江苏华源建设集团有限公司项目管理分公司目标经营管理办法(讨论稿).doc

江苏华源建设集团有限公司 项目管理分公司目标经营管理办法

江苏华源建设集团有限公司

项目管理分公司
目标经营管理办法
（讨论稿）

江苏华源建设集团有限公司
企业管理部编制
二00八年十一月

江苏华源建设集团有限公司项目管理分公司
目标经营管理办法
（讨论稿）

第一章 总则
1.1、成立项目管理分公司的目的：集团公司为了统一、规范公司各项目施工的管理行为，明确项目管理责任制，确保各项目指标的顺利完成，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，寻求企业新的利润增长点，根据企业的具体情况，决定成立江苏华源建设集团有限公司项目管理分公司。
1.2、运作模式：采用资金自筹、独立核算、自负盈亏、固定费率上缴利润的方法运作。

第二章 项目管理分公司经营方式的确定
2.1、三年内上交集团公司合同审计决算价1%；
2.2、项目管理分公司组织工程合同的实施。

第三章 项目管理分公司机构组成
3.1、项目管理分公司是实施工程项目管理的主要决策机构；项目管理分公司经理是项目承包集体的代表。
3.2、项目管理分公司高管层设经理1人，副经理1～2人，技术负责人1人。
3.3、经理、副经理、技术负责人的产生采用集团公司董事长委任制；项目管理所有管理人员、均来源于集团公司市场经营部和企业管理部。
3.4、项目管理分公司组织机构根据集团公司统一规定配套设置，坚持精干、高效、统一的原则，必要时可考虑一人多岗，在完成华源和凯达公司本职工作的基础上参与项目管理分公司的日常工作。
3.5、项目管理分公司应制定会议制度和议事规则；对重大问题决策时，要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要向董事长报告。
3.6、项目管理分公司的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，不得随意调动他们的工作岗位。
3.7、项目管理分公司的主要人员组成：
负责人（经理）：郁炳生；
副经理：另定；
其他人员：以企业管理部和市场经营部人员为主。

第四章 项目管理分公司经理的职责和权限
4.1、项目管理分公司经理的职责
4.1.1遵守国家政策法规，执行集团公司规章制度（包括各项管理办法），接受集团公司的监督与审计，按时上交各项费用。
4.1.2履行公司与业主签订的合同，同时履行项目管理分公司与华源建设集团有限公司签订的《项目管理分公司目标经营责任书》。
4.1.3组织精干的项目管理班子，确定项目管理的职能机构及其职责范围。
4.1.4根据业主与集团公司的要求组织（或安排协作单位）制定中标的项目总体规划（不包括沥青路面）、施工组织设计及各阶段施工进度计划，确保项目管理目标如期实现，保证各项目的业主都满意。
4.1.5安排人员监督组织协作单位的生产要素（劳动力及劳务、材料、设备等）进场，并进行优化配置和动态管理，履行组织、计划、指挥、协调、控制、激励等具体职能；负责对项目进度、质量、安全生产、文明创建工作的控制与管理。
4.1.6安排人员建立对内、外部的信息管理系统，加强台帐、档案等基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。
4.1.7安排人员负责组织协作单位推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。
4.1.8安排人员负责组织协作单位做好项目工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向集团公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报集团公司企业管部备案。
4.2、项目管理分公司经理的权限：
4.2.1有权主持并决定中标项目（不包括沥青路面）的管理评审和分包、采购等合同的招标、评审。
4.2.2有权提名项目管理分公司副经理、决定任免职能部门负责人。
4.2.3有权拟订项目管理分公司职工的奖金发放、股权、股金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进行奖励、对违纪职工给予处罚并报集团公司审批。
4.2.4有权根据工程需要，聘用有资质、有能力的项目管理人员。
4.2.5有权按照“财务管理规定”行使财务报销与资金使用。
4.2.6有权按规定标准支配和使用业务活动费。
4.2.7集团公司董事长授予的其他管理权力。
4.3项目管理分公司其他管理人员的职责和权限另定。
第五章 项目管理分公司管辖范围工程的考核
5.1、考核的依据为集团公司和项目管理分公司签订的《项目管理分公司目标经营责任书》。考核工作分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；集团公司认为有必要时可进行随机考核。
5.2、公司企业管理部和市场经营部、财务审计部在分管副总的带领下组成项目考评考核小组，既对集团公司负责，也对项目管理分公司负责考核考评。每次考评后要按规定对考评结果作出书面汇报，让项目管理公开化、透明化。
5.3、项目管理指标考核分为以下十个部分：
5.3.1施工进度与技术管理；
5.3.2质量管理；
5.3.3安全管理；
5.3.4文明施工；
5.3.5物资与设备管理（材料采购质量和设备进场情况）；
5.3.6财务管理；
5.3.7工程合同与工程协作管理；
5.3.8人力资源与薪酬管理（包括各项目民工工资发放情况）；
5.3.9 质量管理体系运行情况；
5.3.10业主的满意程度；
5.4、各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。
5.5、项目经济指标考核分为以下五个部分：
5.5.1工程形象进度与工程计量收入；
5.5.2与协作方的工程款结算；
5.5.3项目的整体效益；
5.5.4项目变更索赔运作情况。

第六章 项目管理分公司管理模式
采用自然人集体参股承包模式。由集团公司董事会研究决定。
6.1由经过集团公司董事长授权的承包人带头组建集体承包组，实行主要管理人员（包括：负责人、相关区域经理、市场部、企管部骨干）入股、参股的方式，实行股份合作制经营。根据目前投标情况，拟筹集 万元，作为分公司启动资金即可进行管理运作。如需增资扩股，另行商定。

第七章 项目管理分公司经营管理相关规定
7.1.财务管理规定
7.1.1、财务人员：
7.1.1.1财务一般安排1名会计，视工程规模大小，可增减人员或由公司财务部代管。
7.1.1.2财务人员由公司委派，对公司财务部和项目管理分公司双重负责。
7.1.1.3财务人员考核工资由财务审计部发放、列支。
7.1.1.4财务人员应严格执行国家、企业的有关财经法规和财务制度，积极维护企业利益。
7.1.1.5项目银行帐户的设立：所属各项目开立银行帐户必须报经公司财务部批准。工程资金必须汇入集团公司指定账户。
7.1.2财务审批权限：
7.1.2.1分公司经理可根据需要授权分管工程项目的副经理审批日常收支，分管副经理在被授权范围内行使审批权。
7.1.2.2对涉及协作方结算付款，由企业管理部依据分包合同规定，经过认真、仔细计算后报分公司经理或分管副经理、财务负责人联签方可付款。分公司经理对管理范围内的工程付款结算具有最终审批权。
7.1.2.3特殊情况需计划外支付，项目协作方须将用款计划上报分公司经理批准后方可付款。
7.1.2.4经审核发现有手续不全或内容有误的费用发生，财务人员核定相关人员责任并退回凭证；已经支付的责令相关责任人限期收回资金。
7.1.2.5协作工程款等在具备签署协作合同的前提下才能予以支付；预付款必须在协作方提供履约保函（或履约保证金）前提下方能支付，且预付款不得超过履约保函额（或履约保证金）。
7.1.2.6协作工程款的结算支付要提供由计量人员签认和公司派驻项目经理（或另有指定相关负责人）批准的所有能反映该协作单位财务支付状况的统计报表，主要包括：总工作量、已完成计量、各种费用往来以及目前可支付款额。
7.2人力资源、薪酬分配规定
7.2.1项目管理分公司人员组成主要以管理人员为主。管理层由分公司经理根据分公司需求配置人员。项目分公司管理人员分高管层和其他工作人员。高管层是指分公司经理、副经理等，其他人员包括：企管部、市场部骨干和技术管理人员（主管技术员及质检员若干、最好是懂得测量、试验、计量合同、招投标和标后预算、业内档案管理及专职安全管理人员），管理层人员应明确界定。
7.2.2项目分公司其他技术人员由分公司经理提名，并与集团公司协商在内部员工中选择，如技术人员不足的，可由分公司经理自行外聘。
7.2.3分公司管理人员薪酬分配可按照以下方式进行：
7.2.3.1实行股份合作制：主要管理人员均可参股、入股，分配按入股比例进行。
7.2.3.2合作股东按出资比例分配。
7.2.3.3当净利润超过股本金时，超过部分的利润分配为：集团公司分配20-30%，股东分配70-80%。
7.2.4分公司一般工作人员的薪酬、保险等，执行集团公司的标准。奖金由分公司自主决定。
7.2.5分公司工作人员的招、解聘由分公司根据具体情况决定。
7.2.6市场经营部和企业管理部（不含试验室）的所有工作人员同时服务凯达和项目管理分公司（要统筹考虑）。
7.2.7以凯达公司名义中标的项目所发生的投标费用由凯达公司支付。
7.2.8项目管理分公司中标的所有项目沥青路面要无偿提供给凯达施工。实施风险（债务、安全、造价）由凯达负责。
7.3工程协作管理规定
7.3.1、项目管理分公司经过综合分析，认为需要将部分工程向外寻求协作时，分公司经理同意批准后可以向外寻求协作，协作队伍的选择必须是公司重合同守信誉、又拉得出打得响、又有资质和一定施工业绩的队伍。
7.3.2工程协作队伍选择程序：
7.3.2.1工程项目切块、编制协作计划：
工程开工，根据工程特点，结合各个内、外部协作队的能力，本着“便于协调管理”的原则，将工程项目（包括临时工程）科学切块，编制每块的协作工作日程计划（计划中应注明“每块”的清单工程量），报分公司经理批准。
7.3.2.2编制（内部）招标文件：
招标文件由分公司负责编制（投标保证金、中标后合同履约担保、合同的主要条款是招标文件中的必备条款），按协作工程量大小，报分公司经理批准后实施。
7.3.2.3确定投标单位、发邀请标函：
分公司企业管理部根据工程情况提出或推荐部分外部承包队，根据工程特点及内、外部承包队伍信息，初拟不少于3家投标单位，报分公司经理批准。对拟投标的单位进行资格审查。投标单位必须具备与拟投标工程相应的资质（施工资质、安全资质等）等级、资信等级、工程业绩和管理经验；对技术难度大的专业项目，必须对投标单位的业绩进行实地考察。投标单位由企业管理部负责发函邀请。
7.3.2.4签订分包合同及合同履约：
招标工作完毕，依据招标文件（包括补遗文件）、投标书或议标约定、审批后的招标“结果”，起草合同文本；在招标文件规定时间内，协作方提交履约担保后，由授权人与协作方签订协作协议书并加盖公司合同专用章后正式生效。协作方的合同履约由企管部负责督促、检查；如有违约，依据合同进行处理，公司相关部室协助；如合同确需变更，应由公司企业管理部上报分公司经理或主管副总经理，待批复后处理。
7.3.3工程款结算与支付：
工程结算分为阶段性结算和终期结算。阶段性结算作为终期支付凭证；阶段性结算应依据工程计量报表和实际完成情况进行，应附有主管技术员、合同管理员、技术负责人、公司委派项目经理的签证。阶段性结算必须和《施工进度月报表（内部）》于次月5日前报公司企业管理部。终期结算工作应依据公司提供的“样本”、合同、实际完成情况进行；终期结算报公司财务部审核、公司总经理批准后生效。公司财务部负责将终期结算单提供给公司企业管理部和协作单位。
一般工程不予支付预付款，确因工程规模大、前期投入大等特殊情况，可协商解决（协作方必须提供等额的银行履约保函）。工程款支付不得大于可支付款的80%，尾款在工程完工后所有账目决算后予以支付。协作工程款支付按“财务管理规定”执行。
7.4合同管理规定
7.4.1公司企业管理部是工程合同管理的主体。协作单位必须有1名项目（副）经理或总工程师负责合同管理工作，并配备1名专（兼）职合同管理员从事合同管理工作。
7.4.2合同签订与合同文件
7.4.2.1公司与业主的工程施工承包合同，协作单位必须协助公司授权代表做好合同的签订工作；动员预付款扣完和工程竣工后，协作单位要配合公司负责向业主及时索回动员预付款保函和履约保函；合同正本由公司企业管理部存档，合同副本由市场经营部保存并负责复制给协作单位合同管理员存档；协作单位必须组织管理层学习并充分理解该合同文件。
7.4.2.2工程协作合同（包括劳务协作合同）的签订执行“工程协作管理规定”。协作合同签订的同时，必须签订安全合同及廉政合同作为其附件。协作合同送企业管理部、财务部，市场经营部、协作单位项目经理部留存归档。
7.4.2.3协作单位必须建立工程合同台帐，合同管理员必须对合同文件资料的完整性、有效性进行查验。
7.4.2.4协作单位对合同文件（包括招投标文件）负有保密责任。
7.4.3工程计量与报表：
7.4.3.1协作单位必须及时向公司企业管理部提供每期上报的（已经驻地工程师审核）业主已批复的《财务支付月报表》的复印件，原件留协作单位存档，工程竣工决算后移交给公司企业管理部。
7.4.3.2协作单位必须及时向公司企业管理部提供经项目负责人签认的《施工进度月报表》，并附上形象进度表，报表的格式和工作量界定应符合公司的要求。
7.4.3.3《施工进度月报表》的编制应结合公司的成本核算及有关审计工作，及时提供相应口径的统计数据。
7.4.4工程索赔：
7.4.4.1项目经理是工程索赔工作的责任人，应按工程合同有关条款规定的程序和要求，及时提供索赔意向书，准备各种证明材料，提交索赔报告，进行索赔谈判。
7.4.4.2重大索赔项目，公司企业管理部有义务协助项目经理（变更责任人）编写索赔报告、编制工程预算，并参与索赔谈判。
7.4.4.3项目经理（或协作单位责任人）必须及时将索赔材料（含索赔报告及附件、批复结果）复印件报公司企业管理部登记，以利公司对项目合同索赔工作及时评审。
7.4.4.4其它：
负责合同管理工作的项目（副）经理或项目总工必须配合业主、审计部门做好交、竣工审计工作；竣工审计后的工程决算是项目工程的最终收入。
7.5施工组织与技术管理规定
7.5.1与业主签约后规定时间内，项目经理（或协作单位负责人）必须进驻施工现场；尽快完成施工现场的准备工作；规定时间内完成导线点、水准点的复测、加密、报验工作，完成临时设施（含办公、生活、生产房屋与场地及相关设施，便道、便桥、拌和站、供水、供电系统等）的建设，完成原材料试验、及配合比设计、报验工作，完成文明工地创建的前期工作，并完成初步施工组织设计上报，具备正式开工的条件。
7.5.2与业主签约后，按照工程规模大小及复杂程度，协作单位（项目经理部）在规定时间内必须向公司企业管理部提交（已上报的）实施性的《施工组织设计》，充分体现协作单位项目经理部完成整个工程任务的战略构想。《施工组织设计》应较为详实地反映施工部署、总体进度计划、施工方法、技术措施和工、料、机与资金等要素的统筹、平衡。
7.5.3协作单位（项目经理部）每个季度必须向公司企业管理部提供施工执行情况报告（提供报告的时间应在第二个季度的头10天内），报告中必须详实反映项目质量、进度、成本、安全生产、文明创建工作的控制与管理情况，反映各生产要素（劳动力及劳务或分承包方、材料、设备资金、技术）的配置情况，并提出下阶段各生产要素优化配置、动态管理的计划及各项目管理目标的主要控制措施。工程交工时，协作单位（项目部）应编写整个项目的施工执行情况报告，提供给公司企业管理部。
7.5.4协作单位（项目经理部）的计划管理必须采用计算机网络管理技术，每个季度都必须随同《施工执行情况报告》向公司企业管理部提供施工进度网络计划，施工进度计划必须满足业主的要求。
7.5.5协作单位（项目经理部）应根据项目特点建立例会制度，定期召开计划协调会，并做好相关的台帐、记录。
7.5.6公司企业管理部负责向协作单位（项目经理部）提供必备的施工或设计规范、规程等，有义务帮助协作单位（项目经理部）搜集工艺、技术资料。
7.5.7协作单位（项目经理部）的施工组织设计和技术方案必须有利于公司发展的长远利益，重大技术方案应组织召开专题或专家会议，并报公司总工程师审批后实施。
7.5.8协作单位（项目经理部）对拟采用的新技术、新工艺、新材料、新设备必须报公司主管部门、总工程师审批。
7.5.9协作单位（项目经理部）对相关技术人员必须进行技术方案交底，并做好相关的台帐、记录。
7.5.10协作单位（项目经理部）对关键工序、特殊工序、技术方案难度大的工序，必须编制作业指导书，经项目总工批准后向班组交底，并做好相关的台帐、记录。
7.5.11协作单位（项目经理部）应及时将监理、业主批复的施工组织设计、施工技术方案和项目总工批准的作业指导书报送给公司企业管理部，原件留项目经理部存档。分项或分部工程施工完毕，协作单位（项目经理部）应按照公司企业管理部的要求编写施工技术总结。
7.6质量管理规定
7.6.1与业主签约后，公司企业管理部应立即提供《质量手册》和《公司文件》给协作单位（项目经理部），各主管部门也必须按照《质量手册》和《公司文件》的要求及时提供相关的规范、规程、制度、台帐、手册、管理用表等。
7.6.2协作单位（项目经理部）必须严格按照《质量手册》和《公司文件》要求开展质量管理工作。
7.6.3协作单位（项目经理部）确立质量目标既要满足《质量手册》的要求，也要满足业主的要求。
7.6.4协作单位（项目经理部）必须树立质量意识，实行质量奖惩制度，承包合同中注明质量要求、质量考核细则，并与工程结算挂勾。
7.6.5协作单位（项目经理部）必须配合业主、质量检验评定单位做好工程交接验收工作；项目经理部解体后，按照质量终身负责制的原则，原项目经理、项目总工必须组织做好质量回访、缺陷维护等服务工作，配合做好竣工验收工作。
7.7安全管理规定
7.7.1协作单位（项目经理部）必须宣传、贯彻执行国家有关安全生产、劳动保护的方针、政策、法令和公司的有关安全生产规章制度；公司安全部负责向项目经理部提供相应的文件资料。
7.7.2项目安全管理必须坚持从严治理，做好严以职责，严密制度，严肃纪律，严格考核。公司对项目安全管理实行监督和检查、考核。
7.7.3项目安全管理要贯彻“安全第一、预防为主”的方针，要坚持“管生产必须管安全”的原则，做好生产与安全“五同时（同时计划、同时布置、同时检查、同时总结、同时评比）”，实行“谁主管谁负责”的安全生产责任制。
7.7.4协作单位（项目经理部）必须成立安全领导小组，建立安全生产组织网络，按规定配置专职安全员，各作业队或生产班组配置专（兼）职安全员。
7.7.5协作单位（项目经理部）必须确立安全管理目标，编制安全工作计划，制定相应的保证措施。
7.7.6协作单位（项目经理部）必须组织技术人员和职工学习贯彻各种安全法规、制度，编制安全操作规程，制定项目单项工程安全技术措施和方案；施工技术交底的同时必须进行安全技术交底。
7.7.7协作单位（项目经理部）必须坚持每半月对本项目安全生产进行一次大检查，并积极配合公司进行的专项或重点检查；对查出的事故隐患指定专人或部门限期整改，并在技术资金、物质方面有妥善安排和保证。
7.7.8协作单位（项目经理部）应加强职工的遵章守纪教育，提高职工素质，强化职工安全意识，总结推广先进的安全生产经验和现代科学管理办法，提高安全生产管理水平。
7.7.9协作单位所在项目发生人身、机械、火灾等事故，一方面应迅速采取有效措施，组织抢救，防止事态扩大，一方面立即报告公司负责人和安全部门；公司应协助做好有关调查、分析、处理工作，并按照“四不放过”的原则，对事故责任者，提出处理意见，制定预防措施；事故所发生的费用由协作单位承担。
7.7.10协作单位应对新上岗人员进行岗前的安全教育、登记上卡，应搞好本项目特种作业人员的安全技术培训工作；公司做好相应的配合工作。
7.7.11协作单位（项目经理部）必须按照公司的危险源点监控法，对危险源点进行识别、登记、控制和管理。
7.7.12协作单位（项目经理部）必须依据国家的有关法令、法规和集团公司的有关安全生产管理制度制定安全生产奖惩制度，报公司批准后实施。
7.7.13协作单位（项目经理部）所有的安全活动均必须做好台帐、记录。
7.8文明施工管理规定
7.8.1协作单位（项目经理部）必须建立文明工地创建领导小组，制订文明工地创建工作计划，积极开展文明工地创建活动。
7.8.2协作单位（项目经理部）必须按照《廉政合同》要求正确处理好与业主、监理、分承包商的关系，严格按照合同办事。
7.8.3协作单位（项目经理部）应大力加强社会主义精神文明建设，加强干部与职工的职业道德教育和法制教育，努力增强干部与职工的团队精神、敬业精神和工作热情。
7.8.4协作单位（项目经理部）施工现场的布置必须有科学、合理、符合公司与业主要求的规划，道路、场地与设施均必须按照规划图纸与要求实施。
7.8.5协作单位（项目经理部）办公、生活、生产区及周边环境要求整洁、卫生，材料、设备要求摆放整齐，道路及排水要求畅通。
7.8.6各区域应配置各类宣传标语、标志牌，办公区、试验室、车间的各类图表，制度应上墙。
7.8.7协作单位（项目经理部）应有文体娱乐活动场所、美观卫生的食堂、洗浴设施、厕所。
7.8.8现场管理人员要挂牌上岗，施工人员必须文明、安全施工，无违法违纪现象。
7.8.9协作单位（项目经理部）的各类文明创建活动应做好台帐、记录。
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