商业分销行业（企业）解决方案.docx

KD商业分销
行业解决方案

金蝶软件（中国）有限公司

摘 要
国内外的实践都证明，现代化的大生产需要现代化的大流通。在流通领域，中国正处于由传统的流通格局向统一开放的大市场、大流通转变，由“小而全”向“大而专”转变的阶段。这种专业化体现在现代商业流通框架体系的构成上，包括现代零售服务体系、物流配送体系、新型专业批发体系三大体系。商业分销作为一种复杂的综合性强的销售模式，在商业流通领域占有重要的地位，越来越成为整个价值链的重要环节。它可能涉及流通体系中的各个专业领域，包括批发、零售、物流配送，在组织形式上，通过组合直营机构、联营机构、代理商、特许加盟商等形成分销网络。商业分销主要通过规模和网络优势形成商品的大流通，并通过最大限度地利用和组织网络资源达成规模经济以获得竞争优势。2001年，零售大鳄沃尔玛以2200亿美元的销售额位居500强之首，把长期名列前茅的工业巨头们抛在了后面。在中国，神州数码、TCL集团等企业都是商业分销领域的典型代表。
在计算机、网络及通讯技术迅猛发展、WTO全球经济一体化及买方市场格局的环境下，商业分销企业间的竞争愈演愈烈、充满变数。商业分销企业要想获得竞争优势，必须回答下列问题：
l 如何在微利时代通过有效控制运营成本实现企业盈利目标？
l 如何及时获取并有效分析分销网络各个环节准确的经营信息，以提高决策质量？
l 如何避免高速发展带来的管理滞后，达成分销网络建设过程中速度与质量的最优组合？
一个值得注意的事实是：沃尔玛公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了美国联邦航天局。沃尔玛公司成熟的计算机系统是其在全球进行大规模高速扩张的基本前提。发达国家甚至把连锁业看作信息产业的组成部分。事实证明，信息化是流通现代化的重要标志，也是流通现代化的重要依托。对于商品品种繁多、地域分布广泛、销售方式复杂、交易频繁的商业分销企业而言，其信息化需求就更为迫切。
针对商业分销企业，金蝶产品解决方案的思路是“管理症结、整体解决”和“分销网络，全面整合”。整合的需求需要整合的系统，金蝶产品完备的功能框架包括了基础管理、采购管理、存货核算、销售管理、分销管理、客户关系管理、商业智能分析、财务管理及人力资源管理系统等。金蝶产品通过规范业务流程、通过财务与业务一体化、通过及时采集、汇总、分析各个分销节点的经营数据，分销总部可以实现对整个分销网络的集中控制和营运标准化、提高市场反映速度和决策质量。同时，金蝶软件产品通过严谨的结构设计及灵活的自定义功能支持多样化的分销模式及管理模式。
目录
1．商业分销行业概述 6
1.1商业分销行业（企业）特点 6
1.2商业分销行业（企业）的现状与发展趋势 6
1.2.1行业现状 6
1.2.2商业分销行业面临的竞争环境 6
1.2.3商业分销行业发展趋势 7
1.3商业分销行业（企业）的管理要求 8
1.3.1分销管理概述 8
1.3.2分销管理面临的主要问题 8
2. 商业分销MIS应用需求分析 10
2.1商业分销存在的主要问题 10
2.1.1商品管理领域存在的管理问题 10
2.1.2采购管理领域存在的管理问题 10
2.1.3销售管理领域存在的管理问题 10
2.1.4财务与成本功能领域存在的管理问题 10
2.1.5企业高层管理功能领域存在的管理问题 11
2.2商业分销行业（企业）信息化现状 11
2.2.1商业分销行业信息化概述 11
2.2.2主要单项应用状况 11
2.2.3与现代管理信息系统的差异 12
2.2.4在基础管理方面应用的差距和局限性 12
2.2.4由于（业务与财务）非集成化应用的后果与分析 12
3 金蝶商业分销行业（企业）K/3集成系统解决方案 13
3.1 金蝶商业分销行业（企业）解决方案概述 13
3.1.1 金蝶商业分销行业（企业）解决方案目标 13
3.1.2 金蝶商业分销行业（企业）解决方案设计原则 13
3.1.3 金蝶商业分销行业（企业）分销管理解决方案 13
3.2.金蝶商业分销行业（企业）基础管理解决方案 16
3.2.1商品管理 21
3.2.2条码管理 21
3.2.3信用管理 22
3.2.4价格管理 24
3.3 金蝶商业分销行业（企业）采购管理解决方案 24
3.3.1采购商品计划管理 25
3.3.2采购作业控制 26
3.3.3库存管理业务 30
3.4 金蝶商业分销行业（企业）销售与分销解决方案 33
3.4.1销售订单管理 34
3.4.2销售业务管理 34
3.4.3销售业务单据核销、结算处理 34
3.4.4销售与分销管理报表分析 35
3.5金蝶商业分销行业（企业）远程分销解决方案 37
3.5.1 分公司独立核算做销售 37
3.5.2 分公司独立核算做调拨 38
3.5.3 分公司独立核算做销售（直运） 39
3.5.4 分公司做代理商 40
3.6金蝶商业分销行业（企业）存货核算管理解决方案 41
3.6.1存货成本计算方法 41
3.6.2暂估处理 42
3.6.3商业分销企业存货核算业务管理 42
3.6.4期末处理 44
3.7 金蝶商业分销行业（企业）财务管理解决方案 44
3.7.1企业财务总帐管理 44
3.7.2 应收帐款管理 47
3.6.4企业应付帐款管理 49
3.7.5工资管理 51
3.7.6固定资产管理解决方案 53
3.7.7企业财务分析 54
3.8 金蝶商业分销行业（企业）人力资源管理解决方案 56
3.7.1日常人事管理 57
3.7.2月、季、年度绩效管理 57
3.7.3人员招聘选拔 57
3.7.4职员培训发展 57
3.7.5员工薪酬管理 57
3.7.6个人服务和系统管理 57
3.8 金蝶商业分销行业（企业）客户关系管理解决方案 58
3.9 金蝶商业分销行业（企业）商业智能分析 58
4 金蝶商业分销行业（企业）K/3系统实施支持解决方案 59
4.1 K/3系统实施解决方案概述 59
4.2第一阶段：项目组织 61
4.2.1建立项目组织 61
4.2.2项目启动大会 62
4.2.3建立项目总体实施计划 62
4.3第二阶段：系统培训 62
4.3.1金蝶K/3系统安装 63
4.3.2 金蝶K/3系统集中培训 63
4.4第三阶段：系统定义 63
4.4.1企业现有系统流程整理 63
4.4.2建立原型测试计划 63
4.4.3系统原型测试 63
4.4.4 原型测试整理 63
4.5第四阶段：数据准备 63
4.6第五阶段：系统试运行 64
4.7第六阶段：运行管理 64
4.8实施计划的制定与现场实施支持 64
4.8.1 总体实施网络计划 64
4.8.2现场实施支持计划 64
4.9系统实施保证 65
4.10 金蝶（Kingdee）客户服务体系简介 65
4.10.1服务方式与内容介绍 65
5 金蝶商业分销行业（企业）培训解决方案 69
5.1培训体系 69
5.2培训计划 70
6 金蝶 公司介绍 72
6.1金蝶国际公司简介 72
6.2 金蝶公司产品系列主要业绩 74
6.3 金蝶公司典型客户清单 74
7 金蝶 K/3系统解决方案的网络系统平台解决方案 75
7.1 商业分销行业（企业）（企业）系统平台解决方案的总体需求 75
7.2 商业分销行业（企业）（企业）系统平台实现策略与设计原则 75
7.3 K/3系统平台解决方案的目标 75
7.4 K/3系统平台解决方案的特点 75
7.5 K/3系统平台解决方案的与拓朴图体系结构 75
7.6 K/3系统平台解决方案的主要配置说明 75

1．商业分销行业概述
1.1商业分销行业（企业）特点
商业分销的兴起是社会化大生产和专业化分工的必然结果，它在商业流通框架体系中占用越来越重要的地位。在中国，流通领域正处于由传统的流通格局向统一开放的大市场、大流通转变，由“小而全”向“大而专”转变。这种专业化的商业流通框架体系由现代零售服务体系、物流配送体系、新型专业批发体系三大体系构成。以批发体系为例，加入世贸组织之后，我国将加大对批发业的调整力度。主要体现在通过整合现有批发商业资源，积极引进国内外著名品牌，培育一批专业化的总经销商和总代理商，加快引进国际上专门为企事业单位和中小商户服务的批发业态，逐步替代传统小商品和日用工业品批发市场。
商业分销企业是一种复杂的综合性较强的企业经营形式。充分利用了中心储存，分散销售的形式；涉及的商品品种多，规格多；经营环节可包括流通体系中的各个专业领域，包括批发、零售、物流配送，商品流转速度快；在组织形式上，通过组合直营机构、联营机构、代理商、特许加盟商等形成分销网络。商业分销企业主要通过规模和网络优势形成商品的大流通，商业分销通过最大限度地利用和组织网络资源达成规模经济、获得竞争优势。
1.2商业分销行业（企业）的现状与发展趋势
1.2.1行业现状
商业是我国企业市场化最早的行业之一，所以竞争激烈，发展变化也快。与国际同行业比较，我国商业企业的差距很大。如我国流动资本年平均周转2.3次，日本则为15～18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦德龙公司、家乐福公司年平均周转都在20～30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数商业分销企业都望尘莫及。
在中国，到了20世纪90年代，形成买方市场的格局后，流通的地位开始发生根本性变化，流通现代化问题越来越受各方面的关注。根据国家经贸委最近对2002年上半年600种商品市场供求情况的分析预测，86％以上的品种供过于求。对国家而言，新的市场形势给流通工作提出了新的挑战。这个挑战就是如何通过发展连锁经营、物流配送和电子商务等现代流通方式，提高流通效率，促进产业结构和产品结构的调整，提高经济运行质量和效益。对分销企业而言，应用现代信息技术和新的管理思想与方法提高企业竞争力、获得竞争优势已迫在眉睫。
1.2.2商业分销行业面临的竞争环境
中国加入世贸后，将在２－５年的过渡期内逐步放开批发、零售服务、佣金代理服务、特许经营和其他分销服务业。在这期间，外商投资商业仍然是有条件的。过渡期结束后，国内企业在流通领域中参与国际合作与竞争的激烈程度要远远大于过去和现在。国内流通企业必须打一场时间差的仗，在全球经济一体化环境下生存与发展。
国务院办公厅曾转发了国家经贸委等8个部门关于发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见：“要结合流通企业的特点，通过多个企业商品共同采购和配送，转让商号使用权，输出管理等多种方式，密切企业之间的联系，把流通企业的经营规模做大。”此外,一系列促进连锁业发展的政策正由国家有关部门陆续出台。这些政策包括:国家经贸委将把物流配送中心建设、连锁企业信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。
1.2.3商业分销行业发展趋势
从商业分销行业的发展趋势来看，整体呈现出以下六个特点：
（1）分销领域专业化
商业分销企业越来越专注于某一个行业领域的产品/服务分销，行业的细分化决定了分销企业必须走领域专业化的道路，以获得专业领域的竞争优势。“小而全”的企业将很快被淘汰。神州数码是专业化分销的典型代表,它专注于IT领域的产品分销并提供专业化的IT服务。
（2）分销产品丰富化
在细分的行业领域内，产品的系列化和品牌化构成了产品的丰富化，企业越来越追求对同一消费群体的相关销售以扩大商机。“一站式购物”和“一站式服务”成为满足消费者需求的重要模式。TCL集团是分销产品丰富化的典型代表，它利用自有的分销网络，采用相关多元化的战略涉足了家电、通讯、电工及信息产品四大产品系列。
（3）分销经营规模化
中国现阶段的经济发展正处于新一轮的“圈地时期”，扩大市场占有成为众多商家追求的阶段性目标，分销经营规模化是商家扩大市场占有的基本前提。TCL集团仅电器销售公司就达到年销售额百亿元的规模。
（4）分销组织集团化
经营规模化和跨地域要求企业组织形成以产权为纽带的内部组织关系，以“集团”的组织形式通过集权和分权相结合的管理模式获得竞争优势。科龙集团、TCL集团都是集团分销的典型代表。
（5）分销渠道网络化
分销网络是商家的重要资产，商家越来越重视分销渠道布局的合理性和科学性，追求整体覆盖率与单个网点效益的最优组合。TCL集团仅电器销售公司就拥有50多家分公司和200多家营业部。
（6）分销网络多元化
从分销网络的构成主体角度看，分销企业经常根据其总体战略、分销地点的特点以及企业的资源状况等因素，针对性地采取分公司、代理商、联营机构及特许加盟商等主体形式构建分销网络。中国百胜餐饮集团通过直营与特许并举的运营方式，使“肯德鸡”成为中国最成功的连锁快餐品牌。
我们可以对照中国ACME集团分销网络架构图（见下页）来看商业分销发展趋势的特点。

ACME集团总部

ACME电器
销售公司
ACME
金能电池

。。。

ACME通讯公司

N
分公司

1
分公司

。。。

分公司

2
分公司

N
经营部

2
经营部

1
经营部

。。。

经营部

批发商

代理商

市

超

专卖店

图1-1 ACME集团分销网络架构成图

1.3商业分销行业（企业）的管理要求
1.3.1分销管理概述
分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式。面对日趋激烈的市场竞争，很多企业建立了一定规模的分销网络，包括分公司、地区总经销商、各级代理商或连锁店等多种形式的营销渠道，分销网络是企业生存与发展所依赖的重要资源之一。分销网络的发展速度与质量都是企业追逐的目标，但通常很难达成最优组合，这其中的瓶颈就在于管理的滞后制约了规模的发展或者不得已进行低质量的扩张。一些分销单位是企业拥有主权和管理权的，而另一些非产权关系纽带的分销单位企业则难于控制与管理，同时由于分销网络又是多层次的，尤其是当企业规模越来越庞大，分支机构体系越来越复杂时，国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式和管理手段面临严峻考验。 分销渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为生产企业关注的焦点。
1.3.2分销管理面临的主要问题
随着企业销售规模和网络的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。企业经常采用人海战术通过授权方式解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地。由于受到管理人员储备的制约，使派驻行为成为高成本且高风险的“投入”，而“产出”由于通常取决于所派驻人员的个人能力而具有明显的不确定性。传统的分销管理中，企业领导不能及时收集到底层的数据，手工统计销售数据速度慢，容易出错误，帐物经常不符，造成汇总数据不及时，不准确；销售过程缺乏有效监督，造成大量死帐呆帐，却无法及时追究相关人员责任，有些甚至根本就无法找出责任人。
问题的结果造成企业在商品流通领域运营成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据，造成企业资源的大量浪费。目前，许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一大构成要素；解决分销成本的控制问题，是目前这些企业的当务之急。面对现代的市场环境，要求建立企业与分销网络的快速互动响应机制。
战略层次的管理问题：
l 如何在微利时代通过有效控制运营成本实现企业盈利目标？
l 如何及时获取并有效分析分销网络各个环节准确的经营信息，以提高决策质量？
l 如何避免高速发展带来的管理滞后，达成分销网络建设过程中速度与质量的最优组合？
战术层次的管理问题：
l 如何及时了解分销体系各个环节的销售情况及库存情况，通过有效的资源调配发挥分销网络的整体优势。
l 如何对渠道的利益分配进行管理，如通过价格管理等手段避免渠道商之间的利益冲突，同时在终端市场上保持价格竞争力。
l 如何掌握重要的客户资源和地区市场？如何避免业务人员跳槽带来的业务波动？
l 如何全面了解外派工作人员的工作情况，及时掌握市场上其他竞争对手的最新动态？
作业层次的管理问题：
l 如何确保内部工作规范（流程）的贯彻实施？
l 如何提高工作效率，降低失误？（如缩短从下订单到审批发货的时间周期、降低发货差错率）
l 如何通过改善客户服务质量提高客户满意度？
2. 商业分销MIS应用需求分析
2.1商业分销存在的主要问题
根据商业分销行业（企业）的发展趋势与竞争态势，我们按照不同的管理对象或管理职能进行以下各项单项分析。
2.1.1商品管理领域存在的管理问题
基础资料管理的混乱。在传统管理方式下，主要是由于没有进行科学的统一编码等因素影响，商品识别主要依靠熟练员工的大脑。造成库存信息失真、产品发货失误等现象。
物料动态管理比较弱。因缺乏对单品的整个生命周期状态的跟踪，缺乏单品货位的管理，造成分拣备货效率的低下。
由于商业分销企业的高频率的进、销、调商品的特点，使库存可用量的不确定性高。在商业分销企业在日常经营情况下，对同一时点、不同地点的即时库存数据难以获得，由于即时库存的不确定性，对客户就不能承诺交期（商机流失）或不能信守交期承诺（客户流失），严重影响了日常经营决策。
2.1.2采购管理领域存在的管理问题
在传统管理方式下，因缺乏基于市场和销售和即时库存数据的采购建议手段，所以对畅销品不能及时供应，滞销品不能及时处理，难以动态地优化商品结构以保持毛利目标。
缺乏对供应商的信息统一管理，采购决策基于主观判断，采购作业盲目（如“不能通过整合订单获得规模优势”），不能通过合同和订单有效管理供应商，很难通过量化指标如质量、成本、交期等考核其绩效或贡献度。缺乏对各个单品采购价格的控制（缺乏历史价格和适时的市场价格数据）。
2.1.3销售管理领域存在的管理问题
因为内部单据流转的低效，容易导致对客户交货不及时。难以有效管理不同客户的针对性报价、备货与交付。难以有效评估销售人员的业绩，通过量化指标加以考核。由于业务人员跳槽所导致的客户流失
2.1.4财务与成本功能领域存在的管理问题
传统会计系统中，只有事后的会计记录，财务信息需要重复录入，数据时间滞后且容易产生误差。无法进行全程的财务管理，其主要表现是缺乏事前控制（预算），和事中控制（差异分析）。采购成本与采购费用核算脱离，无法精确核算采购入库商品的真实单位成本。由于成本不能及时和准确地核算，使企业的盈利状况不能真实反映。
2.1.5企业高层管理功能领域存在的管理问题
由于缺乏各层次、各环节的及时、完备、准确的信息，使企业的中长期计划甚至年度计划（如采购计划和销售计划等）的制定缺乏依据。也不能正确地规划和调整企业供应链系统，跟随市场变化，及时制定正确的中长期经营战略。目标管理也难以实施，成本与费用难以控制。
因物流和资金流信息的缺乏，和业务数据的不完整，无法有效考核供应商、客户及员工的贡献（绩效）。无法有根据地对评估体系或激励手段加以调整。缺乏完备的历史数据信息以结合市场信息等外部信息以支持战略决策。企业经营存在着道德风险，因为总部与远程分支机构的信息不对称，以及由于对跨区域的异地市场缺乏了解与控制难以规避市场风险。
2.2商业分销行业（企业）信息化现状
2.2.1商业分销行业信息化概述
企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术、信息资源和环境，建立信息网络系统，使企业信息流、资金流、物流、工作流集成和综合，实现资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。信息化是分销现代化的重要依托，也是分销现代化的重要标志。无论是发展连锁经营，还是发展物流配送、电子商务等现代流通方式，都离不开现代信息技术的运用。企业之间的竞争越来越体现为供应链与供应链的竞争，分销企业尤其如此，分销企业如果想获得参与供应链竞争的资格，首先必须进行企业信息系统的建设。
商业分销企业信息化的现状不容乐观，主要体现在对企业信息系统的认识上存在许多误区，如没有长期规划、没有系统规划、缺乏信息系统的实施配合能力、不能通过持续地改进，使信息系统发挥更大的作用等方面。
2.2.2主要单项应用状况
业务管理应用：采用财务软件的企业主要通过电子化的账务处理代替手工劳动，实现了会计电算化。多数企业还无法同业务系统集成在一起。中小型贸易企业的进销存应用主要采用较为低廉的标准商业版进销存软件，主要提高单据流转的自动化水平和工作效率。连锁专卖零售型企业的进销存应用主要通过POS提供商的前台和后台管理软件得以实现，而配送管理应用则需要根据企业物流管理特点定制。
人力资源管理系统的应用：大部分停留在人事档案管理的阶段，还不能支持人力资源管理功能的实现。（如招聘、培训、员工发展、绩效考核及员工自助等）。
办公自动化（OA）应用：很少应用，相对办公无纸化而言，企业更重视业务流程的自动化。
知识管理（KM）应用：大多还没有提到意识日程，没有知识库，缺乏知识与经验的分享，不易避免同样错误的重复发生。
BI应用：几乎是空白。大部分缺乏长期、完备的历史数据可供挖掘与分析。辅助决策主要通过简单的统计报表实现。没有数据抽取、清洗、聚类、挖掘、预测等BI应用，也无从探求经营属性或市场规律。
2.2.3与现代管理信息系统的差异
商业分销企业现有的信息化应用与现代管理信息系统的差异可以概括为部门级信息系统与企业级信息系统的差异。不能实现物流、资金流、信息流的集成和统一。基于前节对商业分销企业MIS单项应用的分析，我们可以看出，大多数企业仅仅停留在对财务、商品进销存等局部领域的信息化阶段。或者说，商业分销企业信息化应用大体停留在局部的、手工替代的、功能实现的水平。局部的信息化不可能提供充分、完备的信息，必然造成信息流、物流、资金流之间的脱节，因此也不可能实现对“人、财、物、产、供、销”一体化的全盘管理、不能实现对管理症结的整体解决。
2.2.4在基础管理方面应用的差距和局限性
商业分销行业（企业）在信息化应用方面，存在以下差距：
基础数据不规范：大部分商业分销企业缺乏对商品、仓库、供应商、客户、部门、员工等项目的科学编码或属性定义，在企业内部没有统一的基础数据可以共享，造成信息传递的低效或失真。有的企业存在几套数据“扰乱视听”。
缺乏标准化的工作流程：大部分商业分销企业采用了部门化的专业分工形式进行管理，但缺乏以客户为中心的工作流程设计，部门之间经常以所谓的专业化分工阻碍或中断基于客户导向的内部工作流程，形成内耗，造成客户服务质量的降低及客户流失。
内部控制难以实施：大多数商业分销企业建立了工作制度与工作流程，但在实施过程中经常成为一纸空文，高层、中层及作业层次的人员分工和权限不能明确划分和有效控制。
2.2.4由于（业务与财务）非集成化应用的后果与分析
由于商业分销行业（企业）未能实现在业务系统、财务系统等的集成应用，存在以下问题：
财务不能及时反映业务的运营情况：业务发生后在单据进行财务处理，不能及时通过财务凭证或账表反映业务活动情况，大大削减了财务的事后及时汇总反馈功能。由于时效性较差导致不能及时获得重要的指标数据，如业绩考核指标、成本费用控制指标的完成情况不能及时获得。
财务不能真实准确地反映业务运营的情况：业务数据发生后，必须重复录入至财务系统，手工二次录入大大增加了数据不一致的可能性，包括录入错误、漏掉单据等，由此形成的财务报表成为了错误决策的信息源头。
企业财务控制的功能很难实现：主要体现在事前的计划控制（预算）和事中的过程控制（差异分析）的实现难度大。

3 金蝶商业分销行业（企业）K/3集成系统解决方案
3.1 金蝶商业分销行业（企业）解决方案概述
面对商业分销行业信息化的应用现状，符合商业分销企业的管理要求，针对采购管理、商品管理、销售管理等领域存在的管理问题，制定了金蝶商业分销行业的解决方案。
3.1.1 金蝶商业分销行业（企业）解决方案目标
通过K/3系统的应用实施和运行管理，可帮助商业分销企业实现：
（1）及时获取并有效分析分销网络各个环节准确的经营信息，迅速响应市场的变化、提高决策质量；
（2）了解分销体系各个环节的销售情况及库存情况，通过有效的资源调配发挥分销网络的整体优势；减少资金占用，提高资金周转率；
（3）减少商品采购的盲目性，确保畅销品的及时供应和滞销品的及时处理；
（4）确保内部工作规范（流程）的贯彻实施，，加强对整个分销网络各个环节的业务指导和统一控制；
（5）通过财务、业务一体化管理进行事前及过程控制，加强财务的监控力度；
（6）通过价格管理支持企业的价格策略与政策的实施，使其成为营销竞争的有力手段；
（7）通过信用管理确保企业资金的安全性，将应收账款控制在最低或合理水平；
（8）通过商业智能分析工具，深度挖掘各种历史数据及经营信息的相关性，形成对战略决策的支持。
3.1.2 金蝶商业分销行业（企业）解决方案设计原则
根据企业管理软件的应用特点，针对商业分销行业，应按照下列设计原则：
（1）系统应具有适用性、应用集成性、安全性及可靠性；
（2）灵活报表设计，满足客户个性化需求；
（3）报表分析与综合查询功能，满足客户各个层次的决策需要。
3.1.3 金蝶商业分销行业（企业）分销管理解决方案
流通体制改革的不断深化和市场经济体系的不断完善，商业分销企业在管理方式、营销理念等方面也发生了重大变革。针对商业分销企业，K/3整体解决方案包括基础管理、采购管理、存货核算、销售管理、分销管理、客户关系管理、商业智能分析、财务管理及人力资源管理系统等。通过规范业务流程、通过财务与业务一体化、通过及时采集、汇总、分析各个分销节点的经营数据，分销总部可以实现对整个分销网络的集中控制和营运标准化、提高市场反映速度和决策质量。K/3系统通过严谨的结构设计及灵活的自定义功能支持多样化的分销模式及管理模式。见图3-1金蝶K/3系统整体流程图所示。
图3-1 金蝶K/3系统整体流程图

金蝶K/3系统商业分销解决方案由采购、销售、仓存、商业分销、存货核算、集团分销、总账、报表、应收、应付、固定资产、财务分析、现金流量表、工资、合并报表、人力资源等系统组成，各系统之间存在着相互联系。
（1）K/3支持的分销模式
按照总部与分支机构之间的核算关系，金蝶产品通过以下四种核算模式或其组合满足不同分销模式的需要：
l 独立核算做销售：总部与分支机构各自独立核算，总部的销售出库对应分支机构的采购入库，可以把
双方看成实质上的供应商与客户之间的关系；
l 独立核算做调拨：集团公司总部与各个分支机构之间虽然各自独立核算，但采取调拨价格（即内部交
易价格，通常是成本价）进行内部结算。
l 非独立核算：分公司生成的销售发票和销售出库单在分公司帐套不必生成凭证，但是必须在上传到总
部时，进行核销和生成凭证。
l 远程仓库：总部与分支机构各装有K3系统，分支机构不可以向客户开具发票，由总部开发票并做账务处理。

（2）分销系统整体流程图：

图3-2 分销系统整体流程图

金蝶商业分销系统根据总公司与分公司的分销核算模式，在总公司生成相应的销售出库单与调拨出库单，在分公司生成采购入库单与调拨入库单，并开具销售发票与采购发票，完成分销操作。
（3）K/3支持的管理模式：

金蝶K/3系统针对上述分销模式，按照管理上的集权与分权结合网络技术实现的可行性，提供集中式、分布式及混合式三种解决方案：
集中式解决方案：适用于总部的下级机构均为办事处，为非独立核算单位，业务量相对较少的情况；技术条件是最好有自己的DDN专线与国际互联网连接；企业网络基础好；
在总部建立WEB服务器，安装上金蝶公司以WEB技术为基础的K/3系统商业版，各办事处可以根据各地的实际情况，通过因特网连接总部服务器，进行日常的单据录入、查询工作。
分布式解决方案：适用于总部的下级机构均为独立核算单位；下级机构日常业务数据量庞大；总公司与分公司之间无专线联网。
总部服务器存放总部财务数据以及各分公司财务数据备份；分公司按照总部的需求，定时将财务数据备份到总部服务器上；各分公司设立服务器，财务数据存放在当地，按照总部要求，定时将财务数据通过金蝶iMTS远程传输工具备份到总部服务器，各分公司日常操作本地服务器上的账套。
混合式应用方案：适用于公司总部下设多个大型分公司，负责相应的业务，均为独立核算；各大型分公司均下辖数百家办事处或营业部，为非独立核算单位；
总部与大型分公司之间采用分布式解决方案，而对应的办事处则采用集中式方案，集中登录到其对应的分公司的帐套进行业务处理。　
3.2.金蝶商业分销行业（企业）基础管理解决方案
商业分销行业由于其经营所涉及的商品繁多、地域分布广、销售方式复杂及交易频繁等特点，其管理难度很大。尤其在我国，很多分销企业仍处于粗放经营的状态。“管理症结，整体解决”必须从基础管理开始，基础管理是整合资源的前提。商业分销企业要想提高对市场的反映速度、降低销售成本、实施精细化管理、提高服务质量，整合分销网络资源，必须从基础数据管理、基本业务流程设计、内部控制设计、员工业务规范等方面入手进行基础管理的梳理和规范化，从而有选择地对重点资源进行控制和把握。
（1）基础数据的规范
企业的基础数据决定了企业管理信息交换的规范和基础，同时也构成企业信息流的主体部分。K/3系统提供了实现基础数据规范的规范方法。基础数据质量的高低将直接影响企业的管理决策。基础数据的管理是企业基础管理工作的重要内容之一,是反映企业经营管理活动状态的第一手资料,是业务管理决策时所利用信息的根基。规范和科学管理好基础数据,并使之成为管理者和决策者有用的信息,是企业管理的客观需要。在传统的手工管理模式和企业的信息孤岛普遍存在的情况下，企业的基础数据经常是孤立的、不唯一的和不完善的，非常的不利于企业的管理。金蝶公司所定义的基础数据包括以下几方面的数据：
（a）系统编码
K/3系统商业部分主要包括商品编码、仓库编码、部门编码、计量单位编码、职员编码、客户编码、供应商编码、销售订单编码、采购订单编码等。
财务部分主要包括科目编码、核算项目编码等。
（b）基础数据整理规范
在主要信息编码的基础上，对企业必须的基础数据以数据表的形式提出整理的规范，主要有：
n 商品基本信息定义
n 商品交货地点定义
n 供应商基本信息定义
n 客户基本信息定义
n 总帐组织结构设置
n 价格类别设置
金蝶公司凭借在商业分销企业ERP管理系统实施方面多年来积累的经验，总结出了许多如何帮助商业分销企业提高基础数据管理水平的有效方法。
（2）业务流程整理与优化设计
根据价值链理论，企业的各项业务都应该是一个以客户为导向的增加企业价值的过程。金蝶业务流程整理的目的就是消除业务链中不必要的非增值的部分，缩短业务链，增加业务链的市场的反映速度。通常的商业分销企业具有如下主要管理业务：库存日常作业，销售订单，采购订单处理，采购入库与检验，销售出库处理，存货核算，财务预算，凭证登入与维护，采购发票处理，销售发票处理，收款与付款处理，银行对帐等等，业务流程的整理与设计包括下面几个方面的工作：
（a）业务流程整理启动。成立业务流程整理工作小组, 制定业务流程整理的目标与任务, 制定业务流程整理计划, 业务流程整理启动会议, 启动阶段工作总结。
（b）现行业务流程调研。制定现行业务流程调研计划，执行计划，如收集与业务流程相关的单据、报表等资料，现行业务调研工作总结。
（c）现行业务流程评估。主要按照价值链的原理对业务的过程进行评价。分析现行业务流程存在的主要问题，确定关键流程，制定新业务流程整理的目标与要求，现行业务评估工作总结。在该步骤中，咨询顾问和企业管理人员一起，应当清晰地辨识业务流程中关键环节和非增值的不必要环节。
（d）新业务流程整理与优化。制定新业务流程整理计划，根据新业务流程整理任务书和计划调整项目组资源配置，对照K/3标准的业务流程，寻找优化后的流程同K/3标准流程的差距，如果无差距，则直接通过K/3系统来实现，如果流程同金蝶的标准流程存在比较大的差距，则可以考虑二次开发，并制定相应的解决方案。最后，对新业务流程要进行确认及阶段工作总结。

图3-3 业务流程整理与设计

（3）企业内部控制制度设计
企业的管理方式是由企业的性质、管理者的个性、企业文化等多方面的因素所决定的，一般情况下，企业提倡适度的放权，这对于提高员工的积极性，提高工作的效率是有一定的帮助的，但在放权的同时也要注意加强控制，以免出现企业失控的情况，特别是在目前我国的信用体系不完善的情况下，加强企业的控制就显得尤为重要了。所谓企业基础管理的内部控制设计，是企业管理者对业务处理过程中，需要遵循的策略、制度、政策、法规的具体设计。它体现了管理者对事务处理过程中，应采用的管理和控制标准。实施过程控制是指在业务流程的各个环节所具有的权限和约束。例如：基于职能分割的互相牵制控制（如钱、物、帐分离）；对不同客户的赊销限额控制、对超限客户的发货限制，不同客户或不同销售方式下商品的价格体系，不同用途不同金额费用的财务审批权限控制，不同性质固定资产的折旧年限和折旧方法，用于存货核算时商品的计价方法等等。金蝶为企业提供了内部控制和实施过程控制的解决方案。实现企业基础管理信息化后，内部控制思想和标准，通过对软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现了控制标准与业务处理控制的一体化。这种“一体化”的实现，使企业的基础管理纳入了法制化的轨道，起到了规范业务处理、堵住管理漏洞、规避经营风险的作用。
(a)根据优化过的业务流程确定岗位。一个企业是有一项项的业务流程构成的，一个业务流程又是由一个个工作岗位确定的，因此，工作岗位就构成了企业的基本的单元，如果企业的这一个个岗位运作的很好，那么就为企业的整体的管理水平的提高打下了一个好的基础。
(b)制定岗位的权限。岗位确定以后，就要赋予该岗位的权利和义务，在该过程中应该坚持权责对等的原则，既要赋予该岗位一定的权利，能够调动人员的积极性，同时又要对于该岗位能够监督，对于超过该岗位权限的请求，该岗位没有权利办理。例如，对于一般的采购人员，他对某种商品的采购权限是五万元，并且采购单价不能够超过1000元/个，那么该采购人员就只能够办理金额不超过五万元且价格不超过1000元/吨的采购任务，如果有这样的采购任务，则由采购经理或是其他的具有采购权限的岗位来办理。
(c)整体上判断权限设置的合理性。就刚开始设置的权限来说，它不一定就是合理的，因为权限的控制问题需要综合的考虑好几个方面的问题，象工作的积极性问题、工作的效率问题、安全问题等等，所以权限的设置是一个综合平衡的结果。
(d)制定岗位的规章制度。一旦岗位的职责、权利与义务确定下来，就要以书面的形式确定下来，作为在以后的工作中指导和约束员工的规章制度。如果各个岗位都按照规范的行为准则来行事，那么企业的效率就会显著的增加，同时出现异常情况的机会就会少的多。
图3-4 企业内控制度设计流程

(4)人的行为规范管理
规范管理不能只是一套形式上存在的规范。它应当存在于人们的日常业务处理过程中，变成一种不可或缺的做事方式。员工如果不能理解和掌握在管理形式之下的内涵，那么再好的管理制度，也只会流于形式。不断强化和优化日常基础管理，可以帮助管理者运用规范化管理的方法，提高业务处理效率，提高工作效果。它也能够为员工对规范化的管理方法的学习、理解和掌握打下