营销策划_左岸咖啡馆策划纪实.docx

左岸咖啡馆策划纪实
品牌就像人，你赋予它性格、情感、意念，塑造一些真挚动人的故事，它就不再是冷冰冰的产品，它就能像风情万种、活生生的人来打动你。我们处在一个产品日益同质化的年代，但品牌却微乎其微。每个品牌的背后都会有一个产品，但并非每个产品都可能成为一个真正的品牌。我们看到：太多的产品流落街头，无人问津，而品牌却大行其道，让你掏尽腰包仍心甘情愿。品牌到底是什么？品牌为什么这样炙手可热？从无到有建立一个品牌到底有多难？让我们看看台湾统一企业创建“左岸咖啡馆”的品牌历程。台湾统一企业的乳类食品都是以“统一”牌子出售，在市场上长期以来无法突破二、三线商品的形象。究其原因，是“统一”也有其它商品以企业的名字为牌子，不仅包括饮食，还有保险甚至娱乐场。这导致了牌子混淆，给“统一”的乳类食品造成了长期问题，它们需要一个新鲜和专业的清晰形象.为此，“统一”希望它的乳类食品建立一个新品牌，并利用在台湾具竞争力的冷冻设施及分配系统。而当时台湾市面上，以Tetra Pak包装的饮料，不论是高价的咖啡还是低价的豆奶，价钱总是10到15元新台币，罐头包装饮料则卖20元。市场竞争非常激烈。“统一”希望能将同样类别、相同容量的饮料卖到25元。“统一”创品牌的故事从一个塑料杯开始。为此，他们开发了一种白色塑料杯，它看起来像一般麦当劳外卖咖啡的杯子，差别是快餐店用的是纸杯。这个没有真空密闭的杯子只有在5℃冷藏柜才能让内容物保存一段短暂的时间。这本应是一个缺点，但反过来看问题，这也是一个机会：保存期短使消费者相信物料新鲜。而一杯新鲜的饮品自然比其它要贵些。于是，所有的策略思考集中在一个主要目的上：如何让消费者接受25元一杯的高价？在这杯子里放进什么商品才能卖到最高价，以确保能创造出一个高级品牌？在考虑过很多商品：葡萄汁、果汁、牛奶等等之后，最后选取了咖啡。因为咖啡不易变质，被认为是高质饮品，并因牛奶成分而得到优惠税率。 但是，从什么地方运来寄售的咖啡最有高级感？策划人员为此组织了八个讨论小组，最后想出四个高级场所作为尝试的概念： 　　1．空中厨房。来自空中厨房专门为头等舱准备的咖啡。 　　2．日式高级咖啡馆。来自优雅、精致的日式咖啡馆的咖啡。 　　3．左岸咖啡馆。来自巴黎塞纳河左岸一家充满人文气氛的咖啡馆的咖啡，一个诗人、哲学家喜欢的地方。 　　4．唐宁街10号。来自英国首相官邸厨房的咖啡，平日用来招待贵宾。经过分析尝试，人们觉得来自左岸咖啡馆的咖啡价值最高，他们愿为此付最高价钱。但是风险仍然存在，用Tetra Pak包装的咖啡只卖15元，谁会再高出10元买一杯？新饮品在推出三个月内如果达不到高营业额就会被撤走。一些人会出于品牌的创意而购买这个新牌子，但仅有好奇心不能形成固定的消费群，还需要赋予品牌以个性和意念，并编造一些动人的故事。“统一”决定选择17到22岁的年轻女士作为目标对象，她们诚实、多愁善感、喜爱文学艺术，但生活经验不多，不太成熟，她们喜欢跟着感觉走。相对于产品质量而言，她们更寻求产品以外的东西，寻求情感回报、使她们更感成熟的东西，寻求了解、表达内心需求的品牌。左岸咖啡馆，这个来自法兰西塞纳河边的神秘幽远的艺术圣地，带着咖啡芬芳、成人品味，给她们精神上一种全新的感觉。对台湾17到22岁的年轻女士作调查，她们最欣赏的作家是村上春树。她的作品忧郁、超现实、冷峻，能唤起城市人的感觉。因此左岸咖啡馆的广告视觉应该非常法国化，但其文本却应是很有日本文学的风格。“让我们忘记是在为包装饮料做广告，假想是在为一家远在法国的咖啡馆做广告！”策划师如此告诉自己。他们从法国收集来许多咖啡馆的资料，包括图片甚至菜单。进一步，策划人员想到：既然我们的品牌是咖啡馆，那么它不仅卖咖啡，它可以延伸到咖啡馆餐单上的所有东西。因此，现在台湾人从便利店的冷藏柜里，还能找到左岸咖啡馆牌子的奶茶、牛奶冻和其它法式甜品。　现在，左岸咖啡馆要推出自己的广告了。广告应促使消费者在脑海里建造一个自己最喜欢的法国咖啡馆、一个理想的咖啡馆、一个历史悠久、文化艺术气息浓厚的咖啡馆。左岸咖啡馆有能力刺激消费者在她们的想象中产生一种真实、强烈的反应，它和消费者的关系，就像一本喜爱的书、一册旅游摘记，在你享受一片独处空间时，它随手可得，带你到想去的地方。就好比你身在台湾，忙碌中偶尔想到欧洲度过浪漫之旅，左岸咖啡馆能够满足你随时可能冒出的一点精神欲望。于是左岸咖啡馆的电视广告是一位女孩的旅行摘记；平面广告是一系列发生在咖啡馆的短篇故事；电台则在深夜播放着诗般的咖啡馆故事。
　　为使消费者相信咖啡馆的存在，策划人员又计划了一连串节目让幻想变成现实。在法国咖啡馆摄影展期间，台湾最豪华的书店外布置着左岸咖啡馆，还制作了15分钟题为“左岸咖啡馆之旅”的有线电视节目，介绍塞纳河左岸20家咖啡馆。法国国庆期间，左岸咖啡馆是庆宴和法国电影节的赞助商之一。与雷诺、标致、香奈儿、Christian Dior等法国品牌同在赞助商之列。左岸咖啡馆的电视广告有一种愉快的孤独感，八成被访者相信有左岸咖啡馆的存在，其中一位说“宁愿相信有”。左岸咖啡馆广告如一阵旋风刮过台湾，在一批年轻女士的心中产生很大反响，她们说“广告太棒了，我们去买吧！”头一年，左岸咖啡馆就卖了四百万美元，品牌继续得到巩固。1998年上半年营业额比1997年同期增长15%，直到今天，这一增长速度仍在继续保持。左岸咖啡馆成为名副其实的高级品牌。左岸咖啡馆这一成功策划告诉了我们建立品牌的五个秘诀：　　1．保证您的品牌是质量好的产品，在人们的生活中扮演一定角色； 　　2．精确地定义您的产品类别；　　3．超越价格因素去想什么能在人们心目中产生“价值”； 　　4．将产品的好处与品牌个性/形象、消费者的需求/信念联系起来； 　　5．把您的品牌主题超越广告。
八千元策划轰动
　　2001年12月1日---12月10日，河北点石企划有限公司为就石家庄南湖酒家策划了过桥米线美食节活动。整个活动媒体广告及店堂布置，总计费用不超过8000元，但效果却出人意料。活动第三天，就出现了等桌吃饭的现象，并一直持续下来，营业额稳步大幅提高。此次活动内容谈不上新，媒体也是常规媒体，却出人意料的成功。奥秘何在？首先是有的放矢。此活动的主打广告语是“听过桥故事，品云南文化”，这不仅切合南湖酒家的实际，也体现了南湖酒家的特色。南湖酒家是石家庄较早经营正宗过桥米线的酒家，但过桥米线及背景文化大多数顾客并不了解，此次活动抓住这个点，大力普及有关知识，介绍相关文化，激发了人们对过桥米线的兴趣。其次是站在消费者的立场策划活动。在原价格不变的情况下，“吃一套送一套”，让消费者真真正正得到实惠。有些商家搞活动欺骗消费者，消费者心明眼亮当然不买账。我们实实在在，对消费者以诚相待，好多消费者替我们做口头传播，这种传播是最直接、最有效的。再者就是媒体选择。次此活动新闻媒体的选择《生活早报》的《省会美食指南》三期，《燕赵晚报》头版栏头两期，石家庄电视台二套《走四方》一期，费用总计才4000多元。这些广告是一些商家不屑一顾的小广告，但靠媒体整合，实现了小投入，大轰动。投入产出比非常高。 另外，为了营造气氛，南湖酒家的经营场所也进行了精心布置。店堂门前悬挂了一个条幅，充放了两个和平鸽气模，邻街橱窗上张贴美食节标志，进门处设置了一个高精度喷绘的美食节简介性告示牌。所有这些，营造出简洁又有品位的节日氛围，消费者从门前一过，就会被这种气氛所吸引。大厅里，介绍过桥米线文化和此次活动内容及云南风光的光盘不间断播放，使顾客真正有“食正宗米线，听过桥故事，品云南文化”的享受。
。新品上市：如何策划？
随着我国房地产市场的升温和厨卫市场的日益成熟，厨卫类产品和小家电类产品日益开始走进千家万户，也引得众多的大家电企业和厨具企业开始抢滩和转战小家电，一时间，小家电行业“磨刀霍霍”“风生火起”，“刺刀见红”。
作为传统小家电的燃气灶，随着整体厨卫的掀起和火热，又再次掀起热销高潮。据《国务院发展研究中心中国城市燃气灶市场调研分析报告》显示：我国城市居民家庭燃气灶的拥有率为87.9%，但未来五年（2000-2005）燃气灶的预期购买率为424%，平均每年的实际购买量为424万台（扣除“缩水效应”）。
基于燃气灶的巨大的市场空间，作为专业厨具生产企业的方太厨具公司，也把燃气灶作为其仅次于油烟机的第二个主导产品。而现在上市的厨具类企业，大多数都把嵌入式燃气灶作为主导产品，更多的是基于其附加值的考虑，一方面是缘于嵌入式漂亮的外观，另一方面是考虑与整体厨卫的搭配。但现在市场上常见的嵌入式燃气灶的面板材料主要有两种，即玻璃和不锈钢。虽然玻璃为不锈钢玻璃，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；不锈钢很坚固安全性很高，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。方太根据市场需求，依托雄厚的科技实力和创新能力，研制出先进水平的新一代嵌入式燃气灶，采用的是神奇的“镜面钛合金”的面板材料，它既明亮光洁又不是玻璃，非常坚固又不是普通的不锈钢。为此，方太与一家专业广告公司合作，对此燃气灶进行从产品概念挖掘到促销活动执行进行了全方位的策划，以此燃气灶上市之契机，提高在高档嵌入式燃气灶市场的占有率和带动方太品牌其它燃气灶产品的销售，从而确定方太品牌在中高档燃气灶市场的形象占位。 　　经过半年多的精心筹划和准备，由一流的厨具公司与一流的广告公司联袂导演的全国范围的主题为“黄金灶，永远的家”的上市推广和“‘风风’‘火火’齐赢奖”的促销活动于国庆期间在全国各大中城市全国铺开。经过上市推广期和促销期之后，黄金灶的销量如何呢？活动的效果和意义又何如呢？笔者，前后参与过此项活动策划的全过程，也曾主持过相关重要环节的工作和参与过此项活动的效果评估工作。方太总经理茅忠群在十月份的月度营销会议的总结中曾这样说：“虽然十月份我们的回款达到历史最高峰，燃气灶的销量也达到历史最高点，并进入前八名。但由于某些不可预估因素的出现，此次预期的效果还是未完全实现。如果通过某些环节的控制，我想我们可以做得更好，完全实现或提前实现我们的战略目标，完全实现或超额实现我们的销售任务。更重要的是：我们要从此次活动中进行总结提高！”的确，在后来的连续的总结、反思和检讨中，我们深刻地认识到：新品的上市，不仅仅是策划方案如何如何？更重要的我们有没有良好的PDCA循环能力的系统？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？从市场中来到市场中去　　一、市场调研与分析 　　任何一项产品，如果不能满足消费者的需求，如果没有有别于其它对手的特性，如果没有自己的实力支撑，如果没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，很难在市场上一炮打响！因此，一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。也就是说：只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。这就是营销上的“合适原理”。1、消费者调研，通过消费者调研，我们一定要搞清楚，对照产品：哪些好是用户最关心的？哪些好是用户无所谓的？哪些不好是用户可以容忍的？哪些不好用户无法忍受的？如果我们能做到这样，消费者的需求基本就一览无余，一方面，我们就会开发设计出消费者喜欢的东西，另一方面我们也就不会设计开发消费者不喜欢的附加价值，从而提高产品的成本减弱其在市场上的竞争力；而且更重要的是：我们不会把某样产品做到尽善尽美精致之极去贴消费者的冷屁股。比如，方太在做“黄金灶”之前，就进行过全国抽样调研，得知：消费者对玻璃风嵌入式燃气灶的色彩比较喜欢，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；但消费者同时又比较喜欢不锈钢的坚固安全，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。通过对产品的“好”与“不好”的结合，方太就这样发现了一个很大的产品空间——既有丰富色彩又不易爆裂的嵌入式灶。这就是市场。　　2、竞品调研，市场有了，那有没有人已经抢占或正准备抢占？又有没有边缘产品？如果没人抢占，那就是我们的机会；如果正有人准备抢占，那我们就要抢先下手；如果都没有，但市面上有边缘产品，那我们就要对照对手的产品，搞清楚：用户对此产品最满意的是哪三点？用户对此产品不满意又是哪三点。这样，在对竞争对手的了解和调研过程中，我们又会发现新的市场机会和市场空白点，从而对我们原先的市场进一步完善和修正，从而不仅领先于消费者也领先于竞争对手。3、组织自身SWOT分析，对消费者的需求进行了把握，也对竞争对手的空白点进行了圈定，下一步就是对组织自身的资源的界定：针对这个细分市场，竞争对手没有抢占，我们可否抢占？我们能否抢占？我们的研发力量、我们的人力资源、我们的资本实力等是否具备？抢占之后，我们是否有足够的资源来支撑组织可持续性发展？我们还是否有足够的能力和资源来应对后来者的追击和抢滩？并建立起行业领导者所应该设置的行业壁垒和担当起行业领导者的领导责任等等？否则，盲目进入只会削弱企业组织的赢利能力甚至加速企业组织自身的衰退和灭亡。 这种情况在目前中国企业里简直是太普遍了，所以目前据统计中国企业的新品存活率才会如此低的5%！ 　　4、新品概念分析（卖点、诉求点和利益点分析）在了解了消费者的需求和竞争对手的情况后，也对自身的优劣势有了一个比较清醒的认识，接下来就是具体的对产品的认识和分析了。什么样的产品才是好产品？这是我们必须界定清楚的！否则，只会是劳民伤财顾影自怜而无人喝彩！把一个产品弄得成本很低售价也很低，消费者就会大量购买吗？或者把一个产品做得尽善尽美精致至极，消费者就会奇货可居吗？而实际上，消费者购买的不是真正意义上的好产品，而是可感知的好产品。这就要求我们怎么样为产品提取有利于消费者的利益点，提炼独特的诉求点，和塑造形成自身品牌形象的卖点。比如，方太厨具在确定了要做既不爆裂色彩且又丰富的燃气灶之后，就要考虑如何提炼此产品的利益点、卖点和诉求点。经过与专业合作的广告公司的多次沟通及营销系统的众多参与策划的人员多次讨论后，最后确定了镜面钛合金的燃气灶就命名为“黄金灶”，一是好记，琅琅上口；二是其主要色彩为金色和黄色，相关性比较大；黄金的贵重与华丽正好此款燃气灶的主要利益点“华丽不爆裂”相吻合；四是黄金的表层喻意正好与方太产品高档的定位一致，其深层喻意又正好与家庭所希望的幸福永久安康的情结及与方太厨具所一直传播的形象“让家的感觉更好！”不谋而合。经过层层分析和剥离，最后形成了“黄金灶，永远的家”的推广主题，“黄金品质黄金灶”的诉求点，“不同的材质，相同的黄金品质”的卖点和“华丽不爆裂”的利益点。二、市场预测 　　1、概念预测，有了产品的卖点、利益点和诉求点，我们就要知道：我们的产品概念和产品品质是否一致？我们的产品品质是否与消费者的需要结合在一起？我们的产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？我们的产品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？否则，我们的产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！ 　　2、销量预测，销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。有了销量预测，我们就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。这其中最主要的就是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。如果没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感觉走，滑西瓜皮！要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资源，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈，就像海尔所吹的“空运空调”的故事（其实本质来说是其预测没做好，当然人家包装得好，这也是值得学习的）。　　3、对手预测，对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。如果对手没有反应，那当然是最好不过的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永远跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”都是属于对手了，那我们以前的“媚眼”和“白银”算是白花了！运筹帷幄，步步为营　　一、决策 决策，从其本质来说，是根据现有的背景、预测的数据、推定的结论，从两个或两个以上的方案中选择最优的解决方案的过程。新品的上市也不例外。而且，这个决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）——推市（媒介促销研究）——稳市（满意度研究）——拓市（忠诚度研究）——提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。 　　确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，我们都要有详细的细分决策。上市阶段之前的渠道决策？我们的渠道怎么定？是长线还是短线？是直营还是代销或经销？是纵向经营还是横向发展？推市阶段的媒介怎么组合？“高空部队”与“地面部队”如何结合？有了“正规军”要不要“游击队”？有了“飞机”“大炮”的常规打击还要不要“原子弹”和“中子弹”的非正常关键性打击？还有将在外军令有所不授的考验？做好了上市和推市阶段的决策后，其主要工作已基本完成。但一个产品要持续比较长的生命周期，绝对少不了稳市、拓市和提市。否则，只会是“流星雨”和“昙花一现”。稳市阶段的产品满意度决策和研究、服务满意度的决策和研究，拓市阶段的顾客忠诚度决策和研究（尤其是快速流转消费品）及提市阶段的品牌决策研究都是非常重要的。当然，不同的阶段，决策的重点内容和难点内容也不一样。从侧重点上来讲，上市阶段的主要内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市阶段的主要内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。通过上市阶段与推市阶段的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。方太黄金灶上市阶段和推市阶段是分开的，但同时也是水乳交融的。首先在国庆来临之前的9月份，首先进行全国范围内的“黄金灶，永远的家”的主题整合传播，先声造势，先声夺人，达到方太黄金灶的高档高科技的形象占位；另一方面也迷惑了竞争众多的对手：不知道方太到底卖的是什么药？是马上跟进以变应变还是继续观望以静制动？就这样众多竞争对手还在思考还没有反应过来还没有采取行动的时候，“黄金品质黄金灶”，“黄金家庭黄金灶”“黄金灶，永远的家”等等已让那些国庆期间准备购买厨具的消费者有所感知的时候，主题为“‘风风’‘火火’齐赢奖”全国性的大型促销活动于9月22号在全国各大中城市全国铺开，通过营造现场购物乐趣，强化了产品概念，树立了产品形象；采取利益刺激，直接促进了销量提升。两个阶段各有侧重，但又结合得非常好！二 、执行 “将在外，军令有所不授”。形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，绝对是一纸空文；但当然，如果一个鳖脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力就越大。这就是“做正确的事”与“正确地做事”如何地结合的问题了！市场就是战场！军令如山倒！一旦一项市场决策经过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。从目前来看，国内企业的营销策划大多数都很好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，为什么？就是因为缺乏强有力的执行。而国外的企业恰恰相反。我们也很少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，但是往往最后了出业绩了出成果就是他们。因为他们哪怕是再怎么鳖脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。水滴都会石穿！何况乎人？这就是执行的力量。从厨具行业来看，樱花算是一个没有什么创意的企业。热水器就是“免费安检”，油烟机就是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，都是如此，但不知不觉地，也挤身行业前几名。相反，国内的企业不是今天说“投资几千万进军小家电”，就是明天说“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就说“双油路”明天就说“双层面板”再后天没什么说的就编一个“自动清洗”！不知道是中国企业太聪明了，还是外国企业太笨了！但往往“谁笑到最后谁就笑得最好！”樱花重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。当然，这里面也不排除人家是一个系统在运作，而我们国内企业大多数则只是人治的营销系统，不是“山高皇帝远”，就是“一国两制”，甚至好“几制”。执行的力量被远远的削弱了！作为新品上市活动的执行，就重在统一性和整体性。否则只会万箭乱发而不是万箭齐发。比如：总部统一要求新产品必须走什么渠道、什么时候必须上柜、什么时候必须发布统一性的广告、必须走什么样的价格、赠品怎么发放，分部就要不折不扣地执行。但往往到最后，就变成了“你吹你的号，我拉我的调”，品牌的力量往往就体现在这中间的最重要的执行！ 惩前毖后，治病救人 一、市场反馈 ，反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。没有反馈，我们就无法判断我们的决策力，也无法判断我们的执行力？有了反馈，我们就知道我们的决策是否可行？我们的执行是否到位？我们的市场是否走在了销售之前？我们的产品概念怎么样？我们的销售有没有压力？有没有出问题？我们的推广是否与销售进行很好地结合？是否避开了竞争对手的冲击？我们的促销是否独树一帜？我们的促销物是否真正到达终端消费者的手中？流失率多高？我们的发货、出货、回款三者的数字是否统一？我们价格体系是否混乱？我们最大的成绩是什么？我们最大的不足又是什么？竞争对手的销量怎么样？我们能否在第一时间不仅拿到自己的分产品分区域分型号的分价位的准确市场数据，也能拿到对手的？等等，这些都需要我们厘清和反馈。当然，反馈不仅仅是从市场中来的数据和反馈，还包括到市场中去的反馈。记得此次黄金灶促销刚开始时，就有消费者反映：我买了方太黄金灶，但是我抽的是三类奖品，但是我很想有一个豆酱机，我可否换以三等奖品换一等奖品，差价我可以用现金补？此信息反馈到总部市场部，商情控管人员马上召开相关人员开会，对此问题进行研讨并引伸，大家都站在消费者的立场上提出了许多许多的其它问题，比如：抽了一等奖想换三等奖怎么办？买了三件但是都是三等奖也想换一二等奖又怎么办？等等。然后大家统一意见拟出了对此类问题的指导性意见，并征求了有关驻要机构相关人员的建议及消费者的建议，然后统一反馈给各驻地机构以作指导。这是一个典型的从市场中来到市场中去的反馈案例。这是事中的反馈，可能更多的是事后的反馈。事中的反馈主要是为了解决问题，事后的反馈可能更大程度是为了维持和改善现状，而不仅仅是问题的解决，可能很大程度是一个系统的改善或机构的调整等等。　二、市场评估 ，了反馈的信息和数据，我们就要对各种评估：从决策到管理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。只有这样，我们才能够真正总结过去，面向未来；反思不足，发扬优点；检讨失误，走向成功。a)决策评估：我们是否在做正确的事？我们的决策是否考虑到管理的成本、执行的成本及收益的大小？是否考虑了形势的变化和突发的意外？碰到不可抗力时，是否考虑了备选方案？b)管理评估：我们是否选用了比较优秀的人或是人才组合？我们是否起到决策与执行之间的沟通桥梁作用？我们的管理成本是否最小？我们的引导和催化作用是否明显？c)执行评估：我们是否在正确地做事？我们的执行力是否强大？我们执行是否出现了偏差？我们的执行成本是否最小？d)成本评估：费用支出是否合理？是否存在浪费的现象？有没有桌子底下的交易？成本控制是否到位？e)效益评估：活动是否达到应有的效益和效果？是否还可以做得更好？成本效益比是否最理想状态？f)系统评估：我们的系统有没有发现问题、分析问题、解决问题的能力？有没有良好的PDCA循环能力？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？正如方太人在总结黄金灶上市活动后认为：我们本可以做得更好，却是因为系统的原因，我们只能把遗撼留给历史了。当黄金灶出现不可预估的质量问题时，生产系统无法按时供货？我们的营销系统就归于是生产系统的责任，说他们没有按时供货，影响了销售的正常进行？而我们生产系统则归于是研发系统的责任，认为应该预计到产品可能会出现质量问题？而我们的研发系统则说，那营销系统为什么没有备选方案？如果有，也不至于影响销售啊？确定如此，单个系统的最优化并不代表整个组织有系统会最优化，只有当各个子系统达一最佳组合时，整个系统的力量才会达到最大。新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅

同仁堂－－老字号经营的成功典范

北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，中药业的第一品牌，创建于清康熙八年（公元1669年），创始人乐显扬。 清雍正元年（公元1723年）同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达一百八十八年。300多年来，同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规，始终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药，一直在市场上供不应求，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征；目前生产中成药24个剂型， 800多个品种经营中药材、饮片3000余种；47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元，净利润146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机，可以说同仁堂是老字号经营的典范，那么，在老字号大多数经营不利的今天，同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢？让我们揭开其中的奥秘。通过对国内老字号的分析，大家已经认识到老字号经营不理想，主要有以下几方面的原因：1、顽固守旧，企业组织形式老化，不适应时代的要求。现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。而我们的老字号要么是典型的国有企业，机构臃肿，人浮于事，不思创新；要么是家族企业，规模小，效率低，很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。2、不能坚持顾客导向。以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓，只有顾客导向型的品牌才能致胜，或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪，但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变，老字号也只会被无情的市场所淘汰。3、品牌没有进行国际化扩张。全球化已成为当前经济发展的一大特点，而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，任何想要塑造强势品牌的企业都要实现品牌经营的国际化，中华老字号也不例外。4、资金紧张。“巧妇难为无米之炊”，没有资金是无法积聚品牌资产的，而这一问题在中华老字号当中尤为严重。5、没有进行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题，尽管如此，被誉为“金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产，不失时机地实施品牌延伸，借以增加利润增长点，做大市场“蛋糕”。当然，品牌本身的知名度始终是品牌延伸的前提条件。 6、不注重法律保护。几代人千辛万苦才创出的老字号能维持至今实属不易，倘若一时疏忽被他人抢注了商标岂不可惜。创名牌难，保名牌更难。著名品牌为他人抢注的例子已不鲜见，缺乏现代商标保护意识的商人也只能是“哑巴吃黄连”。

品牌经理“老字号”新观念
一、“品牌经理” 　　品牌经理(brandmanager)或称产品经理(Productmanager)的概念是用广告费最多的宝洁公司procter&Gamble)在1913年提出的。他们在1926年开始销售佳美香皂(camaySoap)，这是和象牙肥皂相竞争的。他们的高级人员麦克爱尔洛负责佳美香皂的销售工作，但销路不广。按照一般规律，当一种新产品投入市场时，老产品往往要退出市场，为新产品所替代。他觉得这样做不是办法。同时，要由几个负责同类产品的推广和广告，容易顾此失彼。于是向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议。这个建议是一种新的管理方法，称为“品牌”管理(hrandinanagement)。这不但是一个费用的问题，而且涉及公司的整个体制问题。刚巧那时的最高领导是一个勇于创新的人物，就同意了麦克爱尔洛埃的办法，就是一品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。宝洁公司采用了这种制度就能使多种产品各有销路，这样，公司也就成了拥有38个消费品大类的大企业。1957年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。从1900年开始，宝洁公司也把广告委托给广告公司承办，如果一家广告公司同时承办两种相同的产品广告，就无法“两全其美”。设置品牌经理，可以有权选择广告公司，因此承办宝洁公司广告的广告公司有20家左右，广告公司也竭力为宝洁公司出谋划策，这对广告公司来说也是一种促进。同时，由于采用“品牌经理”的制度，宝洁公司各种产品的生命周期也拉长了，如潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏也行销30多年，佳美香皂已行销60多年，象牙肥皂已行销l10年以上。由于“品牌经理”的制度在宝洁公司取得了成效，美国公司如庄臣公司、棕揽公司、美国家用公司等也先后采用了这个制度。近年来，在国内也有几家大企业采用了这个制度。 　　二、“品牌经理”的功能 ，单地说来，“品牌经理”的主要功能是计划和控制，使一个或几个品牌能在整个企业的利润额中增加其比率。品牌经理的主要工作有： 　　(一)调研、计划和控制：首先是进行调研如何获得和增加利润。品牌经理必须进行必要的市场调研，掌握市场信息，善于分析处理，然后才能进行规划。 　　(二)规划：各种产品因为性质不同，消费对象不同，所要获得的市场份额不同，存在的问题不同。设置品牌经理就是要对具体产品进行具体规划。既可克服“一般化”“雷同化”而使效果更显著，又便于检查执行的效果。 　　(三)协调：品牌经理虽然各司其职，但也不是孤立存在的，他与企业的其他部门必须协调工作。例如有些企业有健全的市场调研部门，这样，经理就可以和这个部门通力合作。 　　三、“品牌经理”的隶属关系 ，品牌经理”既然是市场营销的一种有效制度，它最好隶属于企业的市场营销部门，或者是主管市场营销的领导人物。与此同时，还可以有几个品牌经理，称为“品牌经理甲”、“品牌经理乙”等等。“品牌经理”可以是一个人，必要时也可配备几个助手。“品牌经理”可以把树立品牌形象作为主要工作之一，但在企业文化、企业公关等方面工作时，则应服从企业的整体计划。因此，品牌经理对本身的工作具有相对的独立性，面对整个企业的计划，则应贯彻企业的政策，从而使得有整体感。实践证明，“品牌经理”是一种行之有效的制度，但在国内，采用的企业还不多，我们可以不断总结经验，充实内容，使它发挥应有的作用。世界“蚝油王”－－李锦记的经营策略广东新会七堡镇，坐拥600亩土地的酱料城在新春佳节盐油酱醋的十里飘香中突然扩张———1999年在这里建成投产的酱料城边上，李锦记集团马年迅速“跑马圈地”500亩，准备再建一座调味品厂，酱料城总面积扩大到了1100亩。李锦记集团表示，“我们将视市场情况，投资2亿～4亿元，在这里建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地。”放此豪言的不是别人，正是时称美国“蚝油王”的李锦记集团主席李文达。 美国“蚝油王”杀出“回马枪”
　　创办于1888年的李锦记有着传奇的创富经历。1902年———整整100年前，当时蚝油还属高档商品，为寻找市场，李锦记由珠海迁至澳门，1932年又迁到香港。香港当时消费能力并不强，发展到20世纪70年代，李锦记仍然是一个普普通通的蚝油庄。发展近百年，还几乎是手工作坊式生产，士多（小卖部）式的经营，这对于企业发展来说，无疑太迟缓了一点。要扩大发展规模，要么降低品质以低价位与普通调味品竞争，要么另谋出路。李锦记不愿坐以待毙，削足适履，降低品质去迎合市场的低价位。为了寻求更大的市场，80年代，李锦记放弃香港直捣美国。事实上，那次“弃车保帅”使李锦记获得了巨大的海外市场空间。在美国，李锦记的蚝油已经占到了88％的市场份额，日本占有率也排在第二位。在欧洲、东南亚等地区，甚至在地图上都很难找到的斐济群岛等岛国，都会有李锦记的产品在销售。香港消费能力提升后，李锦记杀了个“回马枪”，回到香港后，蚝油也一直保持在80％的份额以上。现在，“李锦记要做中国调味品市场的第一名。”李文达如此解释新春这项令业内侧目的投资，这个目标在一般消费者看来似乎有点遥远。在国内，特别是对于内地消费者来说，远未有海天、王致和，甚至香港的加加酱油那么熟悉。但在李文达自己看来，李锦记已经是坐二望一。根据中国调味品协会最新排名，去年李锦记在全国调味品企业中，利税额已排在第二位，销量则达第四名。而在国际市场上，李锦记早已是最大的中式调味品生产商，在80多个国家和地区设有工厂或办事处，产品几乎遍布每个华人社区。美国品牌管理公司Interbrand在1999年评选的“亚洲50大品牌”中（不含日本品牌），李锦记排在第四位，并被评为“亚洲第一食品品牌”。对于普通消费者的不了解，李文达并不着急，“这与李锦记在中国的销售策略有关。以前由于政策因素和中国的消费状况，李锦记一直在海外发展，直到1992年才进入国内市场，主要是在沿海发达地区拓展。而这个市场主要针对餐饮业，家庭消费较少，并且在餐饮业中又通过依托粤菜和上海菜系。李锦记在中国市场销售的产品，餐饮业占了70％，家庭消费只占30％。”李锦记以前一直在国外发展，国外厨师做中国菜有用李锦记产品的习惯。国内名厨很多都师从海外，自然也习惯用李锦记的产品。厨师要做出好的菜式，在手艺上要有所表现，价格贵一点也很能接受。为扩大这种影响，李锦记经常组织厨师进行培训，并邀请名厨到各地交流演示，自然要用李锦记的产品。李锦记起源于粤菜，而上海菜系和粤菜比较接近，目前主要依托这两种菜系进行拓展。要在做到中国市场的第一名，自然不能偏安于沿海一带。早在去年香港“西部考察团”考察西部时，李锦记就投石问路，开发出“清真酱料”，已经成功打入了维族、回族聚居的西部市场。李文达表示，“李锦记已有近百个品种，可以满足国内各地口味的需要，我们还将开发出更多的品种。当然，也不排除兼并或与国内企业合资的可能。内外兼修，当然，李锦记进军国内调味品市场，也是迫于形势危急。联合利华的老蔡酱油、雀巢美极的鸡精等外来品牌登陆内地，都取得了不错的战果，另外如味好美、味高等新生代外资品牌也在一步步地崛起，而海天、致美斋、王致和等老牌企业也正在奋起。对于国内市场激烈的竞争，李文达的双重身份颇有优势。“对于外来品牌，我们是一家100多年的传统本土企业；而相对于国内品牌，我们有较强的国际市场运作经验。”李的所谓“国际经验”是指其作为中式调味品开拓海外市场的经验。李文达强调，最重要的是品质控制。国外对调味品的安全、卫生、质量非常重视，各国都有不同的控制标准。关键是找出世界上最严格的标准进行生产。这样在美国可以销售，在英国、荷兰等地自然也可接受。要打进国际市场，关键是站在行业的尖端，最好的品质才有竞争力。
　　李锦记做的是中式调味品，李文达认为，产品的性格非常重要，一定要按照中国传统方式结合现代科技进行酿造。不能为了迎合美国人的口味就改变自己的风格，使做出来的菜式不像中国菜。中式调味品也有各种风味，要找出适合当地口味的产品。当然，为了兼顾顾客的需求，做适当的改变可以，但本色不能改变。李锦记尽管定位在华人社区，但海外华人对中式酱料并不了解，产品介绍和使用培训是李锦记重要的营销手段。“看过周星驰的《食神》没有？电影里的那种名厨比赛是我们重要的推广手段，当然没有那么搞笑。”李文达介绍说，李