第10章-现代物流管理方法简介.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,10,章 物流管理方法简介,第,10,章 物流管理方法简介,第,10.1,节,JIT,准时制,第,10.2,节,QR,快速反应,第,10.3,节,MRP,物料需求计划,第,10.4,节,DRP,分销需求计划,第,10.5,节,LRP,物流资源计划,第,10.1,节,JIT,准时制,10.1.1 JIT,的概念,10.1.2 JIT,的基本原理及特点,10.1.3,实施,JIT,成功的条件,10.1.4 JIT,的实施步骤,10.1.5 JIT,的发展,10.1.6 JIT,的应用实例,10.1.1 JIT,的概念,JIT,指严格按照客户的订单进行生产，以较高的生产率生产出高质量的产品，同时降低成本，消除浪费为目标的一种管理方法。,JIT,始创于,20,世纪的,50,年代，由日本丰田公司提出一种高质量、无库存的新型生产体系。它以改进产品质量，降低成本为目标，使其市场竞争力不断增强。,10.1.2 JIT,的基本原理及特点,1.JIT,的基本原理,2.JIT,的特点,1,）,JIT,的基本原理,在企业的生产线中，后一道工序决定前一道生产程序的内容，是一种拉动式的生产方式。这样，把所需的原材料加工成零件，装配成组件后，遂即被装配成制成品，进行销售。,企业从中得到的益处：,其一，根据客户需求进行生产，保证了数量的准确性，消除积压浪费，降低成本。,其二，运用先进的技术，对产品生产各环节进行合理规划，保证按时供应。,其三，提高产品的质量，杜绝残次品的供应。,2.JIT,的特点,JIT,能够降低成本，消除生产经营过程中的浪费,JIT,强调质量取胜。企业要根据顾客需求进行柔性化生产，要缩短生产周期以适应不断变化的顾客需求,JIT,能够适应市场的变化，提高生产效率,JIT,采取“以人为本”的管理思想，并且以销售带动生产，能够减少损失，保证企业的利益,10.1.3,实施,JIT,成功的条件,1,实施,JIT,的基础,一个顺畅的供销体系,2,实施,JIT,的支撑点,顾客的需求信息,3,实施,JIT,的有力保证,完善的物流体系,4,加强人力资源的培养和利用,10.1.4 JIT,的实施步骤,1,实行全面质量管理,2,企业采取,JIT,系统，则要对传统的生产方式予以改造,3,企业可以公开内部信息，根据长期合作、质量保证等条件，选择原材料供应商、销售商，并实现整个系统优化，提高企业的需求能力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地,4,企业全员参与管理。为适应不断变化的市场环境，提高产品质量和生产效率，企业需要建立一支训练有素，掌握多方面技能的员工队伍,5,不断改善,JIT,系统,10.1.5 JIT,的发展,1.,因特网对,JIT,的影响,2.,企业创新对,JIT,的影响,3.,市场经济对,JIT,的影响,10.1.6 JIT,的应用实例,施乐欧洲公司（前身为,Rank Xerox,）是一个成功应用,JIT,系统的案例。作为施乐公司在美国之外最大的机构，施乐欧洲,施乐公司与英国兰克（,Rank,）公司的合资企业,生产和修理中等规模的复印机设备并在世界范围内销售。,20,世纪,80,年代，施乐欧洲开始实施,JIT,计划。作为计划的一部分，公司还安装了自动化物料处理系统和信息处理系统，同时也修正了生产流程。,作为,JIT,计划和其他系统改变的结果，施乐欧洲获得了以下好处：,1,其供应商从,3000,个减少到,300,个。,2,入场交货的准时率高达,98%,，其中有,70%,是在需要时一小时内送达的。,3,仓库库存从,3,个月的供给下降到半个月。,4,整体物料成本减少了约,40%,。,5,由于供应商物料质量的提高，多数入厂产品检验站被撤消了。,6,因缺陷或质量不佳而拒收的水平从,17%,剧降至,0.8%,。,7,由于标准化的包装，,40,个重新打包职位被取消。,8,入厂运输成本减少了,40%,。,9,入厂运送的准时率提高了,28%,。（注）,其他成功地引入,JIT,系统的公司还有卡明斯发动机公司、福特汽车公司、通用汽车公司、,3M,公司、泰克斯顿公司（,Textron,）和惠而浦。,总之，实施,JIT,系统的组织具有下列一个或多个特征：,1,绩效指标的形成。,2,对具有专门技能的物流人员的高度依赖。,3,在组织架构中对有关战略物流的决策进行授权。,4,在制定物流战略时，来自不同部门的高层管理人员的广泛的参与。,5,随着公司规模的增大，高级物流经理的控制范围扩大。,6,改进组织相对于行业内其他公司的绩效。（注）,注：,Lisa H.Harrington,“Why Rank Turned to Just-in-Time,”Traffic Management 27,no.10(October 1988),pp.82-87,注,：,ermain et al.,“Implications of Just-in-Time for Logistics,”pp.30-32.,10.2.1 QR,的概念,10.2.2,实施,QR,的意义与作用,10.2.3,实施,QR,成功的条件,10.2.4,实施,QR,的收益,10.2.5 QR,的新发展,10.2.6 QR,的应用实例,第,10.2,节,QR,快速反应,10.2.1 QR,的概念,快速反应（,quick response,简称,QR,）是指物流企业在面对多品种、小批量的买方市场时，不是储备了制成的成品，而是各种要素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供用户所需的服务或产品,QR,的实施可以分为三个阶段：,第一阶段：对所有的商品单元条码化,第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略,第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的,QR,策略，以对客户的需求做出快速反应。,10.2.2,实施,QR,的意义与作用,1,缩短了企业的补货周期,(,见图,),2,接驳式转运，降低库存,3,提高了供应链整体的运作效率,4,提高了企业的服务水平与竞争能力,图,111,应用,QR,前后补货周期比较,10.2.3,实施,QR,成功的条件,1,改变传统的经营方式，革新企业的经营意识与组织结构,2,开发和应用现代信息处理技术,3,与供应链各方建立战略伙伴关系,4,建立信息共享机制,5,供应方必须缩短生产周期，降低商品库存,10.2.4,实施,QR,的收益,10.2.5 QR,的新发展,目前在欧美，,QR,的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货阶段（,collaborative planning,forecasting and replenishment,简称,CPFR,）,CPFR,研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。,美国的,Kurt Salmon,协会通过调查、研究和分析认为，通过实施,CPFR,可以达到如下的目标：,第一，新产品开发的前导时间可以减少,1/2,；,第二，可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除（通过供应商与零售商的联合从而保证,24,小时供货）；,第三，库存周转率可以提高,12,倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用顾客需求导向策略）；,第四，通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有,20%30%,是根据用户的特定需求而制造的。,10.2.6 QR,的应用实例,法国巴黎的托马森电子产品公司，直接向零售商销售产品，通过快速反应系统和卖主存货管理系统来降低存货水平。在零售业，,QR,是对销售点的信息及时作出反应和减少库存的能力。以前，商店一般持有,46,个星期的库存，如今降至,12,个星期。,托马森的卖主库存管理意味着零售商提供销售点信息，但不发出采购订单。作为供应商，托马森利用这些信息预测需求，发了采购订单并提供产品。它利用电子手段，提前将发货信息传递给零售商，使他们能够了解产品到货情况。在选择运输公司的时候，主要依据成本、运输质量、运输时间和电子数据交换的能力。,第,10.3,节,MRP,物料需求计划,10.3.1 MRP,的概念,10.3.2 MRP,的构成,10.3.3 MRP,的采购本质,10.3.4 MRP,的发展,10.3.5 MRP,的应用实例,10.3.1 MRP,的概念,物料需求计划（,Material Requirements Planning,简称,MRP,）是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，以此来加强物料的计划与控制、最大限度地减少库存、降低劳动力成本、增加按时发货率。,MRP,的基本任务,一是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；,二是根据物料的需求时间和生产（订货）周期确定其开始生产（订货）的时间。,其逻辑关系见下图,图,112 MRP,基本逻辑流程关系,10.3.2 MRP,的构成,1,MRP,的输入系统,2,MRP,的实行过程,3,MRP,的输出,1,MRP,的输入系统,MRP,的输入系统主要由三部分组成：,1),主生产计划（,Master Production Scheduling,MPS,）,主生产计划是指在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终产品）的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表,.,2),物料清单（,Bill of Material,简称,BOM,）,物料清单也称产品结构表，表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量,3),库存状态记录（,Inventory Status Records,简称,ISR,）,库存状态记录是指有关物料库存水平的详细记录,在,MRP,系统中一般通过初步生产能力计划（,Rough Cut Capacity Planning,简称,RCP,）,来检查,MPS,的结果,图,113 MPS,和,RCP,的关系图,2,MRP,的实行过程,首先，计算总需求量,;,其次，计算净需求量,;,第三，确定物料订货（加工）批量和指令发出的时间,;,一般指令发出时间（订货时间）,=,计划需求时间,交纳周期,指令发出时间（加工开始时间）,=,计划完成时间,作业加工时间,第四，制定物料需求计划,;,第五，发出指令。,3,MRP,的输出,MRP,系统输出的报告分为三类：,一类是计划报告：,计划报告主要有计划订货日程进度表，进度计划的执行和订货计划的,修正,调整及优先次序的变更,一类是绩效报告,:,主要有成果检验报告、生产能力需求计划报告,一类是异常报告：主要是指出偏差,10.3.3 MRP,的采购本质,MRP,要能高效运行，就必须有严密的控制，这意味着有关数量、提前期、物料清单、产品规格的采购记录必须完全准确。而且，采购与存储职能也变得更为集中，对有权使用的库存必须进行更严格的控制。,MRP,的按时交付需求要和供应商相互协调，因此，采购方必须清楚地了解自身与相关供应商的生产情况，以保证供给的可得性，降低采购方的安全库存。,10.3.4 MRP,的发展,MRP,的发展经历了两个阶段：,MRPI,和,MRPII,其中,MRPI,又分为时段式,MRP,和闭环式,MRP,闭环式,MRP,系统构造,图,114,闭环式,MRP,系统构造,MRP,的演化,图,115 MRP,的演化,第,10.4,节,DRP,分销需求计划,10.4.1 DRP,的概念,10.4.2 DRP,的应用范围,10.4.3 DRP,的构成,10.4.4 DRP,的优缺点,10.4.5 DRP,的发展,10.4.6 DRP,的应用实例,10.4.1 DRP,的概念,1.,概念,:,分销需求计划（,Distribution Requirement Planning,简称,DRP,）是库存管理的一种方法，是,MRP,原理和技术在流通领域中的具体应用。,2.DRP,原理图,3.,输入文件,4.DRP,与,MRP,的关系,2.DRP,原理图,图,116 DRP,原理图,3.,输入文件,在实施时就是要输入三个文件：,社会需求文件：由订货单、订货合同、提货单或市场预测数据整理而成；,供应商货源文件：提供生产厂及其产品的信息；,库存文件和在途文件：提供流通企业仓库中各种商品的库存数量和在途数量等信息。,根据输入的这三份文件，形成了两个计划文件：,（）送货计划（）订货进货计划,4.DRP,与,MRP,的关系,图,117 DRP,与,MRP,的关系,10.4.2 DRP,的应用范围,1,生产企业,2,流通企业,3,生产企业与流通企业的分销模式比较,1,生产企业,图,118,生产企业分销模式,2,流通企业,图,119,流通企业的分销模式,3.,生产企业与流通企业的分销模式比较,不同点在于：,生产企业的流通部门代替了流通企业物流中心的工作，生产企业的生产部门代替了流通企业的生产厂集合（或者说是生产市场）的为止。,共同的基本特征是：,（,1,）接受社会需求，并以满足社会需求为本企业全部工作的宗,（,2,）依靠一定的物流能力（包括仓储、运输、包装、装卸、搬运等能力）、以物流活动作为基本手段来满足社会的物资需求。,（,3,）为满足社会需求要从生产厂（物资资源市场）组织物资资源。,10.4.3 DRP,的构成,图,1110 DRP,系统结构,10.4.4 DRP,的优缺点,对存货的有效管理使得存货水平得到了有效的降低，同时降低了仓储费用；,对主生产计划的指导协调了产品的制造和物流环节，降低了产品的成本；,降低了配送过程的运输费用,提高了预测能力,改善了服务水平，保证顾客的需求能得到满足；,提高了存货对市场不确定性的反应的机动性。,10.4.5 DRP,的发展,DRP,的发展经过了三个阶段：,第一个阶段是配送需求计划（,DRPDistribution Requirements Planning,）；,第二个阶段是配送资源计划（,DRPDistribution Resources Planning,）；,第三个阶段是配送资源获得能力分析（,DRPDistribution Resources Profitability,）。,DRPII,的原理图,图,1111 DRPII,的原理图,10.4.6 DRP,的应用实例,日本“西友”公司是一家实行正规连锁的综合性大型零售企业，拥有店铺,206,座，职工,2,万人。,为了满足遍及全国的连锁店铺销售的需要，西友公司建立了,8,处,DRP,中心，承担本公司以及邻近地区其他店铺的进货、集配和送货任务，其中最大的是东京府中,DRP,中心，要供应,130,个店铺。,这些,DRP,中心都受公司物流部的直接领导，拥有常温、低温储藏设施及运输工具，为本公司的连锁店无偿服务；为公司外的店铺送货要收取费用。,通过,DRP,中心向各地店铺发送的商品分为两类：一部分是基本商品，包括日常用品，大约占总数的,85%,；另一部分是特殊商品，如北海道多雪，需要防寒及雪上活动用品，再如一些带有历史文化传统特征的商品，大约占总数的,15%,。,日本国土面积不大，又具有发达的高速公路网，为物流的畅通创造了有利条件。从位于东京的府中,DRP,中心，用大吨位的集装箱卡车和冷藏车向各地的分中心送货，除远离日本本土的冲绳外，其他地区当日都可到达。,DRP,各地中心为店铺送货就更加方便及时了。为营业方便起见，运输大都在夜间进行，将商品送到店铺门前。,第,10.5,节,LRP,物流资源计划,10.5.1 LRP,的概念,10.5.2 LRP,的逻辑原理,10.5.3 LRP,的处理步骤,10.5.1 LRP,的概念与基本思想,1.LRP,的概念,2.LRP,的基本思想,10.5.1 LRP,的概念,物流资源计划（,Logistics Resource Planning,简称,LRP,），是运用物流手段进行物资资源优化配置的技术，它是在,MRP,和,DRP,的基础上形成和发展起来的，是,MRP,和,DRP,的集成应用。,作用,第一,从市场的角度来看，,LRP,是为企业生产和流通的高效运行组织资源，包括从社会和企业内部有效地组织资源，改善企业物流，提高企业效率；,第二,从社会的角度来看，,LRP,是为市场需求进行经济有效的物资资源配置，满足社会的物资需求。,总的说来，,LRP,就是要打破生产和流通的界限，面向大市场，为企业生产和社会流通提供经济有效的物资资源配置。,2.LRP,的基本思想,（,1,）站在市场的高度，既为社会市场需求配置物资资源，满足社会的物资需要，又为企业的生产和流通的经济高效运行组织资源。,（,2,）打破生产和流通的界限，允许企业在整个大市场内为企业、为社会统一进行物资资源配置，以降低配置成本。,（,3,）灵活运用各种手段，打破地区、部门、所有制界限，利用各种经营组织、经营方式以及采用各种物流优化方法，什么方式能实现资源的有效配置，最能提高经济效益就采取什么方式。,10.5.2 LRP,的逻辑原理,图,1112 LRP,逻辑原理图,LRP,的实际原型,图,1113 LRP,的实际原型,10.5.3 LRP,的处理步骤,步骤,1,：将主需求计划中本企业能够生产的主产品和零部件单独运行,DRP,，得出需向企业生产部门的订货进货计划，其中内部主需求计划是主需求文件的一部分，即企业能够生产的一部分。,步骤,2,：由生产订货计划运行,MRP,，得出产品投产计划及其零部件外购计划。,步骤,3,：将主需求文件中的非本企业能生产的部分和由,MRP,得出的外购部分再输入,DRP,运行，得出从市场的订货进货计划和送货计划。,复习与思考,复习题,1,JIT,的基本原理与特点。,2,MRP,的构成与基本逻辑。,3,DRP,的构成及与,MRP,的关系。,4,LRP,的逻辑原理与处理步骤。,5,什么是,QR,？实施,QR,的意义有哪些？,思考题,1,讨论在供应链的,JIT,系统中卖主和供应商的作用。,2,在一个制造企业或零售企业中，如何将,LRP,应用到物流活动的全过程中？,