现代销售物流管理.docx

现代物流管理--销 售 物 流 管 理
第1章 销售物流基础
制造商将自己的产品出售给用户或消费者的物流活动称为销售物流，是生产者至用户或消费者之间的物流，它包括订货处理、产成品库存、发货运输、销售配送等内容。销售物流是企业物流系统的一个重要环节，是企业物流与社会物流的最后一个衔接点，是企业物流与社会物流的转换点。它与企业销售系统相配合，共同完成产品的销售任务。企业通过销售物流，实现其产品价值，获得利润。本章主要内容包括销售物流概述、销售物流对整个物流系统的影响、销售物流服务、销售物流合理化以及现代销售物流的发展趋势。
§1 销售物流概述
1．1 企业销售系统的任务
企业销售系统是通过一系列的营销手段出售产品，以满足用户需求，从而实现商品的价值和使用价值的有机整体。
企业销售系统的主要任务是：
(1) 市场调查和需求预测。其对象包括国内外现有市场、新市场和潜在市场。
(2) 制订产品销售的策略、政策。它包括销售渠道、销售政策和销售队伍、促销策略等。
(3) 编制销售计划。正确确定计划期产品销售量和销售收入等指标。
(4) 订货合同的管理工作。它包括组织合同的签订、检查执行和处理执行合同中的问题。
(5) 产品的推销工作。它包括广告宣传、试销展销、人员推销、网络营销及市场信息反馈等。
(6) 售后服务工作。它包括产品送货上门、安装调试，使用与维修指导，实行“三包”，提供配件，售前、售中、售后征求用户意见等。
(7) 销售费用和销售成本分析。不断降低产品销售成本，提高企业经济效益和管理工作水平。
1．2 销售物流的概念
企业的产品只有经过销售才能实现其价值，从而创造利润。销售物流是企业在销售过程中，将产品的实体转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的。销售物流是储存、运输、配送等诸环节的统一。
对销售物流概念的理解包括以下几个方面：
（1）销售物流是一个系统，具有一体化特征。是企业为保证自身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动，包括订货处理、产成品库存、发货运输、销售配送等物流活动。
(2) 销售物流是联接生产企业和用户的桥梁。销售物流是企业物流的一部分。销售物流是企业物流活动的一个重要环节，它以产品离开生产线进入流通领域为起点，以送达用户并经售后服务为终点。
(3) 销售物流是企业物流与社会物流的另一个衔接点。作为联接生产企业与用户的桥梁，企业销售物流与社会销售系统相互配合共同完成企业的分销和销售任务。
(4) 销售物流是生产企业赖以生存和发展的条件。对于生产企业来讲，物流是企业的第三利润源，降低销售物流成本是企业降低成本的重要手段。销售物流成本占据了企业销售总成本的20％左右，销售物流的好坏直接关系到企业利润的高低。企业一方面依靠销售物流将产品不断运至消费者和用户，另一方面通过降低销售过程中的物流成本，间接或直接增加企业利润。
(5) 销售物流具有很强的服务性。在现代社会中，市场环境是一个完全的买方市场，只有满足买方要求，卖方才能最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过销售后服务才算终止，因此，销售物流具有更强的服务性。销售物流的服务性表现在要以满足用户的需求为出发点，树立“用户第一”的观念，要求销售物流必须快速、及时，这不仅是用户和消费者的要求，也是企业发展的要求。
1．3 销售物流的流程
　 企业销售物流是企业物流的一个重要环节，它是与企业的销售系统相结合，共同完成产品的销售任务。本书在研究了目前企业销售业务流程及配送模式的基础上，提出了一个具有普遍意义的企业销售物流模型。见图1-1。
销售配送管理

销 售 物 流 业 务

销售物流计划与决策
销售退货管理
销售定单管理

销售终端管理
销售运输管理
销售库存管理

销售物流组织与控制

图1-1 销售物流流程图
销售物流归根到底是由客户定单驱动的，而物流的终点又是客户。因此，在销售物流之前，企业要进行售前的各种市场活动，包括确定客户（潜在客户、目标客户）、与客户的联系、产品展示、客户询价、报价、报价跟踪等。所以，从企业方面来看，销售物流的第一个环节应该是订单处理。在客户接受报价后就开始处理销售订单。订单记录了客户的需求、订货的价格，并检查客户信用度和可用的物料。然后，根据销售订单实施其它物流业务。若有库存，则生成产品提货通知单，物流配送部门根据提货通知单生成物流配送单，进行销售运输，组织配送等。若没有库存，生成产品需求单（包括采购单），再把信息传递给生产物流管理系统或供应物流管理系统。
对于由于损坏或其它原因退回的货物，还应该实施退货处理。退货在销售活动中会经常发生，由于销售退还的商品也需要登记和管理，也会有费用发生，因此退货作业与企业经济效益紧密相关，不可小视。另外，还应考虑在库商品的退换问题，可以在数据上分为退换商品与正品，但是实际的物理存放空间不变。
§2 销售物流对物流系统的影响
2．1 销售物流顾客服务对企业物流的影响
销售物流的实现与整个物流活动有着密切的联系，通常情况下，销售物流为了迅速、有效地满足顾客需求，促进产品附加价值的实现，要求物流活动快速地向顾客提供服务，提供物流服务时具有较高的稳定性和可信赖性，拥有即时交易保存量。
作为销售物流服务对象的顾客，其需求分布的差异性决定了多种物流方式的存在。例如，对采购规模比较大的用户实行从地区仓库进行直送，在向用户让利的同时降低成本。对规模比较小的用户来讲，地区流通系统的建立，有利于提高经济服务水准，拓展市场。此外，当一个仓库不能完全满足大用户供货需求时，就有必要将数个地区仓库统一使用。
从当今的发展趋势看，一些大需求用户，如零售连锁店等，都在建立自己独立的流通系统如配送中心等，并与供应商的进货系统统一起来。生产企业在考虑大客户的利益，努力降低成本和商品价格的同时，也必须考虑到方便小客户，维护他们的利益。
商品库存量与流通速度是一种正比例关系，交易保存量越大，越容易实现商品的快速流转，所以，销售部门或零售业为了及时满足出现的需求，并实现向客户的快速配送，常常拥有较大的商品储存量。此外，商品库存也能实现商品的迅速配送，这是因为仓库离市场越近，向用户迅速流转商品的服务越容易实现。因而，现在很多生产企业，为了与所提供服务的目标用户相配合，直接将仓库建在需求方附近。库存量或仓库点的建设又直接决定了物流成本的高低。库存量越大、仓库点越分散，物流成本越高，物流效率越低。
由此看来，销售物流服务中顾客服务的要求对物流活动的效率产生影响，顾客服务要求过高，势必会对物流效率产生负面影响。
2．2 销售物流渠道对企业物流的影响
销售物流的渠道就是实现商品从生产者向消费者的转移的通路，包括时间、地点的转移。商品的销售和物流功能可以由生产企业也可以由中间商来完成。当由生产企业来进行销售时，生产成本增加，其产品的价格也必然上升。当由中间商进行销售时，生产企业的费用和价格下降了，但是中间商必须增加开支，以完成销售工作。由谁来进行销售和完成物流的问题实际上是一个有关效率和效益的问题。
随着经济的发展和物流技术的变化，多种产品销售渠道之间发生了冲突，比如厂家直销和经销商销售之间。因此，销售渠道的变革直接影响物流活动的合理化。如今，很多大型零售商或零售连锁店通过物流系统的重组来确保物流活动的经济性，亦即将物流系统的构筑与收集消费者需求信息和提高商品购买力紧密结合在一起，从而发挥零售业直接接触消费者、直接面向市场的优势。由于零售业的积极推动，原有的物流格局开始崩溃。此外，从厂商的角度来看，为了更好地了解顾客需求，保持物流经济性，也在积极进行对流通渠道的管理和整合，试图通过对渠道的控制，在消费者中确立厂商的品牌形象。所有这些销售物流渠道上的变革，都直接或间接影响着物流的格局和由此而产生的效率和效果。
2．3 销售物流对象对企业物流的影响
企业销售物流的对象就是产品，新产品的生产或者生产的扩大必须考虑到物流的顺畅问题。例如，产品的设计必须考虑到产品的包装方式、搬运方式等等，不方便搬运的产品是不会有好的市场效果的。不断扩大产品生产线，创造新产品己成为当今企业经营的重要手段。但是，产品线的无限扩大，会直接影响物流效率，从而对企业利润的增加起到抑制作用。通常人们认为企业总销售额的增长必然会带来物流成本的下降，但事实正好相反，产品线扩大虽然使企业总销售额增加，但同时也带来单位物流成本的上升，也就是说大多数物流成本与某个品种的平均销售量有关，而与总销售量无关。所以，在确定产品线扩大的时候，应当充分考虑新产品线的平均销售规模以及相应的物流成本。当然，在此基础上要考虑整个产品线的组合状况，以及对整个物流成本的影响，亦即是否存在单个种类产品不经济，但能推动其它种类产品超过规模销售量或降低物流成本。
特定产品线中不同品种的需求特性是不相同的，也就是说，产品品种的需求分布差异很大。一般而言，大部分品种需求量相对较少，而少数品种却占了需求量的绝大多数。产品品种的需求分布特性表明，大需求量品种的物流应与小需求量品种的物流区分开来，也就是说，相对大需求量品种更加侧重物流成本降低而言，小需求量品种或需求量比较固定的品种应更注重物流服务的维持和改善。例如，大需求量品种为了降低输送费用，改善服务效果，可以将商品更多地转移到地方仓库，而小需求量品种在库维持的必要性较小，可以实现中央仓库保管，采用空运等迅捷的输送方式。相对于大需求量品种而言，拥有广泛的地方仓库尽管能提高服务的可信赖性，但是长期增加库存会降低商品周转率，增加物流成本，作为一种解决办法，可以考虑采用迅捷的自动补充系统，即在货物快要出清的时候，采用机械化的形式补充货源。尽管这种系统投资很大，但在大需求量、品种较多、需求持续的状况下，要比常年大量在库的维持成本低得多。
2．4 销售物流策略对企业物流的影响
企业在日常经营活动中，为了在特定时期提高销售额或扩大市场份额，常常采取各种各样的促销手段，这些销售策略在一定时期和范围内的确能提高企业收益，但应当注意的是，在计算企业的收益时不能忽视销售策略对物流成本的影响。诸如在实施特定促销或商品折扣活动时，有可能使商品销售量在一定时间内达到高峰，与这种促销活动相对应，必须合理安排、确立商品销售高峰期的制造、输送、库存管理、事务处理等各种物流要素和活动，并使设备投资和在库投资有利于缓和销售高峰期对商品输送所造成的压力。
除此之外，促销期的商品往往与平时销售的商品不太一致，在包装和设计上会突出促销品特征，这就会出现与上述产品线扩大相类似的物流问题。另外，促销期的商品在生命周期上也会有所限制，与产品生命周期的变化相对应，就会派生出计划、管理、需要的迅速反应、过剩产品的处理等其它问题。因此，在企业实施销售物流策略时，应充分考虑它对整个物流产生的影响。
§3 销售物流服务
提高销售物流的客户服务水平是提高企业竞争优势的重要前提，销售物流服务与产品质量具有同等重要的作用，需要引起企业物流管理者的高度重视。
3．1 销售物流服务的目标
销售物流服务是指企业向客户提供及时而准确的产品输送服务，是一个广泛满足客户的时间和空间效用需求的过程。无论企业的性质如何，接受服务的客户始终是形成物流需求的核心和动力。为了保持客户满意，销售物流服务已成为企业销售系统，乃至整个企业成功运作的关键，也是增强企业产品差异性、提高产品和服务竞争优势的重要因素。
销售物流服务的目标主要表现在以下几个方面：
3．1．1 提高销售收入
销售物流活动能提供时间和空间效用来满足客户需求，是企业物流功能的产出或最终产品。无论是面向生产的物流服务，还是面向市场的物流服务，其最终产品都是提供某种满足客户需求的服务。也可以说，服务是使产品产生差异性的重要手段。这种差异性，为客户提供了增值服务，从而有效地使自己与竞争对手有所区别。尤其是在竞争产品的质量、价格相似或相同时，如果销售物流服务活动提供了超出基本服务的额外服务，就能使本企业的物流产品和服务在竞争中比对手胜出一筹。所以，提高客户服务水平，可以增加企业销售收入，提高市场占有率。
3．1．2 提高客户的满意程度
客户服务是由企业向购买其产品或服务的人提供的一系列活动。它的内容一般包括三个层次：一是产品能提供给客户基本效用或利益，这是客户需求的核心内容；二是产品的形式能向市场提供实体和劳务的外观，它包括产品的质量、款式、特点、商标及包装；三是增值产品，这是客户在购买产品时，得到的其它利益总和，是企业出售产品时附加上去的东西，它能给客户带来更多的利益和更大的满足。如维修服务、咨询服务、交货安排等。一般来说，客户关心的是购买全部产品，即不仅仅是产品的实体，还包括产品的附加价值。销售物流服务就是提供这些附加价值的重要活动。良好的销售物流服务能提高产品的价值和附加价值，更能提高客户的满意程度。
3．1．3 留住老客户，争取新客户
据贝恩咨询公司的研究显示，服务质量、留住客户和公司利润率之间有着非常高的相关性，这是因为：留住客户就可以留住业务；摊销在客户中的销售、广告；开办成本较低；为老客户的服务成本较少；满意的客户还会提供中介，即介绍新客户；满意的客户会愿意支付溢价。相反，一个对服务提供者感到不满的客户将被竞争对手获得。物流领域高水平的顾客服务能吸引客户并留住客户，对于客户来说，频繁地改变供应来源会增加其物流成本及其风险性。
3．1．4 降低销售物流成本
物流管理要求以最小的总物流成本产生最大的时间和空间效用。企业在降低物流成本的同时，往往会影响所提供的服务水平。为什幺企业往往觉得提供令客户满意的物流服务很困难呢?这是因为“令客户满意”是要付出代价的，这代价便是高昂的物流成本。这样高昂的物流成本加到产品上，客户便难以接受，销售收入的增长便成了一句空话。因此，我国现阶段的企业物流管理仍然要踏踏实实从企业销售物流成本的管理和控制做起。
3．2 销售物流服务的构成要素
销售物流服务由订货周期、可靠性、信息渠道、方便性等要素构成。
3．2．1 订货周期
它是指从客户确定对某种产品有需求到需求被满足之间的时间间隔，也称提前期。客户订货周期的缩短标志着企业销售物流管理水平的提高。
订货周期主要受以下几个变量的影响：
1．订单传送时间
它是指从客户发出订单到卖方收到订单的时间间隔。订单传送时间过去邮寄数天，现在应用计算机电子数据交换(EDI)向供货方订货或通过互联网络直接订货，大大缩短了订单传送时间，提高了订货效率，目前已逐步被大多数企业所采用。
2．订单处理时间
它是指处理客户订单并准备装运的时间。这一功能涉及客户资信调查、销售记录的处理、订单移交到仓库以及装运文件的准备。可以通过有效地利用电子数据处理设备，同时处理各项工作，以提高订单处理效率。
3．订货准备时间
它涉及挑选订货并包装以备装运。从简单的人工系统到高度的自动化系统，不同的搬运系统对于订货准备时间会有很大影响，企业物流管理者应从各项成本与效益角度进行综合考虑。挑选时间与包装时间主要受以下因素影响：系统的自动化程度；客户订货的复杂程度；分拣技术设备性能和速度；是否托盘化或托盘尺寸是否匹配等。
4．订货装运时间
它是指从将订货装上运输工具到买方在目的地收到订货的时间间隔。运输时间长短与下列因素有关：装运规模；运输方式；运输距离。
3．2．2 可靠性
它是指根据客户订单要求，按照预定的提前期，安全地将订货送达客户指定地点。如果没有销售物流的可靠性作保证，销售物流服务只能是空谈。
物流管理者应认真做好信息反馈工作，了解客户的反应与要求，提高客户服务系统的可靠性。
1．提前期的可靠性
它对于客户的库存水平和缺货损失有直接影响，可靠的提前期能减少客户面临供应的不确定性，能使客户的库存、缺货、订单处理和生产总成本最小化。如果提前期是固定的，客户可将其库存调整到最低水平，不需要保险存货来避免由于波动的提前期造成的缺货。
2．安全交货的可靠性
它是销售物流系统的最终目的，如果货物破损或丢失，客户不仅不能如期使用这些产品，而且还会增加库存和销售成本。若收到破损的货物，就意味着客户不能将破损的货物用于生产或销售，这就增加了缺货损失。为了避免这种情况，客户必须提高库存水平，但同时也提高了库存成本。另外，由于不安全交货还会使客户向承运人提出索赔或向卖方退回破损商品。
3．正确供货的可靠性
当客户收到与所订货物不符时，将给客户造成停工待料损失或不能及时销售产品。销售物流领域中，订货信息的传送和订货挑选可能影响企业的正确供货。因此，为了做到正确供货，在订货信息传递阶段，使用电子数据交换(EDI)系统，可以大大降低出错率。产品标识和条形码的标准化，可以减少订货挑选过程中的差错。另外，EDI与条形码的结合还能够提高存货周转率、降低成本、提高销售物流系统的服务水平。
3．2．3 信息渠道
同客户保持信息沟通是监控客户服务可靠性的手段。设计客户服务水平必须包括客户信息沟通。通讯渠道应对所有客户开放并准人，因为这是销售物流外部约束的信息来源。没有与客户的联系，物流管理者就不能提供有效的、经济的服务。
沟通是双向的，卖方必须把关键的服务信息传递给客户，如卖方应把降低服务水平的信息及时通知客户，使客户及时作出必要的调整。另外，客户需要了解装运状态的信息，询问有关装运时间、运输路线等情况，因为这些信息对客户制订运行计划是非常必要的。
3．2．4 方便性
它是指服务水平必须灵活便利。从销售物流服务的观点来看，所有客户对销售物流服务有相同的要求，有一个或几个标准的服务水平适用于所有客户是最理想的，但却是不现实的。如某一客户要求所有货物用托盘装运并由铁路运输，另一位客户要求用汽车运输，不用托盘，或者个别客户要求特定的交货时间。因此，客户在包装、运输方式、承运人和运输路线以及交货时间等方面的需求都不尽相同。为了更好地满足客户需求，就必须确认客户的不同要求，根据客户规模、区域分布、购买的产品及其它因素将客户需求进行细分，为不同客户提供适宜的服务水平，这样可使物流管理者针对不同客户以最经济方式满足其服务需求。
3．3 销售物流客户服务能力
它是指销售物流服务的基本水准，也是客户服务最基本的方面。包括可得性、作业绩效和可靠性。
3．3．1 可得性
它是指当客户需要货物时，物流企业拥有的存货能够不断地满足其需要。可得性可以通过各种方式来实现，最基本的方法是按照预期的客户订货进行存货储备。所以，仓库的数目、地点和储存政策等便成了物流系统设计的基本问题之一。
存货储备计划通常是建立在需求预测基础上的，而对特定产品的储备还要结合其是否畅销、该产品对各产品线的重要性、收益率以及商品本身的价值等因素综合考虑。存货一般分为两类：一类取决于需求预测并用于支持基本可得性的基本储备；另一类是满足超过预测数量的需求，以适应情况变化的安全储备。一般来说，防止缺货的期望越大，安全储备的需要越大，而安全储备的负荷越大，平均库存的数量也越大。在市场需求快速变化的情况下，安全储备量有可能占到物流企业平均库存量的一半以上。由此可见，要高水准地实现存货可得性，需要进行精心策划，而不是在销售量预测的基础上给各个仓库分配存货。其关键在于要对重点客户或核心客户实现高水准的存货可得性，又要使整个存货储备和仓库设施维持在最低限度。显然，如此严格的物流服务管理需要参与物流的各部门高度协调，形成一体化作业，以实现对客户所承诺的可得性目标。
可得性一般可用缺货频率、供应比率、订货完成率三个绩效指标来衡量。
1．缺货频率
它是指缺货发生的概率。当需求超过产品可得性时，就会发生缺货。缺货频率是用来衡量一种特定的产品需求超过其可得性的次数。将全部产品所有的缺货次数汇总起来，可以反映企业实现其基本服务承诺的状况。因此，可以说缺货频率是衡量存货可得性的起点。
2．供应比率
它是用于衡量缺货的程度或影响大小的比率。供应比率通常是按照客户服务目标予以区分的，于是对缺货程度的衡量就可以构成企业在满足客户需求方面的跟踪记录。如一位客户订货50个单位产品，只有47个单位产品可得，那幺订货供应比率为94％。要能够有效地衡量供应比率，一般在评估程序中还要包括在一段特定时间内对多位客户订货的完成情况进行衡量。同时，供应比率还可用来衡量按特定产品提供的服务水准。一般说来，供应比率高，客户会感到满意；反之，则不满意。
3．订货完成率
它用于衡量物流企业完成客户所预订的全部产品的时间。它把存货的充分可得性看作是一种可接受的完成标准。可以说，缺货频率、供应比率均为零缺陷，则订货完成率就为客户享受完美订货的服务提供了潜在时间。
将以上三个衡量指标结合在一起，就可以判断、识别一个物流企业满足客户期望的程度，成为评估适当可得性水平的基础。
3．3．2 作业绩效
作业表现为物流企业从客户订货到产品交付使用的全部运作过程。作业一般通过速度、一致性、灵活性、故障恢复能力等来衡量所期望的完成周期。
1．速度
是指从客户订货开始到货物实际到达的时间。
2．一致性
是指物流企业必须随时按照递送承诺加以履行的物流处理能力。
3．灵活性
是指处理异常(一次性改变装运交付地点、供给中断等)的客户服务需求的能力。
4．故障恢复能力
物流企业要有能力预测服务过程中可能出现的故障或服务中断，并有适当的应急计划来完成恢复服务。当实际的服务故障发生时，应启动应急计划。应急计划还应包括客户期望恢复标准的确认和衡量服务一致性的方法。
3．3．3 时效性
销售物流服务活动中还包括能否迅速提供有关物流作业和客户订货状况的精确信息。据有关调查表明，物流企业有无提供精确信息的能力是客户衡量其服务能力的一个最重要方面。一般说来，客户最讨厌意外事件，如果他们能事前收到信息的话，就能对缺货或延迟送货等意外情况作出快速调整。因此，有许多客户表示，有关订货内容和时间的事前信息与完美订货的履行相比更为重要。
另外，客户服务能力的一个重要组成部分是持续改善。物流管理人员应关心如何尽可能少地发生故障，以完成作业目标，而完成作业目标的一个重要方法就是从发生的故障中吸取教训，改善作业系统，以防止故障再次发生。理想的销售物流服务水平要求达到：适当的质量；适当的数量；适当的时间；适当的地点；适当的价格；良好的印象。
3．4 创造竞争优势的销售物流服务
创造竞争优势的销售物流服务的一个重要手段是提供增值服务。提供增值服务的主要领域是：以客户为核心的服务、以促销为核心的服务、以制造为核心的服务和以时间为核心的服务。
3．4．1 以客户为核心的服务
以客户为核心的服务由下列活动构成：处理顾客向制造商的订货，直接送货到商店或顾客家，持续提供递送服务。这类专门化的增值服务可以被有效地用来支持新产品的推广，以及基于当地市场的季节性配送。如美国UPS公司开发了独特的服务系统，专门递送食品公司的快餐产品到批发商店，而不是通过传统的烟糖配送商提供配送服务。又如有个配送公司属下的一个部门创造性地建立了一种订货登记服务，为刚出世的婴儿安排将某公司生产的一次性尿布送货到家。对仓库来说，还普遍流行一种做法，就是提供“精选——定价——重新包装”服务，以便于按仓库、俱乐部、便利店等不同要求独特配置，配送生产企业的标准产品。
3．4．2 以促销为核心的服务
以促销为核心的增值服务，最为突出的是销售点展销，它可以包含来自不同供应商的多种产品，并组合成一个多结点的展销单元，以便适合特定的零售商店所需。在有选择的情况下，以促销为核心的增值服务，还对储备产品的样品提供特别介绍或广告宣传，甚至进行直接邮寄促销等。
3．4．3 以制造为核心的服务
以制造为核心的增值服务，是通过独特的产品分类和配送来支持制造活动。如有一家仓储公司，使用多达6种不同的纸箱重新包装一种普通的肥皂，以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求。有的厂商将外科手术的成套器具按需要进行配装，以满足特定医生的独特要求。这些增值服务都是把产品最终定型一直推迟到接收客户订单为止。
3．4．4 以时间为核心的服务
以时间为核心的增值服务，包括专业人员在递送以前对存货进行分类、组合和排序。以时间为核心的增值服务的一种典型方式就是准时生产(JIT)，在准时生产条件下，供应商向位于装配厂附近的仓库进行日常的递送，一旦某时某地产生需要，该仓库就会对多家卖主的零部件进行精确的分类、排序，然后递送到装配线上去，其目的是要在总量上最低限度地减少在装配厂的搬运次数和检验次数。如本田汽车公司就是使用这类准时生产服务来支持其装配线的。总之，以时间为核心的服务，其主要特征是排除不必要的仓库设施和重复劳动，以期实现最大限度地提高服务速度。
§4 销售物流合理化
4．1 销售物流合理化的形式
销售物流合理化应该做到：在适当的交货期，准确地向顾客发送商品：对于顾客的订单，尽量减少商品缺货或者脱销；合理设置仓库和配送中心，保持合理的商品库存；使运输、装卸、保管和包装等操作省力化；维持合理的物流费用；使订单到发货的情报传递畅通无阻；将销售额等订货信息，迅速提供给采购部门、生产部门和销售部门。
销售物流合理化，需要实施物流中心的集约化。构筑厂商到零售商的直接物流体系，一个最为明显的措施是实行厂商物流中心的集约化，即将原来分散在各支店或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过信息系统等现代化技术实现进货、保管、库存管理、发货管理等物流活动。原来的中小批发商或销售部门则可以成为品牌授权销售机构。物流中心的集约化虽然从配送的角度看造成了成本上升，但是，因为它削减了与物流关联的人力费、保管费、在库成本等费用，在整体上起到了提高物流效率、降低物流成本的目的。
销售物流的合理化，需要考虑销售政策。销售物流活动受企业的销售政策制约，单单从物流效率的角度是不能找出评价的尺度的。例如，食品厂为了把自己新开发的商品打入市场，在向大型超级市场配送货物时，可能要改变原来经由批发部门供货的做法，哪怕是一箱货物也采取从工厂直接送货这种效率极低的物流方式。因为保证商品供应，使本厂产品在销售市场上不断货，是新品打入市场策略的一个重要步骤。这说明销售物流活动作为市场销售战略手段，有时即使不考虑效率问题也是必须的。所以，在考虑销售物流的合理化问题时，经常考虑销售政策的关系是重要的。这是因为在很多情况下，要合理组织销售物流活动，至少必须改变买卖交易条件。
销售物流合理化的形式有大量化、计划化、商物分离化、差别化、标准化等多种形式：
4．1．1 大量化
通过控制客户的订货，增加运输量，使发货大量化。一般通过延长备货时间得以实现。如家用电器企业规定三天之内送货。这样做能够掌握配送货物量，大幅度提高配送的装载效率。现在，以延长备货时间来增加货运量的做法，已被所有的行业广泛采用。
4．1．2 计划化
对客户的订货按照某种规律制订发货计划，并对其实施管理。例如，按路线配送、按时间表配送、混装发货、返程配载等各种措施，被用于运输活动之中。
4．1．3 商、物分离化
商、物分离的具体做法，是将订单活动与配送活动相互分离。这样，就把自备载货汽车运输与委托运输乃至共同运输联系在一起了。利用委托运输可以压缩固定费用开支，提高了运输效率，从而大幅度节省了运输费用。商、物分离把批发和零售从大量的物流活动中解放出来，可以把这部分力量集中到销售活动上，企业的整个流通渠道得以更加通畅，物流效率得以提高，成本得到降低。
4．1．4 差别化
根据商品周转的快慢和销售对象规模的大小，把仓储地点和配送方式区别开来，是利用差别化方法实现物流合理化的策略。即实行周转较快的商品群分散保管，周转较慢的商品群尽量集中保管，以做到压缩流通阶段的库存，有效利用保管面积，使库存管理简单化。此外，也可以根据销售对象决定物流方法。例如，供货量大的销售对象从工厂直接送货，供货量分散的销售对象通过流通中心供货，使运输和配送方式区别开来；对于供货量大的销售对象每天送货，供货量小的销售对象集中配送，把配送的次数灵活掌握起来。无论哪一种形式，在采取上述方法时，都把注意力集中在解决节约物流费用与提高服务水平之间的矛盾关系上。
4．1．5 标准化
销售批量规定订单的最低数量，会明显提高配送效率和库存管理效率。比如成套或者成包装数量出售。如某一级烟草批发商进货就必须至少以一箱（50条）为一个进货单位。
4．2 销售物流合理化的实现
传统的销售物流是以工厂为出发点，采取有效措施，将产品送到消费者手中。而从市场营销观点看，销售物流应先从市场着手，企业首先要考虑消费者对产品及服务水平的要求，同时企业还必须了解其竞争对手所提供的服务水平，设法赶上并超过竞争对手。
销售物流的合理化要求平衡用户需求与销售物流成本的矛盾。许多企业把销售物流的最终目标确定为以最短的时间、最少的成本把适当的商品送达用户手中，但在实际工作中很难达到上述目标，因为没有任何一种销售物流体系能够既能最大限度地满足用户的需求，又能最大限度地减少销售物流成本，同时又使用户完全满意。例如，如果用户要求及时不定量供货，那幺销售企业就要准备充足的库存，就会导致库存量高，库存费用增加，同时，及时不定量的随时供货又使运输费用增加，从而使企业在销售过程中物流的成本费用增加。若使销售物流成本低，则必须选择低运费的运输方式和低库存，这就会导致送货周期长，增加缺货风险，而顾客的满意度则会降低。
4．2．1 销售物流的综合成本控制
为了实现销售活动，仓储、运输、包装等各职能部门所投入的成本称为职能成本。系统成本则是整个销售物流活动过程中各职能成本的总和。不少企业往往认为自己的物流系统已达到高效率水平，因为库存、仓储和运输各部门经营良好，并且都能把各自成本降至低水平。然而，如果仅能降低个别职能部门的成本，而各部门不能互相协调，那幺总系统成本不一定最低，这就存在着各职能部门的成本与系统总成本的矛盾。企业销售物流系统的各职能部门具有高度的相关性，企业应从整个物流系统的成本来考虑制订物流决策，而不能仅考虑降低个别职能部门的成本。因此，应该制订系统方案，进行综合物流成本控制，包括：
4．2．2 直销方案的综合物流费用分析
把商品直接销售到用户手中，这种销售物流方案一般会耗费较高的物流成本费用，因为通常直销的货物数量不会很大，而且运输频率高，因此运送成本较高。但是这种直销一般是针对急需的用户采用，一旦延误，很有可能失去用户。如果失去销售机会而损失的成本大于物流成本，则企业还是应采取直销方案。
1．中转运输方案的综合物流费用分析
如果企业经计算发现，将成品大批量运至销售地区仓库或中转仓库，再从那里根据订单送货给每一位用户的费用少于直接将货物送至用户，则可采用这种在销售过程中经中转再送货的方案。增建或租赁中转仓库的标准是：增建或租赁仓库所节约的物流费用与因之而增加顾客惠顾的收益，大于增建或租赁仓库所投入的成本。
2．配送方案的费用分析
配送中心的代理送货将逐渐成为资源配置最合理的一种方案。配送价格是到户价格，与出厂价相比，其构成中增加了部分物流成本，因而价格略高于出厂价。与市场价相比，其构成中也增加了市场到用户这一段运输的部分成本，因而价格也略高于或等于市场价。但是用户若将以往的核算改成到户价格的核算，就可以发现，配送价格更优越。
对于生产厂家，仅以出厂价交出货物，不再考虑以后到用户的各物流环节的投入，省去大量的人力物力。配送方案可以使企业、配送中心、用户三方面分享规模化物流所节约的利益。
4．2．3 销售物流的统一管理
在销售物流过程中，仓储、运输、包装决策应该是互相协调的。在不少企业，将物流运营权分割成几个协调性差的部门，就会使得控制权过于分散，而且还使得各职能部门产生冲突。如运输部门只求运费最低，宁愿选用运费少的运输方式大批量运输，库存部门尽可能保持低库存水平，减少进货次数，包装部门则希望使用便宜的包装材料。各部门都从自己的局部利益出发，从而使整个系统的全局利益受损。因此，企业应将销售物流活动统一管理，协调各职能部门的决策，全权负责，这对于满足用户需求，节约企业的物流投入是非常有利的。
§5 现代销售物流的发展趋势
5．1 加入WTO后对销售物流的挑战
在加入WTO中美达成的双边协议中，我国根据逐步开放的原则，就销售流通、服务领域的开放、提供服务的方式、市场准入和国民待遇等方面做出了承诺时间表。比如在连锁经营中，最迟到2003年1月1日允许外资在中外合资企业控股、开放所有省会城市；最迟到2003年1月1日，取消合资企业在地域、数量、股权及形式的限制；最迟在2005年1月1日，除了30家以上连锁店外，对连锁店经营将取消外资控股的限制。因此，加入WTO，中国的流通销售服务业将进一步扩大开放，这一领域涉及批发、零售、直销、代理、仓储、运输及售后服务等方方面面。
一些大型跨国公司可以通过自建的销售体系，或通过控制销售网络等方式，达到控制物资流通市场的目的，他们利用国际先进的营销方式和现代物流的各种手段，将物资流通的销售服务的触角延伸到本国乃至国际市场的各个角落，缔造一个销售、物流、售后服务等紧密联系的，高效率的销售物流体系和网络。
谁掌握了销售服务领域的主动权，也就掌握了在销售服务领域的市场竞争主动权。因此，对外进一步开放销售物流市场，这就给物资流通企业在销售物流领域提出了挑战。但是，我国传统的产、存、销三体分离模式与内贸外贸分离经营的格局，没有很大改变，对于销售物流如何面对加入WTO的挑战的研究和应采取的措施尚未受到各方关注。
5．2 现代销售物流的发展趋势
5．2．1 信息化、网络化是现代销售物流的基础
现代社会是信息社会，物流的信息化是整个社会信息的一部分。销售物流的信息化包括物流信息的商品化，物流信息收集数据化和代码化，物流信息的电子化和计算机化，物流信息传递的标准化和实时化，物流信息贮存与交换的数字化。诸如条形码技术、数据库技术、电子订货(EOS)系统、电子数据交换（EDI)及快速反应、有效的顾客反应等技术与观念，有的刚开始采用，有的已经得到广泛应用。
5．2．2 自动化能提高销售物流的效率
自动化的基础也来源于信息化，其核心是机电一体化，从而达到省时、省力，扩大物流作业能力，提高劳动生产力，减少物流作业的差错事故率。例如在自动化立体仓库，又称自动化存取系统，由货架、巷道机、周边搬运系统和控制系统所组成，在单元格组成的货架里，一个单元格内存放一个托盘的货物，由管理人员通过计算机发出入库或出库的指令，巷道机、自动分拣及其它周边设备按指令启动，共同完成入库或出库作业，做到了大量储存、自动存取，提高了工作效率。
5．2．3 及时制生产方式成为销售物流发展的源动力
及时制(Just In Time 即JIT)是日本丰田汽车公司60年代实行的一种生产方式，它要求将必要的零部件以必要的数量在必要的时间送到生产线，做到恰到好处。而JIT应用到现代物流领域，就是要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确的地点，这种生产方式的运用是推动销售物流发展的源动力。
5．2．4 供应链管理促进了销售物流的发展
供应链管理是以最终客户为中心的现代营销观念取代了传统的以生产和产品为中心的观念而产生的。供应链是以最终用户到初始供应商逆向而上的市场需求信息的传导过程，又是从初始供应商向最终用户顺流向下的产品和服务的传递过程。它将供应链管理中所涉及的众多供应商，包括供应商的供应商，以及众多的客户，包括客户的客户直至终端客户，组成了一个“供应网络”，通过这个网络中各有关方面的协作配合，以最低成本为客户提供销售和物流服务。