估信息需要
分配信息
营销信息系统

营销经理
分析
计划
执行
控制

目标市场
营销渠道
竞争者
公众
宏观环境
营销决策和沟通
营销环境

4.3 营销信息系统的设计方法

• 明确各流程中的信息流转和协调
• 明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人
• 增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策
目的
谁来收集信息
收集什么信息（渠道）
收集信息的频率
谁来汇总
汇总信息
汇总什么信息
分析处理的内容
分析处理信息
交给谁

4.4 营销信息管理流程

4.5 各部门在营销信息体系中的任务
表二：各部门工作内容及关键点表
部门名称
工作内容
关键点
总经理
营销信息的全面掌握、营销指标的制定、调整

市
场
营
销
部
1、《营销例会》的召开及会议决议的执行；
2、季度报告突出各产品线经营指标完成情况及原因分析，下季度预测及依据；
3、半年报告在季报的基础上补充区域市场的统计、分析、市场占有率分析；竞争情报总结等；
4、年度报告有：年度业绩完成情况分析报告、市场占有率分析报告、市场容量分析报告、竞争对手分析报告等。
1.建立《许继电气项目信息管理信息系统》
2.制定《项目信息管理制度》；
3.下达产品线需要上报的营销信息内容、标准及上报时间；
4.《营销例会》的召开
产
品
线
1、月度业绩指标完成情况统计及分析，月度投标、中标分析、竞争对手中标价格统计；下月计划指标确定及依据；
2、季度增加竞争对手的价格走势分析，预测下季度的市场形势和营销业绩；
3、在季报基础上，半年报突出业绩指标完成情况及原因分析，下半年指标调整计划及依据;
4、年度报告有：年度业绩完成情况分析报告、市场占有率分析报告、市场容量分析报告、竞争对手分析报告等；价格走向预测，区域及产品线SWOT预测，制定下年度经营计划及措施保证
1.项目信息管理、订货分析、投标分析、竞争情报分析等岗位设立及其职能的明确；
2.情报搜集制度的制定及实施。
简要描述：营销信息分外部信息和内部信息两部分：外部信息包含宏观形势、行业形势、客户信息、项目信息、竞争对手信息，内部信息包含投标分析、中标价格分析、项目授权分析、订货统计分析等。
表三：营销信息内容明细和填报时间要求
项目
主要内容
时间
营销业绩指标完成情况统计报表
订货：分产品、区域、行业进行统计
回款：分区域、帐龄

投标、中标率
统计分析报告
按照投标数量、金额、区域、产品等进行统计
每月5日
项目信息
统计分析
按照区域、行业、数量、招标时间、招标金额等进行统计分析
每月5日
竞争对手信息
订货产值、主要的营销策略和手段，价格走势分析、市场重大事件等
7月一五日
2月一五日
月度、季度、年度营销业绩指标
提供业绩指标确定的依据

年度市场容量
分析预测
按照产品、区域、行业进行市场容量分析，报告中的分析依据要注明出处。
元月20日

表四：许继电气项目信息登记表
公司 填写人：
项目跟踪人

项目名称

所属区域

投资主体

项目性质

所属行业

决 策 人

职务

电话

项目类别

设计单位

招标预计时间

主设人员

职务

电话

招标产品

中标概率

招标数量与预算金頟

竞争厂家

盈利能力

填写说明：
1、表中所属行业、区域由市场营销部划分，项目类别、项目性质由产品线根据各自的实际情况划分；盈利能力是指跟踪该项目可能实现的利润頟。
2、项目类别划分举例：许继发电保护及自动化公司项目类别按能源性质：火电、水电、核电、风电和机组容量；
3、电网保护及自动化公司在电网的变电站项目，由于多采用集中招标的方式，可以不填写项目登记表，但要求提供目标省份年度基建与改造计划。
4.6 最重要的不是收集信息而是分析
5 销售和供应链体系
在3-5年内，通过改革现有营销体系，建立企业的销售/供应链崭新体系，发展营销能力，规范企业的销售/供应链的运作，提升营销体系的竞争力，降低运营成本。
完善企业销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展策略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(会考虑多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分)。
根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式，细化设计基准销售模式的管理规则、基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。根据选定的销售模式，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程自动化依赖程度。选择符合近期环境的基准供应链模式，细化设计基准供应链模式的管理规则、基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)，根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程。
在设计销售和供应链业务关联模式时，合理考虑协调销售和供应链管理模式。对资源需求进行合并并合理分配，详细表明销售模式和供应链模式的关联条件，设计销售业务和供应链业务的接口，确保销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程相互间的接口管理规则，详细定义业务流程间信息传递内容，分析不同控制点的的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方法。
制定试点项目计划，选择合适的试点分公司。制定企业营销模式所需的分布实施任务和计划，初步预计信息系统未实施时业务试点实施的所需资源及费用。制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)以及试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案也是必不可少的。在试点后，进行营销模式优化，制定优化营销模式推广规划。
6 许继电气的营销管理体系
6.1 激励体系
6.1.1 许继电气公司现行的薪酬体系
根据行业的了解,大多数传统国营电气企业薪酬制度激励理念不明确,只是将薪酬作为一道必须履行的程序,而忽略了其深层次的含义,无法让员工从内心产生一种对市场的原动力,无疑是让营销人员不得不靠"灰色"收入来生活;同时在薪酬的制定上没有与营销人员的业绩完全对接,无法调动员工的积极性,同时也无法约束营销人员,弄不好很容易处于一种失控状态.
承包制与预算制各有不同的适用范围、阶段和条件，优缺点都有。而在销售领域，底薪+提成或奖金的薪酬方式是很普遍的，关键是提成或奖金牵引的是什么。
在当前的十一条产品线，采用承包制、预算制、混合制的都有，不易采用一刀切的方式统一承包制或者预算制，而是各公司根据本身的实际情况，在以利润为核心的前提下，建立对销售人员和技术支持人员的绩效考核体系，依据绩效考核结果，确定薪酬；同时承包制也不是放任不管。
因此，本公司应根据公司的战略要求,自身特点,行业情况设计合适的激励理念,薪酬政策,设计与业绩对接的个性化工资机制与约束机制,使员工产生工作的原动力,以端正的积极心态去做市场,让薪酬系统能够有效地调动员工积极性,同时有所约束.
这就要求每个产品线的管理者做好如