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案例9 美国西南航空公司打好价格牌

美国西南航空打好价格牌

目 录
A公司发展
A西南航空的竞争策略：与汽车竞争
A西南航空的成本控制
A进入加利福尼亚

1992年，美国的航空公司共亏损20亿美元，遇到不景气的1991年，3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。环球航空（TWA）、大际航空（Continental）和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。与此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992年销售额增加了25%。
自1973年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无仅有的。西南航空公司在债务方面，49%的净资产是美国运输企业中最低的。西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。就市场的状况来看，尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之一。
公司发展
西南航空在20世纪70年代稳步发展。它以得克萨斯市场为主，吸引那些注重价格并经常往来的顾客。1987年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元，其它航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。到1989年底，它每英里的运营成本（衡量成本效益的行业标准）不到10美分，比行业平均水平低5美分。尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基金来筹集大部分资金，而不是借贷。
到1993年，西南航空发展到15个州的34个城市，拥有141架飞机，每天飞行11次航班。西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运送，这些城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。西南航空只使用省油的波音737客机，并坚持以低价（平均58美元）进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。由于最低价和没有非必要服务，它很快在进入的新市场中取得优势地位。
1992年2月，西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰，年底开始提供每天11个航班的服务。1992年克利夫兰的霍普金斯机场显示，旅客数量比1991年上升9.74%。航空贸易开发经理约翰•奥斯蒙德（John Osmond）说：“大部分运输增加量是由西南航空产生的。”
在某些市场上，西南航空的发展比它的计划还快，直接导致竞争者不是停业，就是关闭了直接竞争线路。例如，美国西部航空公司停止了在菲尼克斯的业务，以便在破产保护后保存资金，这样西南航空自然承接了余下的业务。在加利福尼亚，几家大型航空公司因无法同西南航空的单程59美元票价竞争，被迫停止了洛杉矶——旧金山的航线。在西南航空到来之前，单程票价一直高达186美元。西南航空的价格优势吸引了许多未开展业务的城市，纷纷前来请求提供航空服务。加利福尼亚萨克拉门托市派了商会总裁和机场负责人2名代表去达斯拉要求西南航空去开展当地的航空业务。
西南航空的竞争策略：与汽车竞争
作为一家航空公司，众所周知他的竞争对手应是航空公司，但西南航空却将它的竞争对手定位于汽车。事实上，在很多航线上，西南航空的价格如此之低，以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。到1991年，凯莱赫甚至不把其他航空公司当作主要竞争者，他说：“我们同汽车而不是同航空公司竞争，我们制定价格是为了对抗福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑，那里已经有交通量了，只不过是地面。我们把它从高速公路上夺走，放到飞机上。”
以下列表显示了西南航空公司发展的不同时期和主要竞争者的情况。
表1 西南航空的运营指标统计（1982—1991年）
年份
运营收入
（百万美元）
净收益
（百万美元）
旅客人数
（千人）
座位利用率（%）
1991
1314
26.9
22670
61.1
1990
1187
47.1
19831
60.7
1989
1015
71.6
17958
62.7
1988
860
58.0
14877
57.7
1987
778
20.2
13503
58.4
1986
769
50.0
13638
58.8
1985
680
47.3
12651
60.4
1984
535
49.7
10698
58.5
1983
448
40.9
9511
61.6
1982
331
34.0
7966
61.6

表2 西南航空收入与净收益的增长同主要竞争对手的比较（1987~1991年）

1991
1990
1989
1988
1987
5年增长百分比（%）
运营收入比较（百万美元）
美国
9309
9203
8670
7548
6369
46.0
达美航空
8268
7697
7780
6684
5638
46.6
联合
7850
7946
7463
7006
6500
20.8
西北
4330
4298
3944
3395
3328
30.1
西南
1314
1187
1015
860
778
68.9
净收益比较（百万美元）
美国
（253）
（40）
412
450
225

达美航空
（216）
（119）
467
286
201

联合
（175）
73
246
426
22

西北
10
（27）
116
49
64

西南
27
47
72
58
20

表3 西南航空同4个主要竞争者市场份额的比较

1991
1990
1989
1988
1987
总收入（百万美元）
美国、达美、联合、西北
29757
29144
27857
24633
21835
西南航空收入
1314
1187
1015
860
778
占4大航空公司的比重（%）
4.4
4.1
3.6
3.5
3.6
西南航空的市场份额增长：1987年~1991年为22%
（资料来源：公司年度报告）
西南航空的成本控制
西南航空的成功是充分把握住战略机遇，发挥企业多方优势的集中体现，但成功的关键因素是以成本控制为核心的低价竞争战略。
西南航空是航运市场上成本最低的航空公司。尽管它的大部分对手努力追赶它的低价，但它们无法弥补这样做带来的巨额亏损，它们也无法使其成本降到西南航空的水平。在1991年的第一季度，西南航空每个座位英里的运营成本（例如，随着距离的缩短座位翻番）比美国西部航空低15%，比达美航空（Delta）低29%，比联合航空低32%，比美国航空低39%。
（一）西南航空统一使用一种机型：波音737
西南航空只选用一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。由于飞机需要通过飞行来获得收入，与其他航空公司相比，西南航空成功地缩短了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。尽管竞争对手将上下乘客和清洗整理飞机的时间缩短到1个小时，但西南航空70%的飞机周转时间仅为15分钟，10%的飞机周转时间仅为10分钟。
（二）降低旅客服务成本
西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食；登机票是可以反复使用的塑料卡片；没有预定座位，登机时间很短。西南航空精简到没有集中服务。它甚至不负责为旅客提供运输工具搬运行李，认为那是旅客的责任。应该承认，这种旅客服务方式在长途航运中不易被采用——这更增加了与它竞争的其他航空公司在削减成本追赶西南航空价格时的困难。然而，如果价格合理，部分旅客也会选择不提供非必要服务的长途飞行。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用。能做到以上两点是因为，西南航空的航程大部分是一个小时到一个半小时的短途航程。
（三）尽量使用二流机场
西南航空公司通常选用一些主要城市的费用低廉的二流机场，而非一流的国际机场，节省机场费用。在达拉斯，它选用了郊外的二流机场，而不是国际一流的奥斯国际机场。
凯莱赫的成功还归因于他的稳健发展策略。他反对在短期内迅速扩大规模，譬如，开辟飞往欧洲的航线，或与大型航空公司在长途运输中进行一对一的竞争。在地域扩展方面，他也以保守为主。他的扩展原则是当一个城市有每日10~12个而不是1~2个航班的容量时才进入这个城市。凯莱赫称这是游击战，在较小地区集中力量对付强大的对手，而不是分散力量试图在每个地方竞争。即便是以这种保守的方式扩展，公司还是显示了强劲而有控制的发展势头。
进入加利福尼亚
1990年，西南航空进入人口稠密的加利福尼亚，到1992年，它已成为继联合航空之后的第二大航空公司，占有23%的州内运输。西南航空取得这样的地位是通过在部分线路降价60%的办法实现的。在其他线路上把短途运输让给西南航空的大航公司，突然在这个“黄金州”的竞争中面临左右为难的境地。现在西南航空被描述为“500磅重的蟑螂，太大了而无法踩死。”
在加利福尼亚市场，约800万旅客来往于洛杉矶的5个机场和旧金山湾地区的3个机场之间，使这里成为美国最繁忙的空中走廊。它还是廉价线路之一，Arical和太平洋西南航空公司的低价服务在这2家公司被美利坚航空（American）和美国航空（USAair）收购后已取消。
西南航空以其低价位和多航班服务进入这里。当飞行费用下降后，总航运旅客在西南航空进入后的头一个季度猛增123%。竞争者处于痛苦之中：美国航空在圣乔斯中地区停止某些业务，但仍亏损近8000万美元。位居首位的联合航空，在西南航空快速开展业务的圣戈—萨克拉门托和安大略—奥克兰线路上退出市场。这些大航空公司遇到的困境是空前的市场竞争使客流进入其他的线路系统，尤其是跨洲和跨太平洋线路。它们不愿意放弃加利福尼亚而将其让给西南航空。美国航空考虑提供在它自己的特定线路上没有非必要服务的穿梭飞行服务。
在企业发展过程中，西南航空还特别注重企业的团队精神。尽管西南航空的员工是工会成员，但他们同费兰克•罗伦佐（Frank Lorewzo）在东方航空和大陆航空公司中的工会没有什么特殊关系。西南航空能够制定灵活的工作制度，服务员甚至领航员也帮助清洗飞机。为使公司员工有安全感和忠诚感，凯莱赫反对在班次多时多雇佣人员，在班次少时解雇人员。低调和风趣对凯莱赫的帮助，也许比任何人预测的多。凯莱赫称：“乐趣对人有激发作用。他们越喜爱他们的工作，他们的工作就越有成效。”西南航空公司建立了一套独特的企业文化，促使公司保持了较高的员工生产效率。

思考问题
1、低价销售是最有效的营销战略吗？企业如何在市场竞争中确立价格优势？面对低价竞争，你的企业该怎么办？
2、企业在制定市场营销战略时，应该要利润还是要市场？你怎么看待国内家电业盛行的低价格竞争策略？
3、企业降低成本的途径有哪些？
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