信息系统项目管理师考试辅导教程[第3版]第31章用户业务.docx

第31章用户业务流程管理
31.1 业务流程分析方法
3 1 .1 .1业务流程分析
流程就是做事情的顺序。《牛津英语大词典》将流程定义为，一个或一系列连续有
规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。一般来说，流
程由一系列单独的任务组成，并使输入变成输出的过程。
企业中的流程可以分为生产流程和管理流程，统称业务流程。从本质上讲，企业的
业务流程就是由一系列具有先后顺序且互相关联的活动所组成的经营过程，由于企业的
业务流程的整体目标是为顾客创造价值。因此，以顾客利益为中心，以员工为中心，以
及以效率和效益为中心是业务流程的核心。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单二的部门，由这些部门分别完成
不同的任务，整个企业是一个金字塔式的层级结构，每个人、每个岗位，以致每个部门
都只对其直接上级负责，主要职责是完成上级交给的任务，在任务和任务间经常出现脱
节和冲突。因此，在传统企业里，各项业务工作大多是独立的，或是若干项业务构成一
些流程的片段，但很少有能够贯穿企业的，畅通的业务流程，自然也就没有专职人员对
各条业务流程具体负责。而信息系统项目是管理创新,它的运行基础是企业的业务流程。
据有关资料，企业建设信息系统项目的成功率是比较低的，一般不超过50% 。为什么
会出现这样的结果？有关专业人士通过分析研究得出的结论是:企业的业务流程不通畅
是导致信息系统项目失败的主要原因之一。可见，对企业现有的业务流程进行分析是企
业信息系统项目建设的必要前提条件。所谓业务流程分析，就是要运用多种不同的技术
和方法来理解业务流程。
3 1 .1 .2价值链分析法
哈佛商学院的麦克尔• 波特将企业的业务流程描绘为一个价值链。波特指出，竞
争不是发生在企业与企业之间.，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各
个环节进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。这里所说的价值链
的各个环节，其实就是企业的业务流程。企业业务流程的本质特征，一是面向顾客。这
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里需要说明的是，从流程的角度理解顾客，与我们平时所说的顾客有些区别。平时一提
到顾客，那一定是企业的外部顾客，而从业务流程的角度所理解的顾客，既包括企业的
外部顾客，同时，还包括企业内部的顾客。在业务流程中，每下一环节的岗位人员都是
上一环节岗位人员的顾客。二是业务流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。
由此可见，业务流程完成的是功能，实现的是结果。而传统管理模式重视的是职能，重
视的是过程。
波特认为，企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动
包括：
( 1 )投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；
( 2 ) 生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；
( 3 )产出性活动，如产品的运输、储存、客户联系、订单处理等；
( 4 )销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、市场开发等；
( 5 ) 服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加
值。
四种辅助性活动包括：
( 1 ) 采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购
建固定资产等；
( 2 ) 技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、
商标、专利、专门技术、软件开发等；
( 3 )人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；
( 4 ) 企业基础设施， 既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括管理、计划、财务、
法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，则可分为三种：
( 1 )直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；
( 2 ) 间接活动，指保证直接活动的活动，这类活动范围广，内容多，容易被忽视,
如培训、企业文化建设等；
( 3 ) 质量保证活动， 指那些确保企业各项价值活动质量的活动， 如商标注册、聘
请法律顾问等，以及兼并收购等资产重组活动。
随着市场竞争的加剧，企业之间技术、资金实力等实体资源的同质性不断增强，企
业越来越认识到，竞争的焦点应该从产品或服务的生产、营销、财务等具体部门的管理，
转移到从整体上考虑企业的运作，以及激励机制、组织结构等系统性的业务流程。在企
业价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动。业务流
程的价值链分析就是找出或设计出那些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流
程。价值链就是一个创造价值的工作流程，在这一总流程基础上，可把企业具体的活动
细分为生产指挥流程、计划决策流程、营销流程、信息收集与控制流程、资金筹措流程
等。其中有些业务流程特别重要，对形成企业独特性的核心竞争力起着关键作用。这样
第31章用户业务流程管理•639 .
的业务流程称为“基本业务流程” ，对应于价值链中的基本活动；其他业务流程是对企
业的基本经营活动提供支持和服务，称为“辅助业务流程”，对应于价值链中的辅助活
动。业务流程重组，就是通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定
企业在哪些环节具有比较优势。在此基础上，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与
整合，改造原有的业务流程，实现业务流程的最优化。
3 1 .1 .3供应链分析方法
供应链分析法是从企业供应链的角度分析企业的业务流程，它源于供应链管理。
供应链管理（Supply Chain Management, S C M )的核心是供应链。供应链是指一
个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），它凭借
一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。现代意义的供应链是利用计算机网络技术
全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。
供应链有两层含义，一层含义是任何一个企业内部都有一条或几条供应链，包括从
生产到发货的各个环节；另一层含义是一个企业必定处于市场更长的供应链之中，包括
从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系
统，是企业电子商务中最重要的基础。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达
25%的运营成本。
供应链管理是从源头供应商到最终消费者的业务流程集成。它不仅为消费者带来有
价值的产品和服务,还为顾客带来有用的信息。供应链管理至少包括以下六大应用功能：
需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。新型的供应链管
理借助于Internet使供应链上的不同利益相关者能够实现大规模的协作，成为企业降低
成本、提高经营效率的关键。
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所
有环节。其信息流分为需求信息流和供应信息流，这是两个不同流向的信息流。当需求
信息（如客户订单、生产计划、采购合同等）从需方向供方流动时，便引发物流。同时
供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）又同物料
一起沿着供应链从供方向需方流动。
由于供应链中的企业是一种协作关系和利益共同体，因而供应链中的信息获取渠道
众多，对于需求信息来说既有来自顾客也有来自分销商和零售商的；供应信息则来自于
各供应商，这些信息通过供应链信息系统在所有的企业里流动与分享。对于单个企业情
况来说，由于没有与上下游企业形成利益共同体，上下游企业也就没有为它提供信息的
责任和动力，因此单个企业的信息获取则完全依赖于自己的收集。
处于供应链核心环节的企业要将与自己业务有关的上下游企业纳入一条环环相扣
的供应链中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把
这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，增强该供应链在
市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的成本来获得成本优势。这种网
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络化的企业运作模式拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息孤岛连接在一起，通过
网络、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程。
对供应链中的企业，建立网络化的企业运作模式是建立企业间的供应链信息共享系统的
基石。
统一的信息系统架构是决定信息能否共享的物质技术基础，主要包括：为系统功能
和结构建立统一的业务标准和统一信息交流规范体系等。因为即使某些细节之处没有遵
循共同的标准也会影响数据交流和信息共享。例如，供应链中的企业通过E D I进行数
据交换时，双方必须严格遵守文件的标准格式，任意一方擅自改动格式都将导致对方的
系统无法正常工作。
供应链信息系统的建立需要大量信息技术来支持,这是因为供应链管理涉及到众多
的领域：产品（服务）设计、生产、市场营销、客户服务、物流供应等。它是以同步化、
集成化生产计划为指导，通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效。
信息技术对供应链的支撑是非常巨大的，可分为两个层面。
第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、因
特网技术等基础信息技术构成。
第二个层面是基于信息技术的业务流程。 _
在运用供应链方法分析业务流程时，涉及到的技术和方法主要有：销售时点信息系
统(POS)、电子自动订货系统(EOS)、计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、
ERP、C RM ,电子商务等。
3 1 .1 .4客户关系分析法
客户关系分析法就是把“客户关系管理” 用在业务流程的分析上。客户关系管理
(Customer Relationship Management, CRM) 是一种旨在改善企业与客户之间关系的新
型管理机制。它是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是一个获取、保持和增加
可获利客户的过程，是一种以客户为中心的经营管理模式和信息技术解决方案的总和。
客户关系管理起源于市场营销理论，它的目标是充分开发企业的市场和客户资源。
客户关系管理涵盖了企业的营销、销售、服务等与客户接触的相关领域，它要求企业把
客户当做企业运作的核心来组织自己的生产和服务。而传统企业是根据企业内部的资源
来组织生产和服务，然后再把产品推销给客户。
CRM集中体现了两个重要的管理趋势，一是企业从以产品为中心的模式向以客户
为中心的模式的转变。这种转变有着深刻的时代背景，那就是随着各种现代生产管理和
现代生产技术的发展，产品的差别越来越小，产品同质化的趋势则越来越明显，可见，
通过产品差异化来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。二是CRM
的出现还表明了企业管理的视角从“ 内视型” 向“外视型” 的转变。众所周知，Internet
及其他各种现代通信工具的出现，使世界变成了一个地球村，企业与企业之间的竞争变
得异常激烈，即使相隔千山万水，都可能变成面对面的竞争。
第31章用户业务流程管理.641 •
市场营销和客户服务是CRM的支柱性功能，也正是通过市场营销和客户服务才把
企业内部的业务流程与市场联结起来，才使得企业的业务活动成为创造价值的源泉。那
些对市场营销和客户服务起阻碍作用的业务流程或业务流程片断或业务活动都是有问
题的，都应在梳理或改造之列。
客户关系管理的焦点是遵照“ 以客户为中心” 的理念实现对外业务的自动化，它整
合了管理、营销、销售和客户服务，以及技术支持等与客户相关的对外业务，使客户在
与企业沟通时能够感觉到企业是作为一个整体在向他提供标准的、协调一致的服务，这
种服务不会因为个别工作人员的个人偏差而发生变化。举个简单的例子，客户就某一产
品的报价询问了企业几个不同的销售人员甚至销售部门，如果销售数据的管理存在问
题，他或许会得到几个不同的报价，那样将会使客户无所适从，也会使企业在洽谈中陷
入被动。C RM能够有效防止这类现象的发生，能够确保客户通过电话、面谈、电子邮
件或者Web等方式与企业进行无缝的、连贯的、高效的交流。
迅速发展的信息化使市场营销迅速从传统的营销方式，例如，电话营销等，转向网
络营销，其发展方向是电子商务。在电子商务充分发展的环境下，丰富多彩的营销活动
给潜在客户更好的体验，使潜在客户以自己的方式、在方便的时间查看他需要的信息。
销售人员与潜在客户的互动行为，能够将潜在客户发展为真正客户并保持其忠诚度。
CRM是以客户为中心的管理模式，是以信息技术为实施方法的运营模式。在这种
情况下，以客户关系为切入点，分析企业的业务流程，较容易发现企业已有业务流程存
在的问题和弊端，也较易于设计出科学、合理、通畅的业务流程。
C RM的应用目标是建立真正以客户为导向的组织结构，以最佳的价值定位瞄准最
具吸引力的客户，最大化地提高运营效率，建立有效的合作伙伴关系。从CRM的角度
分析企业的业务流程，可以看到，企业的业务流程应当是以客户与企业的关系，以及客
户行为为依据的，而不是传统的按照企业内部管理来实施的。由此可见，这样的业务流
程充分体现了客户关系管理的思想。
3 1 .1 .5基于企业资源规划的分析
企业资源规划（Enterprise Resources Planning, ERP) 是一种融合了企业最佳实践
和先进信息技术的新型管理工具，将供应商和企业内部的采购、生产、销售，以及客户
紧密联系起来，可对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种
资源的集成和优化，从而提升企业基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。ERP
是由美国Gartner Group于20世纪90年代初首先提出的。
ERP的最主要特点，一是ERP中的资源是在人们习惯理解的基础上进行了扩充。
所谓“企业资源” 是指支持企业业务运作和战略运作的事物，既包括我们常说的人、财、
物，也包括人们没有特别关注的信息资源；同时，不仅包括企业的内部资源，还包括企
业的各种外部资源。将供应链上的供应商等外部资源也被作为可控对象集成进来；二是
把时间也作为资源计划的最关键的一部分纳入控制范畴，这使得决策支持系统（DSS)
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被看做ERP不可缺少的一部分，将ERP的功能扩展到企业经营管理中的半结构化和非
结构化决策问题。E R P就是一个有效地组织、计划和实施企业的内外部资源的管理系
统，它依靠IT的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。由此可见，ERP
是顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的制造资源计划。
ERP是一个层次结构，可分为三个层次，即ERP的管理思想、软件产品、管理系统。
1. ERP的管理思想
E R P的基本思想是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链，将企业内部
划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服
务维护、工程技术等。它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”
转移到了 “在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值” ；基于管理核心的转移，其管
理范围和领域也从制造业扩展到了其他行业和企业；在功能和业务集成性方面，它都有
了很大加强,特别是商业智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的
管理控制系统。
2. 软件产品
随着应用的深入，作为ERP的载体— 软件产品，也在向更高的层次发展。目前，
ERP产品发展成为模块化，大大提高了软件开发效率，大多数ERP产品供应商都在模
块化的基础上，把软件产品和软件服务进行集成，实现软件产品的技术先进性和个性化
设计，为用户提供一体化的解决方案。同时，先进的IT技术也为ERP提供了技术支持
手段，如网络技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等，使得
各企业在业务往来和数据传递过程中实现了电子方式连接；在管理技术上，在从内部到
外部的各环节上，ERP为企业提供了有效的管理工具。由于ERP为企业提供更多更好
的功能，帮助企业实现管理信息化和现代化，因而，使得企业市场竞争力和综合实力得
到提i ll。
3. 管理系统
毫无疑问，管理系统是E RP的基础和依托。对一个企业而言，由于它要根据市场
预测制订全面的预算和计划，因此，企业必须实施动态管理。而一个动态的管理模式需
要一个运行系统，ERP正是这样一个系统。
E R P是一个集成的信息系统，E R P承诺建立跨越企业各个部门、各种生产要素和
环境的单一应用原则下处理所有的事务，即意味着集成。这种集成应该包括人力资源、
财务、销售、制造、任务分派和企业供应链等的各项管理业务。
具体而言，ERP管理系统主要由六大功能目标组成：
( 1 )支持企业整体发展战略经营系统。该系统的目标是在多变的市场环境中建立与
企业整体发展战略相适应的战略经营系统，还需要建立与Intranet、因特网相连接的战
略系统、决策支持体系等。
( 2 )实现适应全球化、集成化的市场营销，也就是实现在预测、市场规模、价格策
第31章用户业务流程管理•643 .
略、服务、分销等各方面进行信息集成和管理集成。
( 3 )完善企业成本管理机制。建立全面成本管理系统，从而保持企业的成本优势。
( 4 )研究开发管理系统，保证能够迅速地开发适应市场需求的新的产品和服务，构
筑企业的核心技术体系，保持企业的竞争优势。
( 5 )建立敏捷的后勤管理系统，与有共同利益关系的企业结成动态联盟，实现不同
企业间的优势互补，用最有效和最经济的方式参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求。
这种敏捷的后勤管理系统能够具有缩短生产准备周期，增强与外部企业或单位的协作，
实现市场、技术和信息的及时交互，改进现场管理，缩短供应周期等功能。
( 6 )实施准时生产方式，把客户纳入产品开发过程，把销售代理商和供应商、协作
单位纳入生产体系，按照客户不断变化的需求同步组织生产，时刻保持产品的高质量、
多样性和灵活性。
ERP对于企业提高管理水平具有重要意义。首先，E R P为企业提供了先进的信息
系统平台。ERP系统软件不仅功能齐全、集成性强、稳定性好，能够提供准确的信息，
而且具备可扩充性。其次，ERP具有规范的基础管理，促进企业管理水平提髙的功能，
E R P实质上就是一套规范的由现代信息技术保证的管理制度。最后，E R P能够整合企
业各种资源，提高资源运作效率。
3 1 .1 .6业务流程的描述方法— BAM法
1. BAM法简介
上面介绍的价值链分析法、供应链分析法等都是有效的业务流程分析法，它们能够
帮助我们从特定的角度认识业务流程。这些方法有一个共同的缺点，就是缺乏直观性。
为了弥补以上方法的缺点，这里简单介绍一种描述业务流程的方法一BAM法。
BAM法（Business Activity Mapping,业务活动图示法）是一个有效的业务流程描
述工具。
BAM方法主要功能是提供工作活动和业务流程情况的全面模型。该模型既有图例
表述业务活动流动的情况，还能提供相关的业务活动细节，有助于我们理解业务流程运
作的过程。
2. BAM法的应用
BAM法在业务流程改造的过程中，主要用于业务流程的描述，具体应用主要有三
点，一是在业务流程改造开始时，可以应用BAM方法对业务流程进行识别；二是在业
务流程设计时，可以应用BAM方法描述新的业务流程；三是在业务流程实施过程中，
可以应用BAM方法实现业务流程的不断优化。当然，还有很多其他情况，也可以使用
BAM 法。
BAM法的优点之一，就是它既有网络的表达能力强的优点，又有层次的简捷明了
的优点。
信息系统项目管理师考试辅导教程（第3 版）
BAM法的启动一般是从最基本的问题开始： “这个部门负责什么？ ”要回答这个
问题可以列出一连串的活动。具体活动还要看其复杂程度大小，将复杂的活动分成若千
较低层次的细小活动。通常，一项活动可能分成3〜4 个层次，最复杂的活动可分成7
个层次。在流程分解中，究竟一个活动该分成多少个层次合适，并无一定规；每个层次
该有哪些内容也无限制。我们进行分解的目的是让分析者充分理解从最高层次活动直到
最低层次— 业务职能层。在实际分解的过程中，由于活动的复杂程度不同，达到业务
职能层的层数也不一样。一旦在分析中达到了业务职能层，与职能内工作相关的信息全
都被界定，并且纳入到图示之中。所有与其他职能的相互作用和所有的时间资料都列入
了该职能示意图中，从而确定了相互关系。图31-1是一个业务活动图示。
3. BAM法的使用要求
由于BAM法的用处是识别企业的业务流程，因而，分析者持有一种科学的、客观
的态度是十分必要的。分析者要能容纳做事情的各种方法，不要带自己的主观色彩去看
问题。业务活动图示中的信息必须是事实，而不能是分析者的解释。这就要求分析者注
意从业务活动参与者本身的角度来反映、理解业务活动，分析者需有高度的灵活性和宽
容度。
4. BAM法的基本图例
业务活动图示已是一种比较成熟的方法，为了便于使用，图31-2是几种基本的图例。
•分析问题
图31- 1 业务活动图示
第31章用户业务流程管理.645 .
最高层业务活动分解图示
图3 1 - 3 业务活动图示编号
5. 核心业务流程识别
BAM法的最大价值是它可以帮助业务流程分析者识别企业的核心业务流程。所谓
核心业务流程就是企业的核心业务所在的业务流程。但是,企业在实施业务流程改造时,
不可能全面铺开，即使是核心业务流程（一般有多条）也不可能同时进行改造。一般情
况下，流程分析员依据企业制订的原则和标准，借助于BAM方法选定部分业务流程实
施改造。
⑴O 业务活动或行为(2) C )流动的启始或终止
(4)1 报告或存档用
从业务活动有条件退出
(3八 机会。这是一项决策，
表示一种“或”情况
(5) 〇业务职能
换页连接符号
(同一个业务活动图示）
( 7)
外部业务活动图示连接
符号（连接另一个BAM)
(8)
流动方向指示
图31-2 BAM法的基本图例
图例说明： _
( 1 )行为符号：业务活动图示由一系列的圆圈组成，习惯上称之为“泡泡”。每个
“泡泡” 代表一项单独的工作步骤，都有一个名称。当业务职能分解层已达到，行为泡
泡外面加一个方框。
( 2 )决策符号：许多工作行为包含两种决策, 两种决策的结果可能分别导致新的行
为。多种决策则产生多个行为泡泡。一般决策以圆圈边上添加一个菱形。
( 3 )业务活动图示编号，如图31-3所示。
O -
. 646. 信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
许多公司根据三个标准来决定优先实施改造的业务流程：
( 1 ) 问题严重、机能失调或失灵的业务流程。
( 2 )流程本身举足轻重、对客户产生的影响巨大。
( 3 )切实可行、可操作性强的流程。
业务流程实施，人们总是希望一举成功，而成功的概率大小取决于多种因素。在进
行选择时，要充分考虑主要因素，做出可行性估计。一般说来，范围小，涉及的组织单
位少，所需的资源也相应得少些。无论是从项目启动，还是准备、组织或是具体实施，
这样的项目可行性大，成功的希望也大。
图31-4所示为一个大企业的事业部的业务流程图。
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图31-4 —个大企业的事业部的业务流程图
31.2 业务流程改造
3 1 .2 .1业务流程再造
企业现行经营管理模式是一种职能式的管理模式，它源于经济学的开山鼻祖亚
当• 斯密的“劳动分工原理” 和19世纪弗雷德里克• 泰勒的“科学管理”。这种模式特
别强调企业的所有活动，特别是生产经营活动要按专业化分割，把企业的经营过程分解
第31章用户业务流程管理. 647.
为最简单、最基本的工序，这样每个人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高；同
时，对过程实施严格控制。这种做法在当时具有非常积极的意义，极大地提高了工作效
率，实现了划时代的工业革命，这是由于，在当时工人素质低、劳动力廉价和技术水平
有限，因此，职能式的经营管理模式得到迅速普及。阿尔弗雷德• 斯隆（Alfred Sloan)
将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了
部门管理，取得了巨大的成功。进入20世纪80年代，这种经营管理模式日益显露出其
弊端，它主要的问题是：
( 1 ) 分工过细。企业的各种业务工作，特别是产品或服务的生产过程，要经过若
干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快
速多变的市场环境中处于被动境地。职能式经营管理模式的最直接的结果之一，就是造
就了科层制。在科层制下，各下属单位往往会最大化本部门利益，使自己的目标凌驾于
整个组织的目标之上。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本
会急剧上升，还可能造成信息在传递过程中的失真、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业
的进一步发展。例如，美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益
复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
( 2 ) 缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分_______，每个部门犹
如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为
准。“顾客就是上帝” 只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产的产品或提
供的服务是否能真正满足顾客的需求。
( 3 ) 组织机构臃肿， 人浮于事。由于按照职能划分的原则设置机构和部门， 必然
造成职能越分越细，部门越分越多；同时，为了把各部门、各环节衔接起来，又需要设
置专职的机构和人员进行协调和监控,进一步造成管理人员在整个企业人数所占比重不
断攀升，管理费用居高不下。
( 4 ) 资源闲置或是效率低下。由于信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手
中，彼此有意或无意地设置人为的障碍，致使内部信息纵向和横向传递不畅，不但提高
了企业尚运营成本，还可能失掉稍纵即逝的商机。
针对传统管理模式的种种弊端，催生了企业再造理论，美国著名学者哈默和钱皮系
统地阐述了 “企业再造” 理论和方法，为世界性企业变革树立了方向标，把企业再造运
动推向高潮。
哈默和钱皮把企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根
本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、
顾客满意度、成本、员工工作效率等。与以往的“ 目标管理”、“全面质量管理”、“战略
管理” 等理论相比，企业再造要求企业管理者从根本上重新思考已形成的基本信念，即
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准
化生产等体制性问题进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么，以及怎样做，而不能在既定的
.648 . 信息系统项目管理师考试辅导教程（第3 版）
框框中实施再造。这是因为，企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱
胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构，以及陈规陋习，另起炉灶。
确切地说,是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，
以便在成本、质量、服务和速度等当今衡量企业业绩的这些重要指标上取得显著性的提
尚。
哈默和钱皮提出，上述定义中有四个关键词，记住这四个关键词，就能帮我们更深
刻地理解“再造” 的含义。
第一个关键词是“流程” （Process)。由于“流程” 是再造定义中最核心的词，所
以也可以把企业再造说成是业务流程的再造（简称B P R ) ,这里所讲的再造，不是再造
一个组织或者一个部门、一项工作，而是对企业或组织的业务处理流程进行再造。所谓
流程，是指一系列的业务活动的组合也就是有某个或多项东西的输入，经过一系列的业
务活动，创造出对顾客有价值的产品或服务这样一个输出的过程。
第二个关键词是“显著性的” （Dramatic)。“显著性” 是指企业再造，所带来的业
绩将是飞跃式的提高，这种提高绝非小改进或持续不断的改善所能达到的。事实上，不
少企业通过“再造”，确实取得了显著性的成效。如美国速递公司报告，他们通过再造
业务流程，每年节省成本超过10亿美元，美国AT&T公司的全球商务通信系统，从九
位数的亏损到九位数赢利，主要得益于再造其制造、服务和订单的业务流程。
第三个关键词是“彻底的” （Radical)。“彻底” 是指再造不是修修补补，而是要舍
弃旧的一套东西，对企业的业务及业务流程来一个脱胎换骨的变更。由于再造将无视现
有的结构和手法，发明和创造出做好工作的全新方法。所以在再造中经常会被要求问到
“为什么要用现在这样的方法去做?”，也就是要从公司和做事方法等最基本的层次开始
进行质问。这样才能发现隐藏在业务实施方法后面的一些习俗、前提和规则。一旦对其
进行追问，便会发现这些习俗前提和规则也许是错的、落后的或已过时不适用了。
第四个关键词是“再设计” （Redesign)。我们日常比较习惯于产品设计，“再31243 造”³
认为，流程工作如何，其设计更重要。即使你的职员非常聪颖，有能力、受过良好的培
训并有很高的工作热情，但假如他们所完成的业务，流程设计得很差，或是流程不通畅，
或是与企业总体价值目标不一致，他们仍然不能创造卓越的业绩。可见，一个组织成功
起始点是有一个设计良好的流程。
3 1 .2 .2业务流程改造的基本思路
业务流程再造从本质上讲，是一种先进的管理思想，它强调对现行流程进行“彻底”
的反思。但是，在企业中，因为无论怎样的“再造”，也不能与原有流程无关，因此，
具体实施业务流程再造总是业务流程改造，企业业务流程改造的目的是要适应外界环
境，特别是市场环境的变化，改造企业的现有业务流程，使企业的效率和效益得到大幅
度提高。由此可见，业务流程改造可以看做业务流程再造的同义语，特别是在具体实施
时，一般称之为业务流程改造。
第31章用户业务流程管理. 649.
在业务流程改造的过程中，首先要识别关键业务流程，因为关键的业务流程直接面
向顾客，能够为顾客提供最有价值的产品和服务。因此，关键业务流程是业务流程改造
的起点和重点。然后，要对那些关键业务流程进行评估，看其是否运行通畅，是否简洁
有效，是否与企业的总体目标，与顾客价值最大化相一致。关键业务流程中，那些低效、
无效，甚至是负效的业务流程是业务流程改造的重点。
毫无疑问，业务流程改造全部工作都是围绕业务流程展开的。“业务流程”是一组
共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个跨越职能部门、分支机构或子单位的
既有边界的价值链,业务流程改造的中心任务是把以职能为核心的传统企业改造成以流
程为核心的新型企业。由上述可知，在业务流程改造的过程中，从根本上思考每一个活
动的价值贡献，然后运用现代的信息科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管
理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实
现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的大幅2内f5度改善；是把组织内部的非增值活
动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。总之一句话：“改
造” 就是“使流程最优”。
3 1 .2 .3业务流程改造的原则
业务流程改造在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本
的结果，从而达到效率和效益改善的目的。业务流程改造在注重结果的同时，更注重过
程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力，而
为达此目标则必须坚持流程中心原则、团队式管理原则和顾客导向原则。
1. 流程中心原则
企业业务流程，特别是关键业务流程总是在最大程度上体现了企业的总体目标和用
户价值，可见，流程式管理模式最主要的特点是企业的一切工作都是围绕结果而不是围
绕工序或分工。由此可见，业务流程改造注重的是业务流程整体最优，通过理顺和优化
业务流程，使业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效
的或不增值的活动，并从整体最优的目标出发，设计和优化业务流程中的各项活动，消
除本位主义和利益分散主义。
这里有一个典型的例子：传统企业里的销售人员从市场上或顾客那里得到新的产品
需求后，将其交给研发部门，然后就只能等待，既不能对开发工作做日程上的监督，也
不能对开发中的问题提出建议，然而他们是公司里对这件事最清楚也最关心的人，因为
结果决定着他们的销售业绩。显然，这是一个糟糕的业务流程，但人们已习以为常。而
按照流程中心原则，应使销售和研发形成一个完整的业务流程。
2. 团队式管理原则
在流程式管理模式下，企业的组织结构必须服从业务流程，要使组织扁平化。而要
做到这些，就必须坚持另一个重要原则— 团队式管理原则。在业务流程改造过程中，
. 650 • 信息系统项目管理师考试辅导教程（第3 版）
首先是设计并改造业务流程。随后依据业务流程建立或改造企业组织，尽量消除或弱化
“中间层”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场
的反应速度。
员工素质的提高是业务流程改造取得成功的前提条件。在以流程为中心的管理模式
下，员工的积极性和主动性必然高于以往，这是因为他们不再满足从事单调、简单的工
作，而是承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感。要使
员工的积极性和主动性能够得以长期保持，最有效的途径就是组成团队。
3. 客户导向原则
BPR理论为什么会于20世纪90年代出现？这是与世界经济的发展，社会环境的
变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用，尤其是信息技术的迅速发展分不
开的，而且只有信息技术的发展才能保证客户导向原则贯彻到底。可见，利用信息技术
能够有效地帮助企业使得业务流程改造得以很好地实施。例如，利用建模的信息工具可
以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立的信息网络，能够
加快信息传递，实现信息共享，其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将
企业组织结构由垂直型变为水平型，使企业成为协同工作的组织;使得企业的业务流程，
特别是关键业务流程都与市场接通，与客户接通。
另一方面，科学技术的发展和管理模式日臻完善，为业务流程改造创造了条件。例
如，在加工制造行业，柔性制造系统是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量
生产的自动化可变加工系统，利用它，企业可以快速响应市场变化，满足客户多样化和
个性化需求。一些现代管理模式，如精密生产、准时制造和全面质量管理等，提倡以客
户为中心，以及坚持增值第一和质量第一的理念，都体现