人力资源规划.doc

第一章 人力资源规划本章主要内容 工作岗位分析与设计工作岗位分析工作岗位设计 企业劳动定员管理定员人数的核算方法定员标准编写格式与要求 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核人力资源费用支出的控制人力资源规划的基本概念第一节 工作岗位分析与设计工作岗位分析工作岗位设计学习目标掌握人力资源规划的内涵。熟悉人力资源规划的内容、工作岗位分析的内容。掌握工作岗位分析的程序以及岗位信息的来源；熟悉工作岗位分析的概念和作用。掌握工作说明书的内容和编写步骤；熟悉岗位规范和工作说明书的概念，以及岗位规范的内容和格式；了解工作说明书和岗位规范的区别。掌握工作岗位设计的基本方法；熟悉工作岗位设计的原则以及改进工作岗位设计的基本内容；了解改进工作岗位设计的意义。 组织机构图类型介绍组织系统:指挥计划系统沟通联络系统检查反馈系统组织系统四个层级组织的形态在一定程度上决定一个企业经营管理的实际效率效果 人力资源管理的职能和活动组织结构图（直线制） 组织机构图(直线职能制)组织结构图（事业部制）组织结构图（矩阵制） 组织机构的类型直线制：集权制结构。适用于规模小、业务活动简单和稳定的企业。直线职能制：直线制派生出来的组织结构。体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。事业部制：又称项目制、分权制。在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。各种类型的组织结构比较 组织结构类型特 点优 点缺 点直线制按垂直系统建立，不设专门职能机构结构简单、责权明确、内部容易协调、效率比较高缺乏专业化分工，经营管理依赖少数人直线职能制厂长经理对业务和职能部门进行垂直式领导，职能部门没有指挥权既保证统一指挥，又能发挥各部门的积极性部门协作与协调的工作量较大，从而可能造成领导无暇处理重大问题事业部制集中决策，分散经营。总部只管大事，各项目单位有较大自主权高度专业化，权力下放，总部通过利润指标进行控制，各部门权责明确，独立性强容易造成管理机构臃肿，各单位忽视整体利益矩阵制职能部门与项目小组双重命令系统企业横向与纵向联系好，能即使沟通；不增加人员和机构，组建方便；综合管理与专业管理结合组织关系比较复杂人力资源规划的基本概念1、人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。工作岗位分析 人力资源规划的内容战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。组织规则：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整制度规则：制度体系的设计、制度化管理人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡费用规则：人工成本、管理费用的整体规划。人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带人力资源规划工作流程第一单元 工作岗位分析 工作岗位分析基本概念岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。3、制定出工作说明书等岗位人事规范。工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 ：岗位职责、招聘广告任职者报告：通过访谈和工作日志的方式同事的报告 ：任职者上级、下级直接观察 其他 ：下属、顾客、用户岗位规范岗位规范。概念。 主要内容。A、岗位劳动规则。 B、定员定额规则。 C、岗位培训规范。 D、岗位员工规范。岗位规范的结构模式。A、管理岗位知识能力规范 B、管理岗位培训规范C、生产岗位技术业务能力规范D、生产岗位操作规范E、其他种类的岗位规范工作说明书概念 分类-岗位工作说明书；-部门工作说明书；-公司工作说明书；内容 岗位规范和工作说明书区别1、所涉及的内容不同。 2、所突出的主题不同。 3、具体的结构形式不同。工作岗位分析的程序准备阶段；1、掌握各种基本数据和资料2、设计岗位调查方案3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法调查阶段；总结分析阶段。起草和修改工作说明书的步骤系统全面岗位调查，起草工作说明书初稿专题研讨会，订正、修改、具体意见审查批准颁布执行工作分析调查表1 工作部门 职位名称 职 等 职务 直接上级 直接下级 填写日期 填写人姓名 任务概述 工作任务或职责    占用时间       ;          权 限  内部协作关系 外部协作关系 工作分析调查表2 工作条件场 所 时 间 气 温 温 度 光 线 强 度 任职资格教 育 专 业 经 验 技 能 体格/体力 考核方式 案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班问题：假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书案例（1）台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题：1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？案例分析C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？第二单元 工作岗位设计学习目标理解工作岗位设计的基本原则和内容掌握工作岗位设计的基本方法一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化四、改进工作岗位设计的意义组织系统结构图 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则合理分工协作原则责权利相对应的原则 责权利不对等的现实状况 职责权评价得分效果最佳10组织作用无法发挥，职位虚设0破坏性最大，滋长腐败-10组织作用无法发挥，职位虚设-2非正式组织-2责任不可能完成，但无破坏性0特殊人物，破坏性比较大-5多余人员-2改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作纵向扩大工作 能力要求工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术1、方法程序2、动作研究（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法IE的基本功能：规划、设计、评价和创新第二节 企业劳动定员管理基本内容企业定员的基本概念企业定员管理的作用企业定员的原则本节重点掌握企业定员的概念、作用、原则企业核算各类岗位定员人数的程序和方法第一单元 企业定员人数的核算方法知识要求一、企业定员的基本概念二、企业定员管理的作用三、企业定员的原则（一）以企业生产经营目标为依据（二）以精简、高效、节约为目标（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）企业定员应适时修订企业定员的基本概念企业定员定义；生产力基本要素的必要条件；劳动定员的含义；定员与编制的关系；人员编制的分类；劳动定员与劳动定额的区别与联系；企业定员与劳动定额的共同点。 企业定员的作用1、企业用人的科学标准；2、企业人力资源计划的基础；3、企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标；3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。能力要求一、核定用人数量的基本方法（一）按劳动效率定员（二）按设备定员（三）按岗位定员（四）按比例定员（五）按组织结构、职责范围和业务分工定员二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断经济合理的医务人员人数（三）运用排对论确定经济合理的工具保管员人数（四）零基定员法企业定员的基本方法（1）按劳动效率定员（2）按设备定员（3）按岗位定员 （4）按比例定员（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。 核定用人数量的基本方法基本依据：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率五种传统方法：（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。企业定员的新方法运用数理统计方法对管理人员进行定员步骤 ；公式。 运用概率推断经济合理的医务人员人数步骤 ；公式。运用排对论确定经济合理的工具保管员人数。三个公式；四个数值评价意义；经济分析比较；零基定员法定义 步骤 关键环节 方法 注意点 案例：某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。第二单元 定员标准编写格式和要求学习目标1、掌握定员标准的概念、分类、内容和原则；2、起草和修订定员标准的基本方法。知识要求一、定员标准的概念定义；计划管理体制下，市场经济体制下，特点 二、定员标准的分级分类分级，4点；分类，2点；具体形式，5点； 三、企业定员标准的内容企业定员标准；行业定员标准；影响人员使用因素；人员数量标准 ；规定控制幅度 四、编制定员标准的原则（一）水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调能力要求一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排三大要素：1、概述2、标准正文3、补充三、定员标准的层次划分四、定员标准表的格式设计1、表的编号2、表的接排3、表格的画法4、表头的项目设计第三节 人力资源管理制度规划学习目标1、掌握人力资源管理制度的相关知识2、规划、制定人力资源管理制度的程序知识要求基本内容一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的优点二、制度规范的类型（一）企业基本制度（二）管理制度（三）技术规范（四）业务规范（五）行为规范制度化管理的基本理论制度化管理的概念。定义、实质制度化管理的特征。6点制度化管理的优点。3点制度化管理的类型。5类企业人力资源管理制度体系的构成。企业人力资源管理制度体系的特点。企业人力资源管理制度的构成 基础管理制度组织机构设置及职权制度员工管理制度加班规定工作岗位分析和评价制度休假规定岗位设置和人员费用预算制度计划生育规定人员招聘制度出差规定劳动关系管理制度考勤规定考核制度佩带胸卡及服饰规定培训制度因私出境规定薪酬、福利制度内部沟通规定工资制度合理化建议规定劳动安全卫生制度投诉规定企业人力资源管理制度体系的特点（一）基本职能（五种职能）体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。（二）体现了体质存在与精神意识的统一1、人力资源管理制度隐含着两种基本要素：有形的和无形的2、有形的：具体人力资源活动和过程的管理规定如劳动安全卫生制度3、无形的：企业精神、经营理念、价值观念等意识的集中体现如招聘制度、沟通制度人力资源管理制度规划与企业其他规划的关系企业两种管理哲学与管理模式的对比 内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力-命令-服从民主-尊重-参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动制定人力资源管理制度的原则（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。制定人力资源管理制度的要求（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。能力要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见（三）修改调整，充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序 P50制定人力资源管理制度的步骤（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元 人力资源费用预算的审核学习目标1、掌握审核人力资源费用预算的基本要求2、审核人力资源费用预算的程序和基本方法 P52知识要求掌握审核人力资源费用预算的基本要求定义；基本要求：合理性、准确性、可比性；能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序二、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付分析费用使用趋势三、审核人力资源管理费用预算的方法费用项目一、工资项目：职工工资总额：计时工资、计件工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资二、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的相目（1）基本养老保险和养老储备金；（2）医疗保险费 （3）失业保险费 （4）工伤保险费 （5）生育保险费 （6）职工福利费（7）职工日常教育经费 （8）职工住房基金 （9）工会基金三、其他项目其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用人力资源管理费用审核的方法（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。人力资源管理费用审核的程序要检查项目是否齐全，尤其是子项目。1、工资项目下的子项目，各企业不同 2、基金项目下的子项目，根据国家有关规定设置的；3、其它费用项目，指属于人力资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。审核人工成本预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整。1、关注工资指导线2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益人工成本与企业性质、经营观念的关系按企业性质分按经营观念分科研生产型高 市场焦点战略高 生产型企业产品产别化战略 商业型企业低成本领先战略低审核人力资源管理费用预算的方法项目统计费用预算与执行的原则P55第二单元 人力资源费用支出的控制知识要求P56一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则能力要求人力资源费用支出控制的程序1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理人力资源费用控制的作用与程序（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。（2）确定具体项目的核算办法。（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的依据为原始成本。标准成本可分为人才资源获得成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。成本核算：原始成本项目成本核算：重置成本项目