资源描述
第一篇 识局篇
第一问 客户究竟要什么？
需求和目标清晰吗？
客户为什么要购买？
第二问 我的位置在哪里？
如何判断项目阶段？
如何判断竞争态势？
如何感知项目温度？
第三问 如何识别关键人？
影响决策有哪些人？
他们扮演什么角色？
我们覆盖全面了吗？
第二篇 拆局篇
第四问 客户如何评价我？
决策者的态度如何？
支持反对程度怎样？
依据什么做出判断？
第五问 究竟是谁说了算？
角色参与度有多深？
影响度究竟有多大？
各阶段谁更能影响？
第六问 客户到底想什么？
我的方案有价值吗？
客户为什么做决策？
第三篇 布局篇
第七问 如何应对关键人？
如何接近客户高层？
如何与技术打交道？
如何培养使用内线？
如何应对消极自满？
如何赢得客户信任？
第八问 如何有效用资源？
为什么要动用资源？
怎么动用资源有效？
如何获得客户承诺？
第九问 面对竞争怎么办？
关注客户还是对手？
攻击对手有何恶果？
怎么应对竞争困局？
第一篇 识局篇
第一问 客户究竟要什么？
目标决定行动，知止而后有定。如果你知道去哪里，全世界都会为你让路。
复杂销售中的“销售目标”，也就是客户真正需求，和满足这些需求所需要的产品和解决方案。销售目标决定销售的行为与动作，决定我们提供给客户什么样的建议，决定采用什么样的销售推进流程，动用什么样的资源来完成各项工作。如果不知道客户究竟想要什么，在销售目标不清晰的情况下采取行动，如果希望在行动中去发现目标，就成了“先战而后求胜”，会发现我们在做了很多工作之后，自己的销售目标竟然没有搞清楚，甚至是销售人员“自认为”或“一厢情愿”的目标，和客户的真实需求有着方向上的区别，这时候我们做的销售动作就成了“南辕北辙”。
需求和目标清晰吗？
销售目标就是我们在战斗中希望占领的山头，如果没有清晰的目标，我们的枪都不知道往哪儿开。这种目标不是说“赢得这场战斗的胜利”，也不是“我们要消灭敌人”，而是针对每个战斗团队所要完成的具体任务，这个任务应该是清晰、具体、可以实现的，这样士兵才知道如何移动、如何掩护、如何进攻，“占领山头”的任务才会转化为每个人的具体行为和动作。
在复杂销售中我们经常遇到这种情况。客户可能会选择我们的A方案，觉得B方案也可以，如果A产品性能和价格好，可能会在全公司范围内应用推广，也有可能先购买一部分在某个部门先试用，根据试用情况再决定是否推广。这种情况下我们会发现，这些相互交织关联的销售目标，常常是由不同的部门负责选型和决策，这种不清晰会导致迷惑，因为我们不知道开展销售工作时应该从哪里开始，重点应该放在哪里。
销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现销售的回款”，而是面对一家客户、一次交易所要购买的具体产品和服务。我们把这样一个清晰具体的目标叫作“单一销售目标”。
在明确“单一销售目标”时，我们要问自己以下问题。
跟我有关系吗？
客户的这次采购，是不是和我们能够提供的产品和解决方案直接相关？我们的产品和服务是不是可以满足客户的需求？有些销售人员听说客户有计划或有预算，就不遗余力地冲上去，向客户介绍自己的产品和方案，或者在漏斗和销售计划中将的道听途说或是猜测的信息作为“销售目标”。
我曾经遇到一个案例，某省级分公司的客户经理跟踪一家高校，听说这个学校今年有200万预算来实现学校的信息化管理。这位客户经理投入了全部的精力和心思，面向学校的很多选型和决策的角色做了很多的工作，当然他的销售能力是比较强的，这些“销售动作”也赢得了这些人的认可。选型和决策者抛出需求的时候，这个销售才发现是一个我们的产品和方案根本无法满足、甚至毫不沾边的项目。
清晰具体吗？
客户这次的购买，具体给哪些部门使用，解决哪什么问题，需要什么样功能的产品或方案，具体到我们的产品和方案是什么，数量是多少？如果这些问题不清晰，与其希望“在运动中发现目标”，我们就无法准确定位所要开展工作的“客户角色”，也就不知道对哪些人做什么样的动作。不如先去“定位目标”，接下来的销售动作就是尽快把这些“未知”的信息变得“明确清晰具体”，这比盲目地冲上去扫射有效。
客户有预算吗？
客户的预算是支撑项目启动的关键，并且当今企业的管理相比前些年规范了许多，很多客户都实行了计划和预算管理，计划预算外的支出的决策流程和难度是非常大的，所以在明确“单一销售目标”时，我们要清楚这家客户有没有预算支撑此次采购，会有多少钱用在这个“清晰具体”的销售目标上。
在培训中遇到过多次这样的情况，我们在某个项目的初期得到的信息是“这家客户今年有信息化专项预算1200万”，很多学员就把自己的漏斗的预测收入标记为1200万。没错，这家客户是有预算的，但回顾前面第一个问题，这1200万和我们有关系吗？都会是买我们的产品和方案吗，有没有其他的产品和服务？所以，我们发现客户有预算了，前面的问题仍然要问，“跟我有关系吗”、“清晰具体吗”。
项目有期限吗？
客户采购的期限，一般就是销售预计完成销售的时间。客户计划截止什么时间完成这个项目的采购，什么时间确定或决策下来选择哪家供应商，什么时间会完成签单和付款，就些针对不同的竞争态势会决定不同的销售策略和行动计划，同时这也是公司管理销售漏斗、做出销售预测的重要信息。
问完以上问题，我们基本上可以明确我们的“单一销售目标”了。
销售目标应该是“相关的、具体的、单一的、真实的、可量化的、有时间限制的。”比如我们可以用这样的话来表述“我将努力在今年9月30日前卖20套的A产品（或服务）给凌风集团总部，预计合同额320万，年内实现销售收入220万”。
在明确销售目标的时候，还要反复问自己“这是我的认知，还是客户的认知？”，这是一个非常关键、非常具有迷惑性，甚至很多销售都回避的问题，问到这一点，很多销售的心里是虚的。有时候我们的销售目标、销售预测、可能的成交机会，并不是客户真实的想法，也没有证据证明是真实的，而是自己的一种推测、期望甚至梦想，这样的目标是“一厢情愿”的，他们更不愿意直接去问客户，他担心成为真正的烈士从而“直面惨淡的人生”，
我们知道目标在战争中的作用，目标是决定策略与战术的关键，定了什么样的目标，上级就会有什么样的战略决策，就会配备什么样的火力。假如目标的确定是根据“小道消息”而不是真正的“情报”，或是“盲人摸象”得到的信息，那么打赢这场战斗的结果将会如何呢？
客户为什么要购买？
为了探讨客户为什么要购买，我们先来看一个小故事。
在一个漆黑的夜晚，你突然你被打了一闷棍，脑后一麻晕了过去。不知道过了多久，你迷迷糊糊睁开眼睛，四周依然漆黑，看不到任何东西。你下意识慢慢起身伸手四处摸索，抓到了一根好象是灯绳，轻轻一拉，灯亮了！原来你是在一个黑屋子里。你在一个黑屋子里打开灯的过程，我们叫做“看清所处的形势”。
你看明白自己在黑屋子里，这样下去总不是个办法，出于本能你也要出去。怎么出去呢？跳窗户？没有窗户。学肖申克或迈克挖个洞出去？发现是个铁屋子。拆掉这个屋子吗？可没有工具。那怎么办呢？你考虑想出屋的过程，我们叫做“挖掘各种行动的可能”。
你转来转去发现个小门，轻轻一推发现门被锁着。故事假设你可以从门缝中摸到锁，这把锁也只能用钥匙开而不能撬开你可以，于是你决定通过买一把钥匙来打开这把锁，并且这把钥匙市场上是可以买到的，请原谅这个幼稚的假设。你这个准备选择钥匙的过程，我们叫做“选择最佳行动方案”。
你给卖钥匙的朋友打电话：“我想买把钥匙！”这是你对外传递的采购需求！
那个朋友和你说：“我需要和你确认一下你的需求，你是要买把钥匙吗？真的是要买钥匙，对吧！”这个卖钥匙的朋友有销售经验，他知道“确认客户的需求。”你说：“是的，没错，我就是想买把钥匙。”
那个朋友开始说：“既然你想买把钥匙，你算是找对人了，我卖钥匙卖了二十年，我是本地最大的钥匙零售商，我这里有各种各样的钥匙，有金钥匙、银钥匙、铜钥匙、铝钥匙，不知道你想要什么样的钥匙呢？”他知道介绍自己的特点，他满脑子是自己的产品――钥匙。
如果你运气不好，卖钥匙的会和你说：“我的钥匙是多功能钥匙，可以打开各种各样的锁，如果你不相信，我可以给你演示――钥匙是如何开锁的！对了，我们还赠送开锁服务，开锁的时候我免费送你一次门锁保养，我们的服务是最好的！”
如果你不想告诉他，他将不会知道，你最关键的需求是想从一个黑屋子里逃出来。
我们发现，“打开灯――你看清所处形势”、“想出屋――挖掘各种可能”、“找钥匙――选择最佳方案”的过程，正是客户对的“理解――认识过程”、“产生――歧异过程”、“优选――聚敛过程”。而客户的理解、产生、优选的过程正是客户需求形成的过程，这是心理学家吉尔福德在他的《人类智能的本性》中，对人类意识决策过程的论述。
而我们传统的销售过程则是逆着这个人类的意识决策过程，当我们获得了客户有了买钥匙（优选）的需求，就迫不及待地开始介绍我们的产品如何能够满足客户的需求，因为销售被教育说要“控制客户的决策流程”，甚至我们忽略客户的真正购买原因，告诉客户我们总有一款产品适合您，并为之努力地说服客户。这样的销售是在和人们的自然思维习惯抗争，介绍自己的产品和方案，总幻想客户会把我们的产品和他的需求做匹配，以为客户会“削足适履”。
在我们强大的销售攻势下，客户总是回顾他“打开灯”、“想尽出屋的可能”的时候，被我们的销售告诉“钥匙是你最好的选择”，并且越快买钥匙越合适。如果客户在没有完全想好的情况下，被销售“忽悠晕”而被哄着做快速购买的决策，那么客户要么会提出各种意见和担心，制造障碍，直到你彻底处于防守，你在努力地说服他，成了客户的反方。
为了更清晰地解释客户购买内在的原因，我们再举一个例子。
有一只鸡在横穿马路，它试图从马路的这面走到对面去。
鸡为什么要过马路呢？
我问过很多学员，答案也有很多个“马路对面有食物”、“马路对面有水”、“后面有人追鸡”、“鸡在散步”、“对面有母鸡”等等。然后我又问大家“你怎么知道呢？”我和学员们讲，大家的答案叫“不知道”。如果要想知道真正的答案，那只能“问鸡去”！
这只鸡横穿马路一定有它的理由，我们把它内心自己知道的、横穿马路所要达到的那个目的，叫做“概念”。
通过这个例子，说明了客户产生购买的需求，他内心自己知道、或隐约感觉到的理由，有一个对购买之后所达到的预期目标、心中的蓝图，我们把这个购买的理由和预期叫做客户的“概念”。
客户的“概念”相对客户和我们所讲的购买需求是两回事，客户能告诉你的购买需求是冰山上面的部分，是可以清晰地表达出来的，而客户的“概念”是冰山下面的，客户不愿意说出口的，甚至连客户自己也无法清晰表达的一种感受和愿景，这形成了客户进行采购行为的内在动力。
几乎所有人都有过购买的经历，无论是房子、汽车、家用电器，或者一本书、一个水杯。试着回忆我们购买之前是不是有个模糊的概念，我要买的东西是什么样的，买来用他干什么，甚至会想象我住上房子、开上车子、用上家电之后的感觉是如何地美好。
这时我们试着想象经历一次“被销售”的过程。
小丽是个漂亮的公司职员，刚好有个朋友出差到香港给他带回一条非常漂亮的裙子，她很喜欢。可是在家里试几乎所有的上衣，发现都没办法和这条裙子完美搭配，小丽决定到商场买一件适合的上衣来搭配这条价格不菲的裙子。
小丽来到一家知名的品牌服装经营店，店员很礼貌地说“欢迎光临，请随便看看！”小丽的眼光扫过几个模特身上的上衣，目光停留在一件衣服上。店员注意到了小丽目光的停留，紧接着说“喜欢可以试一下！”小丽在心中默默地把这件上衣和家里的那条裙子做了匹配，不尽满意，转而看下一件。
店员注意到小丽的关注和思考，走上前来问“您好，您是看上衣吗？”小丽回答“是的。”店员经过销售的培训，开始发挥销售技巧“您是做什么工作的？”小丽回答“我在一家IT公司上班。”店员心中暗喜，因为这个客户象是有购买能力的，随口说到“哦，您是白领啊！白领的着装标准是这样的……，这几件是今年的新款，很适合白领的……”店员懂得询问客户的背景，也懂得为客户“建立标准”。
这时候，我们可以想象小丽的内心感受，也知道当店员给她销售某款产品时，小丽不购买的理由会是多么的勉强。店员看到小丽走进门店细心地挑选上衣，这是客户有了购买的需求而在采取行动，但是店员不知道小丽购买上衣的“概念”，原来是要和那条裙子做搭配。
我们很多销售在日复一日地这样“误打误撞”地做着销售。
不仅鸡不能告诉你它为什么要过马路，就连我们自己买车、买房或是买家电，我们也没有办法完整地请清楚购买的充分完整的理由，更不能清晰地描述我们心中那个朦胧的愿景和美妙的感觉。
销售的任务，就是要和客户一起找到找到他们正购买的理由和心中那种美妙的愿景和感觉――客户的“概念”，有效地将我们的产品和服务与客户的“概念”联系起来。和客户一起经历其“打开灯”、“想出屋”的思维过程，探索客户真正购买的原因，有效地获取客户的概念，滔滔不绝地介绍产品甚至为客户树立选择的标准往往是无效的，这时候更有效的方式是――询问和倾听。
询问和倾听是一门很专业的技巧，这不是本书所要讲的重点。在这时我只和大家共享一个询问倾听的高级技巧――“黄金静默”的案例。
在我们开发销售精品课程的过程中，我们需要引进国际最先进的营销理念和模型，ABC公司是全球顶级的方案营销公司之一，我们有机会在我们的会议室接待了ABC公司的亚太区老总。
寒暄入座之后，亚太区老总开口问了一句话：“是什么变化让你们想起了找ABC？”我们想了想，说了我们的想法：“我们今年要加强专业化销售能力的建设……”
我们说完，那位老总没有马上接话，而是竖起手指放在右脸上，中指和拇指抵住下巴，眉头稍皱，目光深邃，不解地看着我们。这是典型的思考型肢体语言。我们又想了想，说：“我们早些年是产品销售，前几年开始转型方案销售，现在要搞客户经营，需要客户经理具备专业的销售能力……”我们又讲了营销培训的背景。说完，那位老总还是没有说话。
我们不解地相互看了看，以为自己说得不够清晰具体，又想了想说：“七八年前，我们从事产品销售转型期，曾请XYZ给我们公司做过方案销售的培训，这些年我们陆续做了很多专业的销售培训，比如……，但总感觉我们一线的同事在……等方面仍然不够专业，请贵公司来，就是想了解贵公司能够为我们提供什么样的服务和解决方案……”等我们把心中的“概念”悉数抛出之后，那位老总听完面带笑容，才开始说话。
我们听说过战争中的“无线电静默”，能够让对手抓狂，销售中的“黄金静默”，能够让销售更好地了解客户在想什么，想要解决什么问题。采用黄金静默，可以增加客户反馈次数和长度，能够让我们获得的信息更可靠，可以使客户的问题增加，探索式的思维增加，也给了提问者更多思考的空间和时间。
很多销售一见面，上来就想介绍自己的公司、自己的产品和方案、强调自己的优势。因为在拜访之前销售做了大量的“准备工作”，该怎么说都已经想过很多遍，见到客户机关枪一样滔滔不绝，强迫客户听下去，也不管客户在想什么，总要把自己准备的说辞说完，觉得那样才算完成任务。或者，销售担心无法应对客户提出的其他问题，担心沟通的局面失控，所以希望掌握沟通的主动权，控制议题。很多销售以是不是“主导了沟通过程”、“我该说的是不是说完了”作为沟通效果评价标准，而不是客户的感觉和认知。恰恰是这些，打出去的子弹成了“散弹”，忽略了客户的概念，我们要为忽略付出代价。
成功发掘客户的“概念”，知道客户购买的真正潜在原因，才能做到有的放矢。
第二问 我的位置在哪里？
在开始第二问的具体问题之前，先和大家分享一个我们的次出游的真实经历。
我们为开发这门精品沙盘实战课程投入了太多的精力，连续两三个月没有好好休息。有人提议找个地方好好放松放松，这个提议一经提出得到了大家的积极响应。接下来就是确定我们的目标，因为我们知道行动之前目标有多么重要。
我们为目标的选择设定了条件，就是有了我们的“概念”，去的地方要有山有水、环境优美，要有吃有住，可以游泳、打台球等，离北京市不超过两小时的车程。根据这个标准，最后我们选定了密云水库边一个度假村，目标很清晰。
目标确定之后，就是行动策略和计划。我们有位同事用他的自动导航自动规划了路线，非常清晰。
出发地点――右转上北清路――右转上清河一街――左上八达岭高速（7.3公里）――右出清河一街出口（12.9公里）――顺沙路（13.4公里）――右转岔路口（19.8公里）――右转321省道（ 20.1公里）――六环高速（20.3公里）――京承高速（73.6公里）――密顺路出口（74.4公里）――滨河路（78.7公里）――密溪路（81.1公里）――205省道（82.5公里）――岔路口（85.7公里）――目的地（86.1公里），全程86.1公里。每个标识后面的公里数代表从公司出来的里程。我们为这位同事提供如此详尽的路线，如此的用心而感动。
那天下午，我们踏着夕阳，呼吸着春天夹杂青草味道的清新空气，出发了。几辆车虽然约好同时出发，但有的早有的晚，并没有一起出门。车辆以70迈的速度行驶在北清路上，即将到达八达岭高速的时候，坐副驾的哥们拿着打印出来的路线图，和开车的哥们争论起来。原来从打印出来的统一路线来看，在北清路尽头应该右拐上清河一街，一系列左拐右拐之后，目标就是要上北六环高速，在北清路尽头直接左拐，可以径直上北清路，这是条捷径。
在销售工作中经常有这种情况，根据现场情况分析，我们达到目标的捷径很可能与销售标准流程中要求做的做法大相径庭。
开车那哥们的意见是直接左拐，别管提供的“标准路线”，理由是我们要去的地方左拐是捷径，没必要绕远走弯路，反正达到北六环高速，以最快的速度达到目标就可以了，他的考虑是对的，目标明确了就要以最快的速度行动，没有必要浪费时间和资源。副驾那哥们的意见是按标准路线走，因为与团队分道而行毕竟是有风险的，再说万一走错了怎么办？他还说，如果大家走到一半的时候计划变了，甚至目标变了，那我们岂不是脱离团队了？他的意见也不错，我们的销售过程中，不是经常发生销售目标变了的事情吗？这个担心不多余。
是左拐还是右拐呢？他们还在争论。
当时车速70迈，我们正确的选择应该是――刹车，停下来！
对自己的位置做一判断，电话和团队中其他同事沟通一下，确定最佳的行动方案，根据当时的情况制定我们的行动“策略”，这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来，而是选择了捷径。
我们从六环上了京承高速的时候，因为选择捷径，同伴已经被远远地抛在了后面。当我们以120迈的速度一路高速奔驰，发现远方有个路牌上标识着“顺密路出口”。开车的哥们说“终于到了！我们马上就下高速了！”副驾哥们却拿着打印出来的路线图说，我们要在“密顺路出口”下，不是要在“顺密路出口”。
真实情况又与计划出现了偏差！
如果以120迈的速度直接“冲过去”，在前面去找“密顺路出口”，那如果前面没有怎么办，高速是不可以调头逆行的！如果直接从这个下路岔口“冲出去”，那万一这不是我们所要下的那个路口，前面还有个“密顺路出口”怎么办？
是冲出去，还是冲出去呢？
当时车速120迈，我们正确的选择还是――紧急刹车，停下来！
一个简单的出行都有这么多的意外，路线的不同选择、计划与实际的不符，要求我们在极短的时间内做出判断，否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费，还会要带来高速上紧急减速、临时停车的危险，后果多么可怕！
在战争中，目标是所有军事行动计划的关键，如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境，包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线，甚至天气，没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗，那就等于让他手下的兵士去送死。在战场上，错误的时间出现在错误的地点，意味着犯了致使的错误。
复杂销售更是变幻莫测，在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息，甚至时时刻刻都有很多意外的发生，我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、作出决定，以120迈的速度高速奔驰呢？销售很忙，整天要忙着拜访客户，忙着准备材料，忙着去客户面前呈现，可我们按照自己的“经验”甚至想当然在瞬间做出的判断，以极快的速度制定每次行动的目标，有多少是合理准确的？这样的行动，会导致什么样的后果呢？
我们很多销售都在不停地忙碌着，忙着做他所认为应该做的事情，忙着做完自己应该做的动作。而在紧张的忙碌中，我们做出的决定是源于随时出现的新变化的快速判断，是根据每个变化而快速采取的策略和决定。复杂销售的成功会有多个关键人、多种因素决定的，这些角色、因素内在之间是有一种虚拟的关系。如果我们只针对“单一”的变化而采取“有针对性”的行动的时候，很容易忽略全局的影响。
欲速则不达。如果希望能够随时判断自己的位置，对复杂项目做出全局性、结构性的分析，而不是根据随时出现的变化而直接采取行动，我们就要时刻提醒自己：刹车，停下来！
如何判断项目阶段？
销售人员接受培训，大多是从销售漏斗开始的。
在销售漏斗中我们把销售划分成几个阶段，比如从定位和发掘“目标客户”开始，通过收集客户信息加以分析、拜访并赢得好感而发现销售机会，从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段我们要积极发现客户的问题及影响，并不断地探索客户的需求，引导客户认识问题并鼓励采取行动，让客户对我们的产品和服务感兴趣，这样就进入了“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求，面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略，拜访高层赢得信任之后，进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段，方案赢得认可之后会进入“商务阶段”，排除客户疑虑、报价并商务谈判，直至“成交”，实现收入完成销售。
销售漏斗中“目标”、“意向”、“立项”、“方案”、“商务”、“成交”这些阶段的定义和划分，让销售的过程更加清晰、进程更加明确，所以销售漏斗一直指导着我们。销售漏斗的阶段划分，对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用，对将销售运作的标准化有极大的价值，是销售人员的必修课。
但是，在判断项目所处的阶段时，我们很多销售是将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”来作为判断的标准，结果有时候我们发现该做的工作都做了，客户就是不签单，甚至这个项目莫名其妙地消失了，客户不做了！
我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。
有家中型的流程制造企业是我的客户，他们使用了我们很多的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和他们企业分享他们的经验和感受，主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。
那次听说他们企业希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统，我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统，当然要和供应链系统整合，这样才能管理他们的生产投料产品入库，还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说我们服务又这么好，大家对我们的产品和服务如此满意，这次的生产系统肯定是买我们的。
我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动，迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给对客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标叫作一举拿下，没什么可犹豫的！
因为我们有生产管理系统，方案客户也同意，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作历史，就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。
报价是要有技巧的，即要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右，我报了78万，那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务，就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。
我们进行完商务谈判，成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又是老客户彼此这么信任，“我们买管理软件还能买别人的吗？我们走个合同审批流程。”
几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了？”副总告诉我“差不多了，就等总经理签字。”我问“总经理在吗？”副总说“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”
两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。
可我心里也着急，马上就要季度末了，这笔款这季度收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我给副总打电话“总经理在家吗？”副总说“不巧，昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了？”副总说“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊？”他说“三天后吧。”
又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗？”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
就当我正在给老板拍胸脯，月底之前再回款40万，保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”作为销售要象狼一样，咬住就不要放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问“合同什么时候能签？”副总说“我马上和老板说一声。”
副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”这时候的副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样都会显得他很无能。
见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们资料，你联系联系！”
一周以后，合同签了。
我心中的她结婚了，她的老公不是我。
副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！
虽然我在后期努力，签回了20万的系统接口开发费，但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。
有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是顾问的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的！小的变化都可能改变项目的阶段。
从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但我们在应用销售漏斗的过程中，很少向上逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。这个问题的原因，在于我们忽悠了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！
项目阶段的划分，是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而对客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都是忽悠的。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两上不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！
正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。
老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在向谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现，同个时间的同个项目，我们可能要面向不同的角色，做不同的工作！
根据上述的情况，我们不能迷信于销售漏斗要求我们完成的各项任务，我们必须正视客户，真正地以客户的认知和反馈来做出判断。
在复杂销售中，我们可以基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色，我们设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。项目的总体阶段，受客户每个关键角色所处阶段而综合决定。
对销售来讲，销售漏斗、项目阶段和其他销售技巧，正如手中的剑。
对于高级销售来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！
如何判断竞争态势？
物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。
公司在竞争中长大，依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候，正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会让你忘了客户。
销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词，竞争态势究竟如何，相信所有的销售都会有一种直觉，并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。
为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类，劣势、平手、优势、单一竞争。
劣势，我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下，可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可，我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。
平手，我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会，客户的某个决策关键人，或多个关键人综合起来，没有明确的。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异，从而将我们与竞争对手区分开。
优势，我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
单一竞争，就是目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争，往往是可欲不可求。
大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。
我有个朋友销售医疗器械，这是一种是植入心脏的高端产品，专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展，植入这种仪器的成功率是100%，否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说“这一两年吧。”病人说“医生，救救我！”医生说“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗？”医生说“不危险，这个手术100％成功”。病人问“那要多少钱？”医生说“50万。”
这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的生命，但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么，但他确实没有能力，他最后的选择――不做了！对他来讲等于“选择死亡“！
这家客户只有我们发现了，其他厂商都没有发现，只有我们可以卖给他！客户使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家在谈，他也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定要和我们签单吗？只有一家参与竞争，难道就没有竞争吗？他会不会也“选择死亡”？
“单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
在“单一竞争”的情况下，可怕的是我们就以为没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签，我们就不做你这个项目了！
有个项目经过长时间的精心运作，我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。
在接到通知前一天，客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做？”当时我们报价是800万，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万的价格。
当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时，我们当中有人以为是“单一竞争”，坚持要按800万签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万的价值。
客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按竞争对手的报价直接签约了。据了解那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目，我们输了，客户也输了。
当路到尽头的时候，条条都是路。单一竞争不是客户“只能选择我们”，客户随时有其他选择。甚至这种选择，要比有明确的竞争厂商时候还要多得多，客户其他的选择都是我们的竞争对手。
竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面地判。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据。无一例外的要强调，这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。
如何感知项目温度？
经理在与销售一起检查项目漏斗时，经常被问及“你这个项目现在感觉如何？”我们发现，大多数销售的回答是“还行”。
“还行”的答案，是出于销售在这个项目一些信息的把握，获取了部分关键人的认知，或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行？”销售会有些心虚，因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断，对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化，我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。
什
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