自学考试《市场营销学》讲义第二章.docx

第二章　战略计划过程

战略计划是企业面对变化激烈、挑战严峻的市场环境，为求得长期生存和发展所进行的谋划和思考，是事关企业全局的科学规定。
　　 学习目的：企业营销必须在战略计划的全局范围或者框架内来进行，所以要先看到整个企业的战略目标、战略计划是什么，然后才能够在这样的目标过程当中通过全局框架的制定来进行细节的采取或细节过程的规划。
　　常见的题型有：名词解释和选择题。

第一节　战略计划与逆向营

　　一、战略与战术
　 　战略与战术的涵义：战略一词原指军事方面事关全局的重大部署，或对战争全局的谋划和指导。战术是指为实现目标的具体行动。
　　战略与战术的区别：战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念；战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，其重点是战术。战术具有某种竞争优势，而战略则用来保持这种优势。战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向的。

　　二、逆向营销
　　逆向营销（Bottom-up Marketing）这一新概念的提出，可以说是对传统理论的一大挑战。逆向营销意味着“战术应当支配战略，然后战略推动战术。”按照这一理论，战略应当自下而上地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展成为战略。　　

　　三、战略计划
　　（一）战略计划是企业计划根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。
　　（二）市场营销部门对战略计划的贡献。
　　市场营销部门是直接跟顾客或消费者打交道的前沿部门（一线部门）。在整个营销运作中它能清楚的了解我们目标市场或消费者的需求状况。
　　战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门：
　　1.依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。
　　2.依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。　　
　　3.市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。
　　4.市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。
　　5.市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。

第二节　定点超越理论与方法

　　定点超越（Benchmarking）是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。
　　定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。
　　定点超越的内涵可归纳为四个要点：（1）对比；（2）分析和改进；（3）提高效率；（4）成为最好的。正因为如此，定点超越又可称为“比学赶超”。　　
　　定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种创造性的模仿。

　　一、定点超越的基本类型
　　（一）产品定点超越。是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越。
　　（二）过程定点超越。过程定点超越比产品定点超越更深入、更复杂，是一种需要企业更多参与的定点超越。
　　（三）组织定点超越。它是一种通过对不同的企业组织系统进行对比衡量，以便学习和创造更为有效和更能应变的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超越。
　　（四）战略定点超越。这是一种通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究，来确定成功战略关键要素，为企业更有效地制定或修订战略服务，以便赶上或超过竞争对手的定点超越。

　　二、定点超越的过程
　　定点超越的八个主要步骤:
　　（一）明确目的和目标。明确为什么要进行定点超越以及通过定点超越要得到什么结果。
　　（二）确定量化方法和信息来源。确定量化方法是指我们的目标不能完全定性的进行分析。确定信息来源是回答信息从何而来、信息如何收集的问题。这是定点超越的基础性工作。
　　（三）选择定点超越的对象。可供企业选择的定点超越对象包括：
　　（1）国内外其他行业的企业或组织；（2）国内竞争者；
　　（3）国际竞争者；（4）国内领先者；（5）国际领先者。
　　（四）测量和描述本企业。主要是明确本企业在将要定点超越的方面绩效如何。
　　（五）测量和描述定点超越对象。为了取得竞争对手的合作，一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的。其中，有两项承诺是至关重要的，一是信息共享，二是信息对外保密。
　　（六）对比。将双方之间的绩效进行对比，从中找出差距和产生差距的原因。
　　（七）建议与策划。
　　（八）计划的执行与控制。　　

第三节　战略计划过程

　　战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。

　　一、规定企业任务
　　（一）规定企业任务需要考虑的因素
　　1.企业过去历史的突出特征。例如，麦当劳历史当中一直是做快餐的，在规定任务时就应从它的快餐或饮食行业着手。
　　2.企业高层的意图。例如，北京燕莎友谊商城高层的意图是为较高收入消费者群体服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。
　　3.企业周转环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会。例如，汽车行业，当它面临是世界石油资源短缺的环境，它的任务就是开发即能够满足消费者需要，又节能环保的汽车。
　　4.企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。
　　5.企业的特有能力。例如，联想在生产PC中，很有经营特色，但让它运作保险、餐馆、轿车等等，却不是它拿手的方面。　　
　　（二）任务报告书应具备的条件
　　1.市场导向。市场是由顾客所构成的，一定要考虑到我们的企业是为消费者或顾客提供更好的产品，而不是从自身产品出发，是从顾客的需求出发。例：卖化妆品的，在任务报告书就应该写是为更多的消费者创造美或制造美。
　　2.切实可行。任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，要考虑到企业自身的实力与整个市场的运作情况。不能太宽和太窄。例如，世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就由原来的“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”，但由于没有能力经营和管理好这些企业，到1978年不得不放弃了这些业务。　
　　3.富鼓动性。更多的是给员工看。在写任务报告书时，让员工知道企业的任务不只是为了赚钱，不只是为了企业自身的利益，而更多的是考虑到整个社会的效益或更多消费者的权益，员工就会觉得做这件事情确实有很多好处，当然就会愿意去执行这个任务。
　　4.具体明确。企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线。以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员应该如何对待供应商、顾客、政府、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则。

　　二、确定企业目标
　　目标管理的涵义。企业所规定的目标必须符合层次化、数量化、现实性、一致性等要求。
规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等。　　
　　为了使企业的目标切实可行，所规定的目标必须符合以下要求：
　　（一）层次化。一个企业通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。
　　（二）数量化。企业的目标要量化，才能使得整个目标的实现或执行更容易控制。
　　（三）现实性。企业不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。　　
　　（四）一致性。例如，“最大限度地增加销售额和利润”。实际上企业不可能既最大限度地增加销售额又最大限度地增加利润。这是因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能降低，所以，各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。

　　三、安排业务组合
　　（一）战略业务单位的划分
　　一个战略业务单位具有如下特征：
　　1.它是单独的业务或一组有关的业务；　2.它有不同的任务；
　　3.它有其竞争者；　　　　　　　　　　4.它有认真负责的经理；
　　5.它掌握一定的资源；　　　　　　　　6.它能从战略计划得到好处；
　　7.它可以独立计划其他业务。 　　
　　（二）战略业务单位评价
　　波士顿咨询集团法和通用电气公司法
　　1.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。

　　 图2-1　波士顿咨询集团法
　　矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
　　矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者的市场占有率之比。以1.5为分界线，1.5以上为高相对占有率，1.5以下为低相对占有率。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业战略业务单位是市场上的“大头”，其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍。
　　矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：
　　（1）问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。这类单位需要大量现金。
　　（2）明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入金牛类。　　
　　（3）金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。因为相对市场占有率高，需要投入的现金少，但取得的现金收入多，所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金。
　　（4）瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。这类业务如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样。
　　在这方面可供选择的战略有四种：
　　（1）发展。提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位，而且是未来绝对能够获得资金，获得大量发展的问号类业务。
　　（2）保持。维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类尤其是其中的大金牛单位，有时也适合于个别的明星类的业务，来保持或维持其相对市场占有率。　　
　　（3）收割。这种战略特别适用于弱小的金牛，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。
　　（4）放弃。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。　　
　　2.通用电气公司法（GE Approach）。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。

　　图2-2　通用电气公司法
　　通用电气公司认为，在这个矩阵当中企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，即行业吸引力和业务力量。
　　（1）行业吸引力，我们的业务所在的一个大行业未来的市场增长情况、技术要求以及利润利益情况，通过综合的分析，评价自己企业所在的整个市场运作或未来的发展前景如何。例如，软件行业。
　　（2）业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力，行业发展的前景再好，如果企业自身没有足够的竞争能力，对企业来讲也未必是件好事，所以我们需要综合评价一下，比如企业市场占有率、投资收益情况、成本、原材料供应等等，来判断企业在这样的行业当中自身的竞争能力的大小。　　
　　多因素投资组合的九个矩阵分为三个地带：
　　（1）左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。
　　（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”）。企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
　　（3）右下角地带（又叫做“红色地带”）。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。

　　四、制定新业务计划
　　企业制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向制定战略计划，即制定企业的新业务计划或增长战略。企业发展新业务的主要方法：密集增长、一体化增长、多元化增长。　　
　　（一）密集增长。如果企业尚未完全开发潜伏在其现有的产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略包括以下三种：
　　1.市场渗透。就是千方百计的让自己的客户仍然购买自己的产品并且尽量多的购买自己的产品，让过去不购买自己产品的消费者也购买自己的产品，或者拉拢竞争对手的顾客，这就是市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。　　
　　2.市场开发。市场开发就是企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。
　　3.产品开发。产品开发就是企业通过增加花色、品种、规格、型号等。向现有市场提供新产品或改进产品。　　
　　（二）一体化增长。如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。这种战略包括以下三种：
　　1.后向一体化。后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
　　2.前向一体化。前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。　　
　　3.水平一体化。水平一体化就是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。例如：联想兼并IBM的PC业务。　　
　　（三）多元化增长。多元化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大其经营的业务范围。
　　1.企业实现多元化增长的原因
　　（1）原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。
　　（2）外界环境与市场需求的变化性。如果整个环境变化了，而这种环境又给企业提供了一些新的市场机会，企业还不抓住或捕捉这种市场机会，而在原有的企业当中继续运作的话，必然会丧失相应的机会，而且市场机会一旦丧失想要再重新夺回来，难度是非常大的，所以在这种情况下，当整个市场环境的变化给企业带来新的机会时，企业就应该想办法抓住这种市场机会，并且进行新的业务领域或业务范围的运作。
　　（3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。
　　一个企业如果只进行单一产品的经营，必然会有一定的风险，为了避免单一经营的风险以及使其资产能够相应的寻求经营的安全，也必然会进行多元化的经营。
　　2.多元化增长的主要方式
　　（1）同心多元化。
　　同心多元化就是企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。
　　（2）水平多元化。
　　水平多元化就是企业利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。　　
　　（3）集团多元化。
　　集团多元化就是大企业收购、兼并或合并的完全跟传统的业务没有任何相关性的，向其他行业进行投资，把业务扩展到其他行业中去。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。