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总部多强大，门店就能走多远

IBMG国际商业管理集团 著

编审委员会 主 任:李 生
副主任:唐韶娟 曾令同 王全生
主 编:沈 奎

编委会委员 曾令同 虎艳玲 沈 奎 王 颖

序 言
中国商业联合会专家工作委员会副秘书长
中国零售业人力资源中心主任 曾令同

其实想写一本关于企业“总部建设”的书已经由来已久了，无奈由于工作原因，迟迟没有时间停歇下来，静思下笔，此事也就搁置至今。回想起来，这个想法的成形已有十年。幸而近来走访很多知名企业，相关的事件再次引起了对这一话题的强烈思考，机缘巧合便有了后面的这些文字，同时这也了却我的一块心病……
经过十多年的发展，中国零售企业已经进入了一个相对成熟的发展阶段，我们看到许多规模很大的零售企业，他们或是区域领军企业，或是全国性领军企业，这些企业之所以成功，与他们拥有一个强大的总部有很大的关系。事实上，很多学者在十年前就开始关注企业总部建设了。
而给我最大启发的是美国的连锁企业麦当劳和肯德基。这些企业与它们的总部远隔万水千山，但它们的运作标准和运作水平却好像一模一样，这一现象给了我很大的震动。不禁要问，是什么要素保证了这些企业上千家门店能够顺利运行？经过研究我们发现，这些企业的总部都异常强大，是总部强大、有力的支持，确保了它们的门店能够不断生长延伸，不会因为距离遥远而失去对其的管控。
总部职能是否清晰，部门间配合是否得力，协调能力是否强大，服务意识及服务能力是否强大，反应是否迅速，学习及创新能力是否强大等，都是衡量一个企业总部是否能够承担起核心动力作用的天平，一方失衡，满盘皆输。中国零售企业要想做大做强，必须要有强有力的总部保障，但如何建设强大的总部，国外及知名企业的哪些做法值得参考，这些正是本书要回答的问题。

众所周知，企业发展过程中无可避免地会发生这样、那样的问题，总部建设便是其中一类。在走访的很多企业之中，关于总部方面出现的弊端仔细想来大致有以下几种情况：企业经营发展战略不清，人岗不匹配或因人设岗情况严重，总部架构及职能的设计没有经过充分地讨论和意见征询，总部架构和职能的调整过于随意，总部架构、职能与实际运作“两张皮”现象严重，总部对门店的需求反应缓慢，总部人员素质参差不齐，部门间扯皮现象严重，总部管控能力不强等。
其实，这些问题的出现是一件好事，反思、内省、整理、建设，重新梳理起自己的体系，才能在第一时间将企业拉回正轨，从某种意义上来讲，我总是认为企业没有问题是更加可怕的事情。

在不断地摸索总结过程中，我简要将成功建设总部的关键点归纳为六点：第一，企业要有非常清晰的发展战略；第二，总部职能认识明确；第三，人岗匹配，合适的人安排于合适的岗位；第四，总部建设实时根据环境的变化进行调整；第五，总部掌控拿捏有度，既要有力度又要避免霸权；第六，总部概念与时俱进。诚然，强大的总部并不是一蹴而就的，需要企业审时度势，在对的时间发挥最强大的正能量。
那么，总部建设的主导者如何来评定呢？一般来讲，企业人力资源部或总经办主要来承担这一重任。需要强调的是，虽然上述这些部门很重要，但企业主要领导，特别是企业老板才是企业总部建设举足轻重的关键人物。企业老板如何看待总部，企业文化是否健康优秀也在很大程度上决定了总部的功能和功效。
说到此，总部建设的分量显而易见，从某种意义上说，它的成效把控着整个企业的方向甚至是命运，这也是为何多年来我一直想要对其深入探讨的根源所在。
零售十年，有辉煌也有跌宕，有新兴也有没落，没有哪一家企业不想成为一棵常青树，那么总部地强大便是它枝繁叶茂的源泉。当有人问及你是否重视并调整你的总部时，希望你可以自豪的拍一拍胸脯，说一句：“这是必需的！”。

目录

第一章 总部建设的大背景 8
第一节 为何建总部 8
（一）模式化的重点在零售企业总部 8
（二）总部有多强大，门店就能走多远 8
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家 9
（四）要重视经营趋势和资本运作 9
（五）总部建设需要思考的问题 10
第二节 何时建总部 10
（一）企业多大规模适合建总部 10
（二）3000万到1个亿 11
（三）1个亿到5个亿 11
（四）5个亿到10个亿 11
第三节 零售业值得关注的新趋势 12
（一）总部管理系统升级换代 12
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中 12
（三）异地管理难 12
（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降 13
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强 13
第二章 高效总部的7大优势 14
第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈 14
（一）零售企业人才匮乏 14
（二）麦当劳和肯德基的用人观 14
（三）沃尔玛的人才观 15
（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈 15
第二节 优势2：有效控制人工成本 16
（一）“一高一低”的人工成本模式 16
（二）总部和门店的人工成本 16
（三）沃尔玛和家乐福的人工成本 16
第三节 优势3：有利于标准的制定及执行 17
（一）标准化程度越高，做事越简单 17
（二）人力资源的标准化 18
（三）没有总部，就没有标准化 18
第四节 优势4：有利于发挥信息系统的威力 19
（一）什么是信息系统 19
（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统 19
第五节 优势5：有利于开展系统化的大培训 20
（一）培养人的能力有多高，企业就能走多元 20
（二）培训为何没效果 21
（三）培训必须有强大总部的支持 21
第六节 优势6：有利于塑造企业文化 22
第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥 22
（一）总部是一个资源整合器 22
（二）发挥专业优势 23
第三章 不同业态的组织构架 23
第一节 大卖场总部构架 23
（一）营运部 24
（二）采购部（或称商品部） 24
（三）防损部 24
（四）拓展部（或称发展部） 25
（五）人力资源部 25
（六）总经办（或称综合管理办公室） 25
（七）财务部 26
（八）信息部 26
（九）招商部 26
（十）企划部（或称市场部） 26
（十一）审计部 27
第二节 标超和便利店的总部构架 27
（一）标超、综合超市总部构架 27
（二）微超+便利店总部构架 27
第三节 超市+百货混合的总部构架 28
（一）商品部应分开 28
（二）中外百货业态对比 28
（三）实践经验分享 28
第四节 大卖场+标超+便利店的总部构架 29
（一）方式一 29
（二）方式二 30
（三）实践经验分享 30
第五节 家电连锁的总部构架 31
（一）家电连锁的总部构架 31
（二）各类总部的对比 31
第四章 总部建设的经验值分享 32
第一节 总部的人员编制 32
（一）采购部 32
（二）信息部 33
（三）财务部 34
（四）营运部 34
（五）企划部 35
（六）配送中心 35
（七）发展部或拓展部 36
（八）招商部 37
（九）其他部门 37
第二节 门店的人员编制 39
（一）核心计算思路及分析 39
（二）收银人员 42
（三）防损人员 43
（四）收货人员 43
（五）管理人员和非管理人员 44
（六）业务人员和二线人员 44
（六）保洁人员 45
（八）财务人员 45
（九）信息人员 45
（十）客服人员 45
（十一）维修人员 45
（十二）行政人员 46
第五章 总部建设中的8大热点问题 46
第一节 热点1：强总部和弱总部的争鸣 46
（一）强总部和弱总部的差异 46
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势 47
（三）沃尔玛收购好又多的背后 48
第二节 热点2：从采购部到商品部 48
（一）从打价格战到品类管理 48
（二）商品部参与库存管理 49
（三）自有品牌的开发 49
（四）标准排名设计管理 50
第三节 热点3：招商部越来越重要 51
（一）招商部的基本工作内容 51
（二）招商部为什么很重要 51
第四节 热点4：配送中心 51
（一）配送中心什么时候做 51
（二）配送中心应该归属于哪个部门 52
（三）能不能独立出去 52
（四）半径超过二百公里就要建配送中心 53
第五节 热点5：关于地区采购的思考 53
（一）不得不进行地区采购 53
（二）采购人员的编制 54
（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系 54
第六节 热点6：企划部的归属 55
（一）从美工部到市场部 55
（二）企划部应该归属于哪个部门 56
（三）企划部要实现自我提升 56
第七节 热点7：培训功能日益放大 57
（一）培训能解决零售人才缺口问题 57
（二）培训的内部管理和传播功能 58
（三）零售企业培训中的问题 58
（三）可借鉴的案例 59
（四）培训预算多少合适 59
第八节 热点8：数据分析迫在眉睫 60
（一）数据分析越来越重要 60
（二）数据分析应该归属哪个部门 60
第六章 总部对门店的监管 61
第一节 门店管理部的功能 61
（一）业务督导 62
（二）生鲜督导 62
（三）防损督导 62
第二节 人力资源部如何监管门店 63
（一）三个维度面监管门店 63
（二）如何加强人力资源部的管理能力 63
（三）如何解决招聘难题 64
第三节 总部如何控制腐败 65
（一）门店没有“一分钱”额外收入 65
（二）不定期地进行内部审计 65
第四节 财务部如何管控门店 66
（一）具体职能 66
（二）一切为了销售 66
（三）总部和门店的关系 67
第七章 构建强大总部的7大要点 68
第一节 要点1：实施标准化管理 68
（一）不做标准化死路一条 68
（二）标准化难在执行 68
（三）职能部门业务化、数字化 69
第二节 要点2：稽查体系的建立 70
（一）稽查体系的内容 70
（二）经验分享：督导 70
（三）经验分享：人力资源和业务的稽查 70
第三节 要点3：绩效考核 71
（一）绩效考核的作用 71
（二）商品部如何考核 71
（三）立标准 72
第四节 要点4：平衡制约 72
（一）门店功能要尽量简化 72
（二）品类管理部可以制约采购部 72
（三）排面部也可监控商品部 73
（四）商品部内部进行轮岗 73
第五节 要点5和要点6：信息系统和人工成本 74
（一）信息系统的重要性 74
（二）人工成本控制 74
第七节 要点7：企业文化及公司领军人物综合素质 74
（一）领军人物和总部的关系 74
（二）人员流失的一个重要因素 75
2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书 75
前言 76
结论一 76
结论二 77
结论三 78
结论四 78
结论五 79
结论六 80
结论七 81
结论八 81
结论九 82
结论十 82
结论十一 83
结论十二 83
第一章 总部建设的大背景
第一节 为何建总部
（一）模式化的重点在零售企业总部
如今，整个零售行业发生了很多变化。所有变化，实际上都涉及一个重点，即所谓的模式化问题。过去，人们对模式化的探讨频率并不高，但现在，这个问题的探讨频率越来越高。既然要探讨模式化，我们不得不提出一系列问题。

模式化由谁研究？
模式化由谁设计？
模式化由谁实施？

基于此，我们认为，模式化问题的重点只能放在连锁零售企业的总部。

（二）总部有多强大，门店就能走多远
总部有多强大，门店就能走多远。这是我们研究了大量跨国零售企业的多年发展经验得出的结果。
中国零售百强企业，如国美、百联、苏宁、华润等企业的现状，向我们传达了一个重要信息：目前，在中国零售版图上，没有一家覆盖全国市场的超市或百货企业。家电行业，国美、苏宁等企业已经把门店开到了全国各地；超市行业，我们熟悉的物美，在北京、上海、天津的门店比较多而已。规模比较大的华润超市，也仅在华南、华东、华北、西北和东北地区有门店，但是在其他地区，还看不到华润的身影。
以上这些给我们传达了什么信号？
这说明，中国的超市行业如果想在全国开店，总部建设将是一个瓶颈，因为很多问题都出在总部。

（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
在总部建设的过程中，第一把手能力的高低直接影响了总部是不是很强势。强势总部以及强势总部支撑下的门店扩张，是总部建设的重要驱动力。
此外，从长期来看，中国很多企业家，在成长过程中，都普遍面临一个重大的瓶颈，即他们的创业能力远远超过他们的守业能力。今天我们探讨总部建设，我们希望在企业家能力提升的同时，或者在企业家能力有所不及的时候，能够通过创建一个非常完善的总部、用合理的公司结构，替代和支持企业家。

（四）要重视经营趋势和资本运作
研究连锁零售企业的总部建设，我们必须重视以下两方面内容。
首先，要了解零售行业的经营趋势。
现在，连锁零售企业不但要扩大规模，而且80%~90%的企业开始关注单店效益、毛利、利润、税后净收益等，大家越来越强调专业化、精细化，采购品类管理、商品品类管理就是精细化的具体表现。
其次，要重视资本运作。
近两年，中国零售行业将进行大洗牌，要重视资本运作。90%以上的企业通过收购、兼并的资本运作方式进行扩张，相当一部分企业通过香港创业板上市。强调人才开发、加大培训力度，也是近两年零售企业发展的主題曲。

（五）总部建设需要思考的问题
在这样的大背景下，实施总部建设，向企业提出了更高的要求。毫无疑问，总部建设需要总部做，绝不是门店做，门店不可能具备这个能力。但是，在组织结构搭建过程中，有些功能，总部是没办法完成的。

所以，我们应该思考：
如何搭建总部？
总部相关部门的职能，发生了哪些变化？
总部被赋予了哪些新职能？
只有弄清楚了这些问题，总部建设工作才能顺利进行。

第二节 何时建总部
（一）企业多大规模适合建总部
企业规模大小不同，对组织架构的要求也不同。
零售企业小的时候，基本是营采合一，即营运部和采购部在一起。随着发展壮大，营运部和采购部就要分离。企业发展到一定程度，就必须要有营运部和督导部。
这里跟大家分享几组数据。
建立总部，会产生一定的费用。我们在做人力资源部署和公司配置的时候，首先想到的是，总部的费用需要由门店进行分摊。对于标超，只有当销售额超过3000万，才可以考虑建立健全总部。如果是大卖场，就另当别论。
当销售额低于3000万的时候，特别是对标超和微超，我们认为企业这时不应该建立总部。因为，如果此时建立总部，会在一定程度上加大企业的人工成本，加大企业的人工使用量。这个阶段，更多的是用一个单店，带领若干个小店。

（二）3000万到1个亿
企业的销售额在3000万到1个亿，是我们建立总部最基本的标准。
此时的总部，有四个最基本的部门配置。一是采购部，二是营运部，三是财务部，四是人事行政部。
部分企业在这个阶段可能没有设置营运部，但是一定有采购部。营运部更多的时候是由总经理兼任。
（三）1个亿到5个亿
当企业的销售额在1个亿至5个亿的时候，总部的编制就应该非常丰满，这意味着我们在搭建总部组织架构和安排人员编制时，应该有充分的考虑。对于一个规范化的公司，总部必须要配置哪几个部门，每个部门正常的结构大概要需要多少人员编制，都会有一定的规范。
为什么说销售额是1个亿至5个亿，而不是1个亿到10个亿？
因为大部分企业销售额到了5个亿以后，往往会出现跨区发展的趋势。销售额达到5个亿，总部组织的完整结构会显现出来，各项组织功能基本发育健全。
我们的一个调查发现，在中国，基本上把销售额5个亿以下企业看作是中型零售企业的上限，都属于中小零售企业的范畴。

（四）5个亿到10个亿
销售额在5个亿到10个亿的企业，其组织架构，包括对人员的要求将会发生质的变化，有很多部门是销售额在5个亿以下的企业所不具备的。比如说，监察部、联合促销委员会、招标投标委员会等。当涉及如何对工程进行监控，这种联合部门就会出现。这些部门的出现，会对我们的人员编制、人工成本产生非常大的影响，对人员素质的要求也会提高。
我们在调查中发现，一个零售企业的营业额超过5个亿以后，原则上都会有总监这个岗位的编制。我们调查的销售额超过5个亿以上的零售企业，没有一个仅有总经理、副总岗位而不设总监岗位。
第三节 零售业值得关注的新趋势
（一）总部管理系统升级换代
知名零售企业，如国美、苏宁，都在改善信息系统上下功夫。当企业还处于初级阶段的时候，管理系统升级换代听起来会让企业员工觉得不可思议，但是当你看到别的企业正在做这件事情的时候，你就要知道，这家企业已经开始注重总部建设、提高档次了。
在企业整体资源规划系统中，ERP系统升级是企业发展到一定规模时必须要做的事情。此外，还要升级物流配送系统。物流配送中心建设是很多中国零售企业现在想做但又做不好的事情，而该环节的工作对总部建设很重要。
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中
“连锁百强”中发生的主要并购案例包括：北京京客隆入主原首联集团、国美电器收购大中电器、武汉商联集团组建成立、家电连锁形成“美苏”争霸的格局、百思买收购五星剩余25%的股份等。超市连锁至今还没有出现一个全国性的超市“巨无霸”。
零售企业在对外拓展的过程中，肯定要进行收购兼并。关于收购兼并，越来越多的专家发出一个信号：若企业不具备这个能力，收购兼并一定要特别小心，因为收购兼并的管理难度非常大。
（三）异地管理难
如果把总部的三个办公区域设置在不同的地方，每个办公区域相隔一两百米远，人和人之间的沟通就会出现问题。距离近，大家还可以“串串门”、互相沟通；距离远，很多人就有“能不去就尽量不去，能少去就尽量少去”的想法。沟通少了，问题就出现了。
在对先进零售企业的多年研究过程中，我们发现，总部超过80人的时候，就是沟通开始出现问题的时候；门店数量超过10个、门店直线距离超过50公里，总部的管理问题就要提上议事日程。
为什么是50公里，而不是30公里？因为如果超过50公里，每周去一次门店就不容易，当你一个月都不去一次门店的时候，这个门店就会出问题。
目前，在国内，特别是超市行业，异地开店的成功概率非常低。在广东，上海百联集团曾经有很多门店，如今却在“收缩”，大量的门店又集中到江浙一带。他们发现，不但供应链到不了各门店，而且总部的管理能力也达不到要求。
所以，我们应该思考：为什么麦当劳、肯德基等企业开连锁店而不是零售店？这类企业的总部都设在国外，距离远远超过50公里，却能把门店开到县级城市，为什么国内零售企业的两个门店的距离相隔很近，问题却很多呢？
500公里是大多数国内企业的生死线，超过1000公里就是很大的考验。福建永辉超市现在把门店开到北京，空间距离1600公里（2000多公里）。因此，永辉将在中国零售史上写下特殊的一笔。
（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降
中国的中小企业多业态发展的案例比比皆是，多业态本身没有好坏之分，多业态发展有成功的企业，也有失败的企业。不怕业态多，怕的是企业能做大规模，却不能做精细。零售企业都知道，美特斯•邦威上市了。在美特斯•邦威为上市“一家欢乐”的时候，有两家企业在黯然落泪，这两家企业分别是PPG和IKP（没查到）。它们都属于轻公司，前者专门做服装，基本上没有下游生产商，依靠自己的营销渠道发展；后者也没有自己的门店，门店支出由上游供应商承担。同样是全新的模式，美特斯•邦威做得就非常好。
“做企业，不管概念多么新颖，细节决定成败。”概念可以新颖，但是操盘手段是传统的手段。本书探讨的是如何建设总部，扩张、多元化策略没有错，错在我们做事情没有找对方式、方法。
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
新劳动合同法出台后，人工成本大概会增加0.3%~0.5%。超市行业，全国税后净收益平均值大概是1%~1.5%，如果人工成本增加0.3%~0.5%，就意味着超市行业将近一半的利润没有了。
在人员招聘方面，企业也面临着很多困难。比如，在北京招聘，经常会出现这种情况，已经约好了明天上午有10个人应聘、下午有5个人应聘，只要不打电话，保证有20%~30%的人不来。
另外，环保对我们的影响也非常大。现在，门店的排面陈列已经向家乐福、沃尔玛学得差不多了，现在他们又开始注重节能减排。国家要求在两三年内，所有门店节能减排的标准降低20%，新店降低40%。早晚有一天，相关部门会出台相关文件，门店的环保必须达到标准，这就意味着，中小零售企业不重视环保就要关门。
未来几年，无线射频扫描系统也会得到推广，比环保、新劳动合同法对我们的考验更大。所以，零售企业一定要研究这些新事物。

第二章 高效总部的7大优势
总部与门店的关系，就像大脑中枢神经和身体各部分的关系，也像汽车发动机和汽车零部件的关系，或者像大厦的地基和整个楼体的关系。
建设高效总部，会给企业带来7大优势。

第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈
（一）零售企业人才匮乏
没有不缺人才的企业。即使人才充足，人才的能力提升也是一个很大的挑战。
一份中国零售人才需求调查报告显示，在连锁零售领域，采购、信息、物流等领域人才严重匮乏。整个中国零售行业，人才缺口600万，而在这个缺口里，大专以上学历的人才只占3%。零售行业不仅仅是夫妻店，而是一个高科技的行业，不能只有卖货的概念。所以，这种人才结构和人才匮乏的程度，制约了零售行业的发展，而且人才缺乏的问题，在短时间内无法解决，这是众多零售行业共同面临的问题。
我们应该怎么做？
如果总部建设工作顺利，人才瓶颈的问题就可能得到缓解。
（二）麦当劳和肯德基的用人观
我们在研究连锁企业的过程中，重点跟踪三家跨国企业，一家企业是我们熟悉的沃尔玛，其他两家企业是餐饮行业的肯德基和麦当劳，我们希望从这三家企业身上，找到突破人才瓶颈的蛛丝马迹。
我们去探访麦当劳、肯德基的总部，发现只有总部才有学历高、资历深、综合素质高的人才，而所有门店店长提升的过程，其实就是一个高中生的成长过程。高中生工作一两年以后，就会升职为值班店长，再由值班店长升职为店长。像这类重量级企业，在人才招聘的过程中，应聘者只要爱岗敬业，有一定的文化，谁都可以进企业工作。有一万多家门店的连锁企业，总部在美国，很多员工在从来没有见过企业CEO的情况下，依然能够稳定发展。而国内的零售企业，要求应聘者要有高学历，这种对比和差异值得我们深思。

在我住的商圈内，方圆3公里的范围内有7家肯德基、2家麦当劳。我们做了抽样调查，在7家肯德基里，本科以上学历的店长只有1人，大多数员工都是中专和大专学历，大多数店长是在工作2~3年后升职为店长的。
（三）沃尔玛的人才观
过去，零售企业的人评论沃尔玛，往往会对沃尔玛的用人观提出质疑，认为沃尔玛的员工不实用、素质不高。实际上，他们忽略了一个很重要的问题，沃尔玛用人的时候，更注重培养人的技能，靠规模、模式、标准发展，不完全依靠人的素质，因为人的素质，绝不是一两年就能培养出来的。
许多企业的老板经常抱怨：“我们也想把企业做好，但是我们确实没有这么多高素质的人”。现在大家都知道，别说我们没有高素质的人，就连沃尔玛、家乐福这样的企业，也没有高素质的人。如果按照我们的思路往下推，肯德基、麦当劳根本不可能在中国这么快开连锁分店，因为它们也无法快速提高全体员工的素质。
（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈
门店越低端，对员工的素质要求就越高。肯德基、麦当劳给了我们启示，当总部特别强势的时候，门店的很多工作都标准化了，换句话说，就是让门店的店长成为“机器人”。当门店实现自动化或者标准化的时候，你会发现，员工招聘的问题解决了。
在美国，70岁以上的老人都会开车，因为美国自动挡汽车的比例很高，大概是95%，手动挡汽车比例很低。在中国，这个比例颠倒了。现在的数码相机很多都是傻瓜式的，单反一般是相对专业的摄影师才会使用，而专业摄影师并不好培养。未来我们要解决人才瓶颈问题，首先要加强总部建设力度，总部强势了，门店就会简化、标准化。

第二节 优势2：有效控制人工成本
（一）“一高一低”的人工成本模式
构建一个高效的零售企业总部，会给我们带来实实在在的效果，前面我们分析了如何突破人才匮乏的瓶颈，现在我们讲怎样有效控制人工成本。
通过总部建设，就可以实现一个非常好的“一高一低”的效果，即高总部、低门店。所谓高总部，就是总部的人员配置、总部的成本可以高；相应的，所谓的低门店，就是门店的人员配置和成本要降低。
大家知道，零售企业的精髓是要不断开店，门店开了50家、100家以后，总部的人工成本再高，也无法与门店相比。总部再多也只是一个总部，而门店是无限制地向下开，所以从节约成本方面来讲，关键是通过拉高总部的水平来降低门店的整体成本。
（二）总部和门店的人工成本
总部和门店的人工成本到底是怎样的？
标超门店的人工成本大约占到销售额的3%~3.5%，大卖场基本也是这个水平，便利店大约是4%~5%，甚至可以是6%。而总部的人工成本占到销售额的比例大概是0.5%，原则上不应超过0.8%。总部和门店合并报表之后,门店的3.5%再加上总部的0.5%，零售企业的人工总成本大约占销售额的4%。
一般来说，中国的零售企业，包括超市和大卖场，平均商品毛利率大约是12%~ 13%，其中人工成本约为4%。如果人工成本高于这个比例就会很危险。有些成本是固定的，例如场租，绝对不能超过3%（家乐福可以超过3%，和其商业模式有关），一旦超界以后，亏损的概率将会上升到80%以上。所以，从成本角度考虑，门店成本降低是主要的，而不是总部。
（三）沃尔玛和家乐福的人工成本

在针对零售行业（包括外资企业）的调研过程中，我们发现，如果从店长角度讲，人工成本最高的是家乐福、欧尚这类企业。其中，家乐福的人工成本是最高的，比一般的外资企业高50%~60%，比中资企业高两倍甚至三倍。家乐福在高速发展后期，很多店长被民营企业挖墙脚，没办法，家乐福只好从法国调大批店长，人工成本大幅攀升。

如果对比家乐福和沃尔玛门店高管的薪资水平，我们会发现，家乐福门店高管的薪资水平明显高于沃尔玛，高30%以上，这与家乐福的运作模式有关，与店长的综合素质有关——家乐福的店长承担的职能更多，他们的综合素质水平很高。如果单店店长薪资高，开1000家门店，1000个店长的薪资水平都高出30%，而且不只店长的薪资高，中级管理人员特别是关键部门的人员的薪资也很高，否则薪资体系就无法保持平衡。这样的门店越多，对企业的成本压力越大。
在这种情况下，大家可以算一笔账，即使总部的人工成本提高3%~4%，我们也能控制。因为从管理的跨度讲，管理总部更容易一些；但如果单个门店的人工成本提高一点，整体门店的人员成本就会增加很多，而且管理的难度也大很多。
第三节 优势3：有利于标准的制定及执行
（一）标准化程度越高，做事越简单
连锁餐饮企业要想降低成本、高速运转，核心是标准化，不实现标准化，注定死路一条。为什么中国餐饮行业的连锁店很难做？原因是无法复制，很多餐饮店的大师傅做菜好，但是大师傅的手艺没办法复制，二师傅做的菜就是不如大师傅做的菜好，其他员工的做菜水平就更差了。

为什么麦当劳、肯德基可以在海外开连锁店，因为它们将所有的产品都标准化了。麦当劳和肯德基收款台的高度都是统一的，地砖也是设计好的，炸薯条的时间也有统一规定，甚至要求汉堡包出炉15分钟后，必须扔到垃圾筒里。它们认为，汉堡出炉15分钟后，质量就会下降，虽然能吃，但会影响品牌形象。

北京有家日资企业，它的生鲜标准很高，甚至到了中国企业无法想象的地步。它的损耗很大，但是销售额非常高。当生鲜产品的保质期超过临界点的时候，就要坚决扔掉，这就是标准化。

标准化程度越高，就意味着我们做事越简单。比如，现在的数码相机，连小学生都会使用，如果零售企业也能标准化到这个地步，我们就会成功。
（二）人力资源的标准化
以人力资源的标准化为例。

我做人力资源管理工作的时候，经常问不同企业的门店店长：“你们门店定岗定编的标准是什么？”
很多店长回答：“这个很难说。”
这句话，我听过很多遍，什么叫“难说”，就是没标准。
店长说：“3000平方米和5000平方米的门店不一样，装修也不一样。”
我问：“有没有标准？”
店长说：“没有，这要看各个店长的感觉和行业的平均值。”

所有的门店都要定岗定编，定岗定编细化到什么程度、涉及哪些部门、整个门店的人员占比是多少、场次人员的比例是多少，甚至连管理和非管理层的比例是多少、收银员的比例是多少等，我们在定岗定编时，都做了明确的规定。
这就意味着，只要告诉我4个变量——这家门店的面积、预估销售额、联营的比例、是新店还是老店，我保证在5分钟内全部测算完毕，准确率95%以上。这个标准是从哪里来的？是我们研究了100个零售企业以后，整理完同一个业态的统计数据后得出的结果。
如果有100个新店长，我会把这些标准加到定岗定编手册里，很多事情都标准化了，我们的成功概率就大了。
（三）没有总部，就没有标准化
标准需要总部来研究，没有总部谈标准化等于白说。
在零售企业运营过程中，很多企业也想做标准化，也想制订规章制度，有很多想做的事，但是，真正能做起来的却很少。第一是做起来感觉非常困难，第二是感觉工作中有很多做不到位，第三是谁去执行、谁去监督的问题。企业常常处在想做但是没有办法做的状态。
只有总部强大以后，才能有利于标准化的制定。制定标准之后，不是丢到抽屉里，还要靠总部监督执行。

第四节 优势4：有利于发挥信息系统的威力
（一）什么是信息系统
信息系统是什么，大家一定不要理解为就是从前台的收银机到后台的信息处理，信息系统只有在总部的层面才会使用得非常精准和完善。
举个小例子，比如要招聘一个工程部的采暖通风电工，我们很多企业在工程监理招聘管理网站上点击关键词就可以。如果某个人在这方面很有名气，我们想招聘这个人，点击他的名字就即可。信息系统可以提高你的工作效率。
专家指出，未来零售企业的竞争是高科技的竞争，是信息系统的竞争。沃尔玛采用卫星系统传递数据、麦德龙采用无线射频扫描系统，加快收银速度、仓库管理自动化……为什么麦德龙使用无线射频扫描系统和其他高科技信息系统？因为没有这些工具就无法解决远在千里之外的门店的运作问题，没办法有效监控各个门店，数据也无法传递。而实施信息化管理，没有强大的总部就无法办到。
信息化管理还有一方面的内容，就是我们所说的数据专业中心。北京物美正和一家知名的ERP系统供应商谈判。在中国连锁行业，物美经常敢于“出手”、敢于尝试。前几年，它搭建了第三方物流中心，引进海外团队入驻总部，这次又尝试使用ERP系统。大家都知道物美这两年的动作非常大，收购了北京美联美，在西北地区收购了一家购物中心，最大的一个动作就是收购了江苏时代。收购了这么多企业，物美怎么解决出现的相关问题，怎样监控这些企业，怎样整合这些企业？总部要显示威力，否则，最终整合的结果就是“1+1=2”，而不是“1+1=3”，弄不好，整合结果是“1+1＜2”。距离太远、文化不同、系统不同，管理风格和方式也不同，整合力度越大，倒台的速度就越快。
（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统
在运用信息系统方面，乐天玛特值得我们学习。这家企业所有产品的销售、排面陈列、毛利，都是通过系统测算的。我们拿到的每天、每周或每月的统计报表，不仅是一个销售额，还包括每个单品的毛利销售额、毛利贡献率，这些数据都是靠系统计算出来的。国内的IT公司，几乎什么都能做，但这些企业没有利用信息系统的管理思想，如果有，我们就可以解决很多问题。

有人将无线射频扫描系统简称为“未来商店”，但不要认为IT信息系统只是大企业应该做的事，中小企业也要做IT信息系统。

2006年8月，我带领8个中小零售企业的老板到欧洲参观、考察。我们参观了德国的麦德龙、法国的家乐福在欧洲的门店，看它们怎样使用无线射频扫描系统。无线射频扫描系统就是在所有商品上贴上磁卡，购物篮或购物车上都有一个屏幕，所有的商品放到购物篮、购物车里以后，立刻就能显示有多少商品、价格是多少。消费者将购物车推到收银线上后，不用扫描商品，直接到收银员那里交钱即可。

这让正常的收银员的人数降低80%。降低80%意味着什么？在零售企业的超大卖场、门店里，收银员的占比一般为15%~18%，最高为20%。这就意味着，20%最后剩5%，节约了15%的人工成本。
A货架上的商品没有了，后台系统立刻就会显示出来，自动补货系统就会发挥作用；某个超市，仓库的商品少到一定量的时候，就会发出提醒信号，自动补货系统就会发挥作用。国外零售企业使用这个系统之后，缺、断货率由原来的10%下降到3%。缺、断货率每降低一个点，销售额就上升一个点，这是大家公认的。如果根据国内零售企业平均缺、断货率为10%~15%计算，除了降低人工成本外，销售额提高也是使用新技术的好处。

第五节 优势5：有利于开展系统化的大培训
（一）培养人的能力有多高，企业就能走多元
对于零售企业未来的竞争，我们不认为是资金的竞争，而是“造人”能力的竞争。我们说过，总部有多强大，门店就能走多远。除此之外，还有一句话，培养人的能力有多高，你的企业就能走多远。
企业培养人的过程，是对人力资源部的巨大考验，该怎么做呢？
如果企业有总部，建议企业的人力资源部一定不要吝啬，人力资源部的人一定要多配置一点。我们的观点是这样，假设正常的编制是三个人，建议你胆子大一点，放四个人甚至放五个人。为什么一方面讲人工成本控制，一方面又这么慷慨。因为在一些重要的布口，多加一两个人，会带来非常好的效益。先把人的数量搞上去，然后我们再提高质量。
为了解决人员招聘难、人员素质不高的问题，在总部建设过程中，我们提出一个观点，就是要在企业内部建立庞大、强势的培训系统。培养出一个好的教练员，即企业内部的培训师，就相当于培养了一批管理者。
（二）培训为何没效果
很多企业都发现，如果总部不能搭建整个培训体系，包括培训计划的制定、监督和检测，培训的效果就会大打折扣。企业经常会出现派很多人出去参加培训，回来之后却没有效果的现象。没有效果有三个重要原因。

第一，要检讨自己，看培训与企业的需求是否“接轨”、是否吻合。
第二，参加培训的人是否仔细听课了。怎么能让他们仔细听课呢？既然企业花了这么多钱让员工参加培训，差旅费、误工费都搭上了，就要让参加培训的人听完以后做PPT，还要向相关部门人员再培训。如果有这样的规定，我相信所有参加培训的人都不敢轻易开小差了，不会出现有人根本不参加培训，而是出去玩或逛街的情况。
第三，培训公司和培训老师的水平，决定了培训的效果。
（三）培训必须有强大总部的支持
近年来，现代零售行业开始浮出水面，零售行业确实有必要向其他行业看齐。？
麦当劳、肯德基自不必说。安利做直销，这家企业的人员培训，成效比其他企业高出好几倍。安利如何将这么多学历不高，平常也不是很“敬业”的人，培训得像吃了激素似的，对工作有极大的热情，见到顾客就抓住不放，一直到顾客购买产品为止。因为它的培训有魅力。零售企业总部是否应该向它们学习，把它们的某些经验拿过来为我所用，建立一个强大的总部培训部。
所以，完善的培训体系，只有在强大总部的支持下才能实现，单