【毕业论文】广州天天海鲜酒家蓝海战略研究.doc

毕业设计（论文）

题目：广州天天海鲜酒家蓝海战略研究

广州天天海鲜酒家蓝海战略研究

摘要

随着中国服务行业的不断发展和进步，市场和消费者对服务业提出了越来越高的要求，同行业间的竞争也变得越来越激烈。因此，餐饮业也必须提高自身的竞争力来应对更大的挑战。经济条件下，越来越多的餐饮业都拥有着较为雄厚的硬件设施，但却往往忽略了对软文化的建设和发展。蓝海战略是一种区别去传统竞争，致力于开辟市场和新需求以避免竞争的新兴战略。本文以广州天天海鲜酒家为代表，分析饭店发展中软硬件、管理体制与市场化运作、品牌建立和推广等存在的问题，利用SWOT分析法，结合广州天天海鲜酒家的发展情况，综合分析“蓝海战略”在饭店中的应用，并提出饭店发展的策略。

关键词：蓝海战略；管理体制；品牌建立和推广；发展策略

GUANGZHOU JIANGNAN SEAFOOD RESTAURANT BLUE OCEAN STRATEGY RESEARCH

ABSTRACT

With China's service industries continue to develop and progress, market and consumer service industry has put forward higher and higher requirements, the same industry competition is becoming increasingly fierce. Therefore, the catering industry should improve their competitiveness to meet the greater challenges. Economic conditions, more and more food and beverage industry has a relatively strong hardware facilities, but often overlooked the soft cultural construction and development. Blue ocean strategy is a kind of strategy which is difference to traditional competition, committed to open up the market and new requirements to avoid new emerging competitive strategies, this article take the Guangzhou Great Southern seafood restaurant for example, analysis software and hardware, management system and operation of market, brand building and promotion and other problems. Aimed at the variety of issues in The restaurant, proposed hotel development strategy. Combined with the Guangzhou Great Southern seafood restaurant development situation, a comprehensive analysis of the "Blue Ocean Strategy" which applied in hotel.

Key words：Blue ocean strategy; management system; brand building and promotion; development strategy

目 录

1 绪论………………………………………………………………………………1
1.1课题研究的目的及意义……………………………………………………1
1.2 文献综述…………………………………………………………………1
1.3研究内容及方法…………………………………………………………3
2 理论综述……………………………………………………………………4
2.1 蓝海战略的概念…………………………………………………………4
2.2蓝海战略与红海战略的区别……………………………………………5
2.3蓝海战略实施的原则…………………………………………………7
3 广州天天酒家的经营管理现状……………………………………………7
3.1企业简介及组织架构……………………………………………7
3.2 广州天天酒家经营管理现状…………………………………………7
4 广州天天酒家SWOT分析………………………………………………9
4.1 广州天天酒家内部优势与劣势………………………………………9
4.2广州天天酒家外部机会与威胁………………………………………10
5 广州天天酒家蓝海战略实施的对策…………………………………………12
5.1总成本领先战略的实施…………………………………………………12
5.2 市场营销战略……………………………………………………………12
5.3品牌建立与推广…………………………………………………………13
5.4人力资源战略……………………………………………………………13
5.5 建立与战略实施相适应的企业文化……………………………………14
6 结论……………………………………………………………………………15
参考文献……………………………………………………………………………16
致谢…………………………………………………………………………………17

1 绪 论

1.1 课题研究的目的及意义
随着全球经济的迅速发展，中国面临着机会与挑战，机会是中国经济蓬勃发展，人民富有了，消费水平也明显提高了，第三产业的饮食业也在机会与挑战中前行。对于天天海鲜酒家的发展，机会与挑战并存，一方面是其他同行的竞争，另一方面是自身发展的如何定一个蓝海战略。蓝海战略理论的确在很多方面给人们提供了新的视角：蓝海战略即新市场空间，它要求企业把视线从供给一方转向需求的一方，从关注并比、超竞争对手的所作所为转向买方提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选和从新安排，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少现有产业的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
本课题将借鉴大量文献与实地工作来探讨蓝海战略理论在企业中的应用，通过对广州天天海鲜酒家战略管理问题的分析，研究其预防和解决对策，以充分发挥蓝海战略在企业中的效用，使企业能发挥其最大值。
1.2 文献综述
在国外，欧洲工商管理学院的W·钱·金教授（2005）认为“蓝海战略”就是企业从关注并超越行内竞争对手，摒弃一贯的向行业内的标杆企业靠拢，转为向买方提供差异价值，通过增加和创造现有行业未提供的某些价值元素，从而开启巨大的潜在需求，重拓市场空间。“蓝海战略”是相对于“红海战略”而提出的。“红海战略”是企业传统竞争战略，企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有的蛋糕，企业试图表现得比竞争对手史好，以掌握现有需求，控制更多资源。蓝海战略侧重于拓展非竞争性的市场空间，要求企业通过跨越现有竞争边界来审视市场，提供“差异化”产品，重建市场空间，开启新的需求[1]。
在国内，中国饭店产业虽然在规模和技术水平上已经得到了迅速发展和提高，但过度分散的产业结构已经严重地限制了产业的发展。由于产业利润空间十分狭小，绩优企业的创新和发展受到限制，进而影响到产业的可持续发展。在这种背景下，发展饭店企业集团，提高产业集中度，通过适度垄断来降低过度竞争，便成为必然的趋势。左田园（2010）提出蓝海战略对中国企业具有重要的作用。首先，国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，是市场规范化的结果，也是后 WTO 时代外国企业涌入的结果。而在国际市场中，中国企业如何继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利，出口企业如何开创有力的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，而“蓝海”正蕴藏其中[2]。高鹏（2005）提出经济型酒店不是真正的蓝海，昨日的蓝海逐渐逝去，不断创新，不断创造自己独特的价值，这才是真正的蓝海。现阶段，国内经济型酒店市场还未成熟，行业竞争意识还很模糊，而经济型酒店市场在吸引越来越多的资本进入的同时，其实已经意味着旧的蓝海的老去，谁能不断通过挖掘消费心理，找准目标市场，实行差异化经营，建立自己的品牌个性，提供消费者价值，谁就能找到真正的蓝海[3]。李伟（2010）提出蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得饭店经营价值与客户买方价值的同步提升[4]。肖新霓（2010）提到发现蓝海机会，确定小众市场，创造新的需求。文章中提出四个问题：第一，哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？第二， 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？第三，哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？第四，哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？酒店行业实施“蓝海战略”，必须弄清这四个有关战略逻辑和商业模式的核心问题[5]。
综合以上国内外研究的历史、现状的分析，企业的发展前景虽然受到各方面的影响，但可以通过发现自己的“蓝海”来开创企业发展的新前景。
本文根据“蓝海战略”的优势以及饭店业发展的规律，分析广州天天海鲜酒家发展迫切需要面对和解决的现实问题，并提出有效的解决策略。例如：如何建立饭店的品牌？如何建立新的市场空间，开启新的需求？
1.3研究内容及方法
1.3.1基本内容
本课题内容包括四部分：
（1）绪论。主要介绍课题的背景与目的、相关理论概述及论文研究的方法。
（2）以广州天天海鲜酒家为代表，通过资料分析、实地考察及问卷调查等方式介绍饭店的相关情况，分析饭店发展中软硬件、管理体制与市场化运作、品牌建立和推广等存在的问题。
（3）针对饭店中存在的各种问题，在相关学术资料及笔者的研究所得基础上，提出饭店发展的策略。
（4）结论。结合广州天天海鲜酒家的发展情况，综合分析“蓝海战略”在饭店中的应用。
1.3.2研究方法
（1）调查法。深入酒家实习调查，核实和补充各种相关资料，获得第一手资料，得到一个全面、系统、正确的认识。
（2）归纳法。通过互联网，书籍，期刊等工具进行课题相关资料的收集，对所收集文献中学者的观点进行归纳总结，在此基础上提出自己的观点，使课题全面化。

2 理论综述

2.1 蓝海战略的概念
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W.钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月合著的《蓝海战略》一书中提出，蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
2.2 蓝海战略与红海战略的区别
蓝海总是和红海相对出现的。我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取己知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展己经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海[3]。
2.3 蓝海战略的实施原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
2.3.1重建市场边界
（1）产业：跨越他择产业看市场
一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。
（2）战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
突破狭窄视野。搞清楚什么因素决定顾客选择。
（3）买方群体：重新界定产业的买方群体
买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
（4）产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
（5）功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
（6）时间：跨越时间参与塑造外部潮流
从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
2.3.2 注重全局而非数字
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
2.3.3 超越现有需求
徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”；有意回避市场的“拒绝型非顾客”；处于远离市场的“未探知型非顾客”。
2.3.4遵循合理的战略顺序
遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
2.3.5 克服关键组织障碍
企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上[6]。
2.3.6 将战略执行建成战略一部分
企业将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略[7]。

3 广州天天酒家的经验管理现状

3.1 企业简介及组织架构
广州天天酒家位于番禺区石基石岗，成立于十几年前，经营范围：特色野味、秘制烧鹅、滋补饮食、生猛海鲜、风味菜式、喜庆筵席。
广州天天酒家的组织结构是一种最早也是最简单的组织形式：直线制。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜[8]。
3.2 广州天天酒家经营管理现状
3.2.1 从业人员素质低
广州天天酒家的从业人员大部分都是本乡年纪较大的和外来年轻人，没有经过正规的培训。且经营业主受到过去“人事管理理念”的影响，对新员工有种“重使用、轻培养”的思想。在他们看来，进入酒家的员工不需要进行专门培训，他们认为老员工带动新员工就行了。同时，考虑到培训需要高额的费用以及优秀员工跳槽带来的经济损失，大部分的酒家业主形成了一种做法：应聘到酒家的员工不需要进行培训就投入使用。认为“人”并不是酒家赚钱的工具，没必要在他们培训上面花费高额的费用。
3.2.2 管理落后
广州天天酒家管理采用计划经济体制下教条式的管理方式，过于死板，没有突出人性化服务，没有很好的为员工考虑好他们的福利，一味高强度的要员工工作，影响了员工工作的积极性。久而久之，员工选择跳槽或改行，因此，员工高流动率困扰了酒家管理者，导致了一年四季都在招聘，谈何管理。管理人员本身素质不够高，没有学过人力资源管理方面的知识。有些主管和领班认为员工随时都可以招聘，不愁找不到，对员工没有理由的批判指责，使员工自尊心受挫，其人格得不到尊重，更谈不上主人翁精神，他们“做一天和尚敲一天钟”，没有长期在这里安心工作的思想，更难以与酒家同命运共患难，影响了酒家正常运转。
3.2.3 营销手段雷同
近年来广州饮食业发展很快，同行业的竞争也非常激烈，迫使各餐饮店不得不加强自己的营销手段，以期在激烈的竞争中打败对手。然而，大部分餐饮店营销手段雷同，采用的方式是价格手段，压缩成本价，导致出品质量较低，使用地沟油就是很多餐饮业减低成本的方式之一。
3.2.4 受家庭因素、社会观念的影响很深
受旧思想的影响，很多人都认为这个行业是伺候人的工作，被人看不起。特别是对学酒店管理专业的大学生而言，要他们和一个没有什么文化的外来务工人员一起工作，面子上过不去，他们找不到大学生的自豪感。毕业后不久就改行了，导致了大量的专业人才流失。部分家长认为“服务行业是吃青春饭，老了干什么去”，有的家长认为这个行业社会地位太低位，对自己孩子从事该行业是反感的。
3.2.5 缺乏长远规划
酒家在人才管理上存在短视，没有建立一个合理的薪酬制度，调动不了员工的积极性。他们住宿条件差，安全感得不到保障。员工大多数是混段时间再说的心理，这种用工制度只能给酒家带来短期效应。因此，建立合理的用工制度，势在必行[12]。

4 广州天天酒家SWOT分析

4.1广州天天酒家内部优势与劣势
4.1.1内部优势
（1）本土企业的地域优势
作为广州的本土企业，天天酒家的发展比其他外来同行业更具有本土优势，尤其是对政策的把握和对本地消费者的了解，在国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。
（2）特色菜式
酒家有特色粤菜，最特色的是那里的海鲜，新鲜生猛。
（3）客源优势
天天酒家从十几年前的大排档做到现在的酒家，积累了很多熟客，在当地小有名气。
4.1.2内部劣势
（1）企业管理问题
酒家的管理模式比较陈旧，管理的滞后、低水平的服务、好的人才流失都是限制其发展的问题。
（2）企业文化建设
天天酒家对企业的介绍和企业文化的建设没有下什么功夫，只看重企业的盈利能力，如果天天酒家想做大做强的话，必须做出一系列强有力的应对措施来保证其品牌的市场占有以及盈利能力，这样才能持续发展，不断壮大。
（3）品牌推广不足
随着服务对象的日益成熟，感性消费时代的来临，在全球经济一体化的大背景下，国际上拥有著名品牌的企业开始大量登陆中国市场，进入了品牌竞争时代。品牌竞争是以客人的满意度、忠诚度和企业的知名度、美誉度为核心的竞争，其关键是抓住消费者心理，打动消费者，把自己的品牌根植于消费者的心目中[9]。而天天酒家并没有做到这些，它只是在卖食物而没有卖服务。

4.2广州天天酒家外部机会与威胁
4.2.1外部机会
（1）我国经济近年取得了快速发展，国内生产总值快速提高，将持续迅速带动国内餐饮需求增长，预计，到2010年，中国餐饮业零售额将达到20000亿元。未来5年将保持17％以上速度发展。
（2）我国人均国内生产总值快速提高，人均国内生产总值（GDP）超过2000美元，居民消费能力增强，消费水平和层次提高，长期而言中餐中高端消费额比重将持续增长。
（3）中餐服务行业集中度相当低，未来发展的趋势是行业集中度大幅提高，有待于企业的整合。
（4）由于金融危机作用，租金、人工成本及兼并费用降低将带来餐饮企业低成本扩张机遇。
（5）受口红经济效应的影响，预计未年2年，中低档餐饮企业生意火爆，成为本周期投资与发展的热点。
（6）预计未来3年餐饮业将成为金融危机下国际风投、国内资金的避风港。VC的参与将加快传统餐饮向现代餐饮的转化，连锁经营将会加速规划化发展。
（7）跨地域经营是未来的趋势，粤菜引领消费潮流，份额将持续增长。
（8）2008年起我国共有46个城市人均GDP在3000美元以上，这些城市的人均消费水平比较高，可做为中式正餐行业跨区域发展的增长点。
（9）传统餐饮向现代餐饮的转化加快，连锁经营将会加速发展；同时大众化经营的市场空间不断延伸，特色经营更加突出。创新经营、品牌营销的力度加强，管理与人才的作用将更加突出。
（10）餐饮相关政策的出台，将有利于规范行业行为，提升行业服务水平，提升行业进入有利于中餐企业进一步做大做强。
4.2.2外部威胁
（1）金融危机带来消费者的信心下滑，旅游餐饮需求减少，预计未业3年高端餐饮消费降低。
（2）国内餐饮市场日益呈现多元化发展态势，规模以上正餐营业额比例将进一步下降。
（3）未来5年竞争局面激烈仍将维持，由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。
（4）中外餐饮企业竞争加剧。与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大，洋快餐主导中国餐饮竞争格局。
（5）融资扩张成了国内餐饮业的发展新模式，预计未来3年经济回暖后，将有更多的规模餐饮企业谋求上市。
（6）餐饮业全面进入“微利时代”，传统的管理、经营模式遭遇严峻挑战，需要向精细化、流程化、连锁规模化经营转型。
（7）法规建设滞后。我国餐饮行业缺乏规划引导，尚未建立适用于餐饮业的国家级法规，缺乏系统严格的市场准入制度和强制性标准，餐饮企业的标准参差不齐，内容不全面、技术知识含量低，缺乏全国统一性。
（8）餐饮结构失衡。由于竞争加剧、经营成本不断上涨，大众化餐饮在一些地区发展很不平衡。行业内高档餐饮势头强劲，中低档餐饮服务明显不足。
（9）市场秩序有待规范。餐饮业缺乏统一的行业执法，市场秩序不规范，餐饮环境不卫生，食品安全问题时有发生，影响正常有序竞争，市场管理和行业管理跟不上形势发展需要。
（10）企业正规经营及跨区域发展，营业税税收会增加，对企业利润产生重要影响。
（11）餐饮人才供应不足。餐饮教育科研滞后，全国没有本科烹饪院校，餐饮职业经理人队伍培养和专业培训工作滞后。行业人员素质不高，缺乏高层管理人才和烹饪技术人才。劳动力价格上升，中式正餐行业的劳动力流动大，使得中式正餐行业比较难获得和留住比较优秀的人才。
（12）厨师资格认证混乱，名师大师认证失范，出现花钱买证现象。外资餐饮企业以各种优惠条件吸引中餐技术、管理、服务、文化等方面人才，导致中餐企业人才大量流失。

5 广州天天酒家蓝海战略实施的对策

5.1 总成本领先战略的实施
5.1.1 简单化、规模经营
利用知识管理将隐性知识显性化，达到简单的目的，容易驾驭，实现规模操作和规模经营。饮食行业具有极强的规模经济特性，若想进一步取得成本优势，必须继续扩大市场占有率，以便利用大规模采购、生产、销售、管理等带来的经济性和谈判能力，控制成本。
5.1.2 改善管理，实施目标责任制
通过管理的不断改善来不断降低产品和服务的成本。在管理创新方面，主要是对企业内部采购、生产、销售等环节实行成本独立核算，成立利润中心，并将企业内部相近活动进行相应整合，从而达到控制成本的目的。同时，与上游供应商和客户协调，整合资源，共同降低成本。
实施目标责任制。在酒家内部建立经营性和非经营性目标考核体系，将成本控制和净盈利作为主要考核指标，从而达到成本领先的目的[10]。
5.2 市场营销战略
5.2.1 实施人本管理
要充分调动员工的积极性，控制合理的人才流失率，关键在于饭店经营管理者的经营理念，为他们提供一个良好的工作环境，饭店的管理者要始终坚持人本主义精神，并将之贯彻到日常的管理实践中去，人本主义的核心就是要将人置于饭店中最重要资源的低位，体现在饭店内部管理方面，就是要实行人本管理。
5.2.2 实施人力资源层次开发
积极实施人力资源外包措施随着知识经济与网络技术的发展，饭店组织扁平化现象也越来越普遍。不论是商务饭店还是度假饭店，在经营中都不可避免地出现季节性的现象，饭店处于管理与成本考虑，针对不同工作岗位的具体要求，采取灵活的人力资源政策，对于管理人员，饭店可以根据饭店自身的实际情况与岗位要求，采取内部晋升与外部招聘的方式；对于中低层执行层与操作层，可以采取内部晋升的形式，对于高层人员，尤其是在变革时期，需要从职业经理市场吸取资源，以期取得预期目标；对于从事一线服务的员工，则可以根据工作岗位的不同性质，分别采取不同的政策，具体地说，对于大部分技术含量不是很高，流动性较大的岗位，可以采取人力资源外包政策，即旺季时与他们签订短期合同，淡季时不再与这部分员工发生劳动合同关系，从而将他们排除在饭店之外。
5.3 品牌建立与推广
建立品牌是形成企业长远发展目标及可操作的价值观（文化）确认长期的基本策略
（1）了解饭店环境，确认自己的强弱点，决定“核心”。
（2）根据自己的强点，发展竞争者不易赶上的差异，相对性的优点，竞争性的优点，竞争优势。
（3）确保我们的饭店与消费者的每个接触点，都传达一致及有效的讯息。
（4）持续投资在品牌的简历上，尽管在财务或景气困难时。
（5）针对消费者的不同要求、不同心理，突出宣传饭店某些方面的特点。
（6）一直支持创新的菜式，不断努力达到高质量标准进而做到卓越，尊重每一位消费者。
（7）做好消费者分析，竞争者分析，自我分析。
5.4 人力资源战略
市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。中小企业面临的所有困难，究其根本，最关键的是缺乏人才[11]。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加快对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质，另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的拔尖人才，专心发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才。同时，还要积极储备人才。
人才作为人力资源管理的核心，是任何组织的关键资源，也是酒家战略目标实现的根本保证。天天酒家坚持以人为本的信念，努力为每一个员工提供一个施展个人才华和实现人生价值的舞台。
强化人力资源建设，培养和吸引一批具有品质优秀、技术水平高、管理能力强的高素质人才，组建一支熟悉企业文化的、能适应酒家发展战略要求的、梯队式的优秀团队。
在人才的选用、培训和激励等方面建立一套科学、有效、系统的人力资源建设制度，保证团队高效的工作和旺盛的战斗力。
建立一个具有一定吸引力的、能起到激励作用的薪酬体系，为员工创造一个有利于学习和创新的工作环境，提高员工作为天天人的自豪感[11]。
5.5 建立与战略实施相适应的企业文化
随着市场竞争更加的激烈和目前所处状态，饭店将面临着新的一系列问题，比如：
（1）应该采用什么样科学合理的发展战略。
（2）饭店文化如何提升与发展？
（3）采用怎么样的企业人力资源战略。
（4）采用什么样的制度规范保证组织运行有效率。
天天海鲜酒家希望成为一个长远的、有规模的、具有极强竞争力的饭店，这是他们的总目标，所谓长远意味着饭店要办成一个百年老店，始终要把发展放在第一位，当眼前利益和长远战略发生冲突，将毫不犹豫地牺牲眼前利益。无论是对集体和个人有多么大的好处，同时为了长远，天天海鲜酒家必须逐渐地去设计他们的战略和分目标，所谓有规模的是指他们将时刻把追赶和超越那些行业领先者，争取更大市场份额放在重要的位置上，所谓具有极强竞争力是指他们不仅能取得市场份额，同时能获取正常的盈利，因此他们只有不断提升其核心竞争力，研发推出适销对路的具有自主知识产权的食品和解决方案。
为实现上述目标，天天海鲜酒家计划分三步走，用八年时间实现饭店国际化。
第一步：一是通过努力将饭店建成一个以系统集成为主体，品牌食品销售为支撑的骨干饭店，二是不断做好市场调查工作，逐步引进饭店专业化人才，三是利用现有饭店人员、资金等优势，不断扩充实力，并适时扩展分店。、
第二步：将饭店建成一个管理规范、体制健全、综合实力强大的饭店，创造条件力争在饮食界打响名称。
第三步：尽全力将饭店建成一个管理、技术、食物、服务等方面达到五星级的水准，实现饭店国际化的战略目标，向饭店总目标迈进。

6 结论

蓝海战略代表着战略管理、领域范式性的转变，即从给定的结构下定位选择向改变市场结构本身的转变，蓝海战略的重点在于规避竞争，蓝海战略的目标是创造并获取新的需求，打破价值与成本互替定律；蓝海战略的追求是同时追求差异化和低成本战略把饭店行为合为一个体系。蓝海战略的出现为制定饭店业的发展战略提供了一种新的分析、研究框架。蓝海战略作为饭店发展一种参考路径，更多是一种新的发展思维，它提供了一系列可行的分析、研究框架，让业者有机会以一种新的视角来研究饭店经营中已经习以为常的问题，并有可能从中发现有价值的思路，让饭店经营、战略定位重新焕发青春，为消费者提供更好、更卓越的顾客价值。

参考文献

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[12] 娄丽芝．浅谈张家界酒店经营管理的现状分析和对策[J] ．科技资讯，2007，15．

致 谢

本文从选题、开题到论文的结构设计，以及思路的构建都得到老师的悉心指导和认同。老师渊博的知识，严谨的学风，一丝不苟的工作态度，在学术上精益求精的精神和对学生认真负责的态度深深地感染了我，心中盈满了对老师的敬佩之情。高老师对我的影响使我受益终生。同时，我非常感谢管理系论文组导师组长等其他老师的帮助，感谢学院领导与全体教职工对我的支持。在此，我向老师表示由衷的感谢。除此之外，感谢在大学四年里给以我教导和帮助的老师和朋友们。虽然学校生活即将结束，但是我的学习生涯不会就此停止不前。以后的日子，我会站在新的起跑点上自强不息地迎接新的挑战！

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