腾讯控股有限公司企业文化探研.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,腾讯控股有限公司,关于腾讯,第一章,组织架构,2,企业文化,3,人事相关,4,目录,公司简介及发展历程,1,公司简介及发展历程,深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。,腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。,2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），是香港恒生指数成分股之一，董事会主席兼首席执行官是马化腾。,公司简介及发展历程,深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。,腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。,2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），是香港恒生指数成分股之一，董事会主席兼首席执行官是马化腾。,2015年，腾讯公司实现总收入1028.63亿元，同比增长30%；腾讯权益持有人应占盈利288.06亿元，同比增长21%。,2016年6月22日在北京世界品牌实验室(World Brand Lab)主办的,“,世界品牌大会,”,发布了2016年(第十三届)中国500最具价值品牌分析报告，腾讯名列三甲。,2016年上半年，腾讯营收为人民币676.86亿元，比去年同期增长48%。2016年8月，腾讯控股有限公司在2016中国企业500强中排名第140位。2016年9月5日，腾讯股价开盘后继续大涨，腾讯股价达209.40港元，市值目前已达1.982万亿港元，不仅领先于阿里巴巴集团，也首度超过中国移动，力压工商银行、中国石油等老牌国字头公司，成为亚洲市值最高的公司。,公司简介及发展历程,公司简介及发展历程,马化腾,：主要创办人，首席执行官,腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。,1998,年创立本集团前，曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作。,公司简介及发展历程,1996,年夏天，以色列的三个年轻人维斯格、瓦迪和高德芬格聚在一起上决定开发一种软件，充分利用互联网即时交流的特点，来实现人与人之间快速直接的交流，由此产生了,ICQ,的设计思想。当时是为了他们彼此之间能及时在网上联系以交流用的，可以说近乎一种个人的,玩具,，并且成立了一家名为,Mirabilis,的小公司，向所有注册用户提供,ICQ,服务。,1997,年，马化腾接触到了,ICQ,并成为它的用户，他亲身感受到了,ICQ,的魅力，也看到了它的局限性：一是英文界面，二是在使用操作上有相当的难度，这使得,ICQ,在国内使用的虽然也比较广，但始终不是特别普及，大多限于,网虫,级的高手里；,公司简介及发展历程,1998,年,11,月,11,曰，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立,深圳市腾讯计算机系统有限公司,。当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统。当时是因为一家大企业有意投入较大资金到中文,ICQ,领域，腾讯也写了项目建设书并且已经开始着手开发设计,OICQ,，到投标的时候，腾讯公司没有中标，结果腾讯决定自己做,OICQ,；,1999,年,2,月，腾讯在互联网上推出,OICQ,的第一个测试版本包含的功能十分简单，仅仅只包括简单的在线即时通讯功能，但其界面设计令人称赞不已，事实上，尽管到现在为止，腾讯已经先推出十来个版本以上的,QQ,软件，但其界面仍然没有任何改变，这表明，从一开始，腾讯,OICQ,软件的界面设计是十分合理的。,公司简介及发展历程,其后几个月，腾讯推出,OICQ 99a,，先后新增了公共聊天室、传送文件、无线寻呼、手机短讯、语音聊天等，,OICQ 99a,的推出奠定了腾讯在中国在线即时通讯市场上的霸主地位，到,1999,年底，,OICQ,的注册用户已经达到空前的,130,多万，平均在线用户,15000,多人，占领了当时中国在线即时通讯,80%,以上的市场。,到,2000,年，腾讯的,OICQ,基本上已经占领了中国在线即时通讯,90%,以上的市场，基本上已经锁定了胜局，这时候麻烦来了。,AOL,给腾讯发来律师函，,ICQ,是,AOL,的注册商标，因此任何在名称中使用,ICQ,字样的同类软件都有侵犯,AOL,商标使用权的风险。要求腾讯把,OICQ,改名，否则将诉诸以法庭。,所以在,OICQ2000 Build 0325,版里面，,OICQ,做了另一个提前自我保护的改变，,0325,版本却从安装文件开始就自称为,“,QQ2000,”,，以避免和,ICQ,发生法律冲突，这,QQ,本来是网友对,OICQ,的一种昵称，不料一夜之间却成了,OICQ,正式的新名字。,公司简介及发展历程,1999,年,2,月，腾讯公司即时通信服务（,QICQ,）开通，与无线寻呼、,GSM,短消息、,IP,电话网互联。,2001,年，注册用户数,5,000,万，同时在线人数突破,100,万。,2003,年，门户网站腾讯网发布。注册用户超过,2,亿。,2000,年,6,月，,QQ,注册用户数破千万，,“,移动,QQ,”,进入联通,“,移动新生活,”,。,2008,年，注册用户达,4.3,亿，同时在线人数突破,4,000,万。,2010,年，注册用户总数近,10,亿，同时在线人数超过,1,亿。,2015年4月13日，腾讯控股报170.50港元，收涨5.38%，市值达到15981亿港元(约2062亿美元)。这是腾讯市值首次突破2000亿美元。,公司简介及发展历程,公司简介及发展历程,QQ,注册帐户总数,(,百万,),公司简介及发展历程,2012年 2012年度第十届中华慈善奖,2013年 第十五届中国专利金奖,国家知识产权局、世界知识产权组织,第六届中国版权年会最具影响力企业,广东省全国名牌,2014年 世界品牌500强,2015年 中国互联网年度最佳雇主,公司简介及发展历程,别人眼中的腾讯,公司简介及发展历程,真实的腾讯,人事相关,4,企业文化,3,公司简介及发展历程,1,组织架构,2,目录,组织架构,“,个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如出一辙，成立,14,年，已有,2,万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的,失控,当中。,”,2011-12-15,时代周报,失控的腾讯帝国,马化腾：,“,腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。,”,“,员工人数增加非常快，去年增加,60%,，现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。,”,“,对互联网企业的管理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？,”,凯文,凯利：,“,就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。,”,2012-04-23,腾讯主办名为,“,失控与控制,”,的对谈,组织架构,两次重要的结构变革,1998,年，腾讯公司成立。,2005,年，员工,2,000,人，,“,二次创业,”,，换标，第,1,次组织结构调整。,2012,年，员工,20,000,人，第,2,次组织结构调整。,组织架构,创业之初：和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。出主要资金却自愿把所占的股份降到一半以下，,47.5%,。,“,要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。,”,同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。,“,如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋,”,。,2005,：培养下一层接班人。,“,我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策，具体的事情都是交给他们去做。,”“,因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。,”,2012,：,“,公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。,”,“,在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。,”“,在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。,”,创始人对企业的影响,组织架构,低调、务实,专注,“,算是产品经理吧,”,开放、放权,“,抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短的方法。,”,危机感,默默地布局、悄无声息地出现。时机成熟就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕,“,产品,”,色彩非常鲜明的架构,每个事业群可以理解为一个个独立的分公司,“,山寨之王,”,一直在变革,马化腾,腾讯,创始人对企业的影响,组织架构,组织架构,优点,1,、,按,职能划分部门,，职责明确。,2,、,组织系统有,较高的稳定性。,3,、,有利于,强化专业管理，提高工作效率。,4,、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制,。,缺点,1,、横向协调差,。容易产生本位主义、,分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。,2,、适应性,差，整个组织系统就,不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。,3,、企业领导负担,重,，,容易陷入行政事务之中,，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。,4,、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才,。,职能式组织结构结构,：,主要适用于中小型的、产品品种比较单一、,生产技术发展变化,较慢、外部环境比较稳定的,企业,。,组织架构,组织架构,*,组织架构,组织架构,组织架构,以,“,打造一站式在线生活平台,”,为战略方向，围绕,5,年后营收达,100,亿的阶段目标,业务系统制,(BU),，产品导向,4,个业务系统：无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统，网络媒体业务系统,4,个支持系统：企业发展系统、职能系统，服务线,(,分为平台研发及搜索系统,),，安全架构线,(,分为基础运营和安全架构系统,),拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构,总经理办公室，以上系统各由一位高级执行副总裁负责,分为三层：系统,/,部门,/,小组。,各有自己的客服,各自设定,KPI,，,5%,末位淘汰机制,年末奖金,“,双薪年终奖原来的季度奖考核奖,”,，总和的,60%,年末发放，如果员工年后即离开公司，余下年后发放的,40%,将被取消,组织架构,组织架构,2005,年的组织架构到了,2012,存在的问题,“,联邦制,“,，利益板块化，导致内部资源和产品开发主导权争夺，内耗之大、创新乏力；,各部门权力过大，各自为政，很少就各自的创意进行交流；,都想坐享其成，寻找好的项目小组,“,抱大腿,”,；,各自有自己的王牌产品，但要用同样的资源平台；,KPI,导向，而非创新导向，甚至一个小部门的领导都会热衷于确定架构、,KPI,、定期考核；,庞杂的业务在,4,大,BU,里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱；,“,谁先做出来了，谁就是老大,”,，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠；,组织架构,组织架构,2005,2012,组织架构,组织架构,组织架构,组织架构,组织架构,组织架构,人事相关,4,公司简介及发展历程,1,组织架构,2,企业文化,3,目录,目录,3.1,企业文化相关,3.2,腾讯文化组织建设,3.3,腾讯文化的发展历程,3.4,腾讯文化的建设思路,3.5,腾讯文化的建设,企业文化相关,企业文化相关,腾讯之内部环境,组织文化,管理,企业文化相关,组织文化,愿景,价值观,使命,正直,进取,合作,创新,企业文化相关,愿景：最受尊敬的互联网企业,不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；,通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；,推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；,注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会,企业文化相关,使命：通过互联网服务提升人类生活品质,使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；,关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；,打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。,企业文化相关,腾讯的价值观,企业文化相关,正直,：,遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线；,做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则；,用正直的力量对周围产生积极的影响。,进取,：,尽职尽责，高效执行；,勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战；,保持好奇心，不断学习，追求卓越。,合作,：,具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长；,具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标；,乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。,创新,：,创新的目的是为用户创造价值；,人人皆可创新，事事皆可创新；,敢于突破，勇于尝试，不惧失败，善于总结。,价值观,企业文化相关,管理,经营理念,人才发展,管理理念,腾讯培训,发展之道,腾讯人才培养,体系简介,企业文化相关,管理理念：关心员工成长,为员工提供良好的工作环境和激励机制；,完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；,充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。,企业文化相关,经营理念：一切以用户价值为依归,注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值；,关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；,重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。,企业文化相关,腾讯人才培养理念与体系,腾讯培训发展之道,腾讯向来视人才为第一财富，高度重视对人的培养。人才培养本着为公司战略、企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。,2007,年,8,月，腾讯学院成立，围绕着,为公司培养更多更好的人才,的核心目标，学院致力于搭建一个,有腾讯特色的学习型组织,。学院的使命是通过提供多样的学习与发展方式，成为：员工,3A(3A:Anytime,Anywhere,Anyway),学习的知识银行；经理人培养团队的黄埔军校；公司知识管理的最佳平台。学院现拥有超过百人的内部兼职讲师队伍、超过百门的自主研发课程和过千门的网络课程。对外，学院与哈佛、中欧、长江商学院及惠普商学院、爱立信中国学院、摩托罗拉大学等知名企业大学建立了合作关系，员工可接触到外部顶尖的专家讲师和顾问。同时引进了全球范围内领导行业标准的培训管理与在线学习系统,(,内部称,Q-learning,系统,),，目前这套系统正在影响着越来越多的腾讯人的学习习惯。,企业文化相关,腾讯人才培养理念与体系,新人培训,根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训：,校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期10天的内容丰富的封闭培训。进入工作岗位后，60/90天回顾营和针对岗位量身定做的岗位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。,社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参加为期3天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。,导师制：每一位新入职的员工都有一位资深员工来担任导师,企业文化相关,腾讯人才培养理念与体系,双通道的员工职业发展体系,:,腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。,公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向；同时公司还根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力要求，实现发展目标。,企业文化相关,腾讯人才培养理念与体系,全面多样的经理人领导力发展培养体系,:,腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。,腾讯文化组织建设,企业文化领导体制及组织支持,B G 1,T X,部门,部门,组,组,组,组,企业文化部,文化HR,学习与发展委员,例：成都好声音,腾讯文化组织建设,腾讯文化执行委员会,组织架构图,腾讯文化执行委员会,企业文化专员,内刊美术编辑兼,编务编辑,内刊编辑部主任,网络传播平台管理,刊物流程编辑,企业文化专员,宣传平台组,综合项目组,内刊,企业文化专员,腾讯志愿者,文化顾问组,文体协会,文化平台组,实体团队,虚拟团队,图示说明：,企业文化专员,主席：,pony,副主席：,charles,、,tony,、,xidan,、,leon,成员：总办领导、各,EVP,、总办助理、各系统办公室主任,腾讯文化领导员会,图示说明：,腾讯文化组织建设,腾讯文化委员会定位与职责,1,2,3,4,企业内部形象传播推广的,策划和执行者,企业文化建设的执行者,大型文化活动的组织者,部门定位,企业内部信息的集成者,1,）,为传播优秀腾讯文化，策划、推动、组织各类文化项目,2,）负责企业文化的对外策划、宣传工作,1,）负责企业文化理念的总结、实施、传递、提升；,2,）负责企业所有与企业文化建设相关的教育、训练工作,1,）,举办公司大型文化活动，如会议、晚会、比赛、庆典等,2,）志愿者组织工作,1,）组织收集、整理公司有关发展和经营管理、员工生活等方面的综合信息。,2,）,制作并发行各类腾讯文艺作品，如书刊、音乐、影视等,3,）发行内刊，设立腾讯企业内部交流和沟通的平台，对外延伸腾讯企业形象,腾讯,文化的发展历程,1998,2003,自然发展阶段,2003,2005,初步提练阶段,2005,完善推行阶段,1998,2003,2005,初步对企业文化进行提练，形成第一个企业文化版本，适应当时公司的发展状况。,依靠初期自然形成的企业风格与氛围,以环境和人的行为感染引导员工行为与方向。,为适应快速发展扩大的需求，再次升级提练，形成目前较为完善的文化内涵。并形成虚拟管理组织，逐步推行落地工作，并承担更多公司活动和工作。,腾讯,文化的建设思路,腾讯员工行为准则及文化宣导,避免文化稀释,营造团结一致、积极向上的组织氛围,选,A,B,C,D,腾讯文化理念及释义,高管达成共识、各级管理干部言传身教与管理能力提升,育,用,留,招聘用人标准,内部调配制度,干部晋升标准,培训体系与课程设计,职业发展,/,领导力模型,绩效管理制度,处罚制度,薪酬激励制度,组织激活制度,腾讯,文化的建设,一、文化理念贯穿经营全程，与管理齐头并进、与服务融为一体。,个性化的工作空间,腾讯,文化的建设,常规体育活动,周一晚 羽毛球,周二晚 排球、舞蹈、音乐,周三晚 足球、篮球、音乐,周四晚 网球、舞蹈,周五晚 乒乓球,文化理念贯穿经营全程，与管理齐头并进、与服务融为一体。,腾讯,文化的建设,文化理念贯穿经营全程，与管理齐头并进、与服务融为一体。,腾讯,文化的建设,文化理念贯穿经营全程，与管理齐头并进、与服务融为一体。,腾讯,文化的建设,公司旅游活动,文化理念贯穿经营全程，与管理齐头并进、与服务融为一体。,腾讯,文化的建设,腾讯视,员工为企业的第一财富,。,对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而,人才,却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。,二、文化建设自上而下，注重员工与干部两线并进,腾讯,文化的建设,腾讯文化建设成长之路,2005,2006,2007,2008,腾讯十周年,书、纪录片,腾讯时光廊,司歌,MV2.0,十年圣诞晚会,十周年庆生日,班车礼仪活动,黄丝带行动,志愿者重组,公益植树活动,瑞雪行动,创新大赛,圣诞晚会事件,于丹主题讲座,八周年华诞,雨露行动,企业文化日,创新大赛,首届,Q,哥,Q,魅大赛,腾讯企业文,2.0,版本推出,2009,行在腾讯,正直为本课程全员学习,腾讯,文化的建设,08,年重点,文化项目,-,十周年庆,三、抓住重点事件强化传播，事半功倍,腾讯,文化的建设,腾讯,文化的建设,四、建设丰富的传播渠道和产品,腾讯,文化的建设,四、建设丰富的传播渠道和产品,组织架构,2,企业文化,3,公司简介及发展历程,1,人事相关,4,目录,目录,4.1,员工发展,4.2,培训相关,4.3,招聘相关,4.4,绩效相关,4.5,薪酬福利,员工发展,技术职业发展通道管理委员会,技术职业发展通道管理委员会,TTCP,负责腾讯全公司技术人员的职业发展通道的管理。各个业务部门都会成立,TTCP,分会，负责该部门技术人员职业发展通道的管理。人力资源部是负责建立并维护腾讯公司技术职业发展通道管理体系，并作为,TTCP,委员会的秘书机构，负责体系的日常管理和运作。,腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向；同时公司还根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力要求，实现发展目标。,员工发展,腾讯公司为员工成长规划了管理与专业两条发展通道,管理通道,专业通道,当员工成长发展到一定阶段后，公司会视员工在管理或者专业方面的能力优势，结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方向。,管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效实现组织目标。,专业发展通道的主要特征是通过个人的工作达成组织目标。,员工发展,专业发展阶梯,1,级：,能做好被安排的一般性工作,2,级：,作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题。,3,级：,能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案,4,级：,作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目,/,领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革。,5,级：,作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目,/,领域成功负责,6,级：,作为公司内外公认的权威，推动公司决策,为什么每,1,级还要设置子等？,个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。,在纵向上，腾讯公司搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求,每级下面分设三个子等：,基础等,普通等,职业等,员工发展,4,级,5,级,3,级,2,级,1,级,专业人员,（,1-6,）,市场人员,（,1-6,）,战略类,营销类,客服类,内容类,企管类,财务类,人力资源类,法律类,建筑工程类,行政类,公共关系类,一共为员工提供了,24,条职业发展通道,采购类,6,级,在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯公司为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道,技术人员,（,1-6,）,软件开发类,设计类,质量管理类,技术运营类,技术研究类,产品,/,项目,人员,（,P1-6,）,产品类,项目类,游戏美术类,游戏策划类,销售类,秘,书,安全技术类,员工发展,如何才能获得职级的晋升？,专家（,Expert),骨干（,Specialist,）,专业通道发展,权威（,Fellow,）,资深专家（,Master,）,初做者（,Entry),有经验者（,Intermediate,）,绩效,+,资历,各通道,/,各职级能力标准,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,基本资格审核,能力评审,绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；,员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。,实现职级晋升：,1,、符合基本资格要求,2,、能力达到晋级标准,+,自愿,申报,员工发展,员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件,但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页）,特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工,申报类型,/,目标,资历条件,（本职级、子等最低工作年限,）,绩效条件,上次,本次,1,级内晋等,0.5,年,符合预期及以上,1,晋,2,2,级内晋,等,2,晋,3,3,级基础等晋,3,级普通等,0.5,年,最近两次绩效同时满足以下两个条件：,1,、至少有一次,“,超出预期,”,及以上,2,、本次绩效不是,“,低于预期,”,3,级普通等晋,3,级职业等,3,晋,4,1,年,4,级内晋等,2,年,职级,晋升的基本资格,员工发展,腾讯公司按照通道,/,职位建立了能力标准,组织影响力,专,业,技,能,专,业,知,识,绩效,专业经验,通,用,能,力,专业能力,该通道内所有员工的共性能力要求提炼，但各层级和职位重要程度和精通程度可能有所不同,将基本资格条件纳入各通道能力模型，强化绩效导向,所有通道都强调的,方法论建设,知识传播,人才培养,单独设置能力维度,“,组织影响力,”,根据员工所在的职位工作性质、关键成功因素提炼。拆分为,专业技能,专业知识,员工发展,在职级评定中，腾讯公司将确保员工的充分参与，并确保评定的客观与公正,实现职级晋升标准：,1,、符合基本资格要求,2,、能力达到晋级标准,评估标准：,结合业绩与能力,评估组织：,鼓励充分参与,评估过程：,客观公正公平,评估质量：,专业、规范性,评估过程：充分发挥部门和通道的作用提供客观、公正的评估环境；,评估的组织：鼓励员工充分参与、自愿申报，自主举证，为员工提供充分的评估指引与准备,评估质量：不断建立规范化方法，提高评估专业性，,员工发展,员工应认真规划，做好申报准备，积极申报，以实现自身的职业发展,完成业绩自评,主动、自愿申报,现场称述,/,答辩,参与晋升结果的沟通,明确阶段职业发展目标,了解政策目标,回顾绩效自评,回顾自我能力发展,做好准备,积极申报,做好举证材料的准备：培养人、带项目、轮岗位、写文档、讲课程,认真规划,员工发展,2,选择合适的发展方式,3,界定能力差异,1,能力诊断表,发展方式金字塔,发展方式卡片,通道能力要求,GAP,？,工具：,腾讯员工能力标准和要求,发展方式匹配原则,了解通道能力标准,如何获得发展？结合能力差异，选择适合的方式,培训相关,培训相关,腾讯学院,腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学，创办的初衷是为了更好地组织内部员工持续的培训，注重企业内人才的系统发展与培养，做到内容腾讯化，从而形成完善内部人才培养体系。腾讯学院期望做到的，不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。,腾讯学院走整合企业内部资源为主、外部培训为辅的培训思路。企业内部的授课和课程设计，主要由腾讯的中高管理层、技术管理员工来进行，以求深化培训课程与师资的腾讯化，让腾讯公司的管理实践与经验沉淀为内部分享的课程。基于此，腾讯学院实施了从职业发展到领导力的两大类培训体系。比如，新进员工，主要是以企业内训为主，接受公司的理念、企业文化的学习。而在可以展望的将来，腾讯学院力求一半以上的领导力课程，都由本院资源进行课程设计并培训。,此外，腾讯学院仍会寻求外部培训，筛选出适合企业理念和人才发展项目设计的课程和师资，开阔视野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商业理论和技能、接触当下的案例分析，以此来保持培训知识和技能的更新。为了避免内部培训与外部培训的理念冲突的情况出现，腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态度，尽量保证外训和腾讯公司的发展理念和培训理念相一致。,培训相关,腾讯学院组织架构,腾讯学院,副院长,学院领导委员会,培训相关,愿景：,成为互联网行业最受尊,敬的企业大学,职责：,规划人才发展，提升人员能力,组织实施培训，保证项目质量,完善课件师资，建设企业大学,加强知识管理，促成学习组织,腾讯学院战略定位,使命,:,通过提供多样的学习与发展方式,成为员工,3A,学习的知识银行,成为经理人培养团队的黄埔军校,成为公司知识管理的最佳平台,(3A:anytime,anywhere,anyway),成功要素,:,高层的支持,自主的研发,BU,的需求,标杆的学习,持续的改进,培训相关,培训相关,学习不仅,是福利,学习不仅是,学院的事,学习不仅,是上课,学习不仅,是投入,腾讯学院倡导的学习文化,培训相关,腾讯公司的培训体系,腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系，加速员工成长。根据员工管理和专业的职业发展双通道体系，员工从进入公司开始，就要接受全方位的培训，包括,1、新人培训=3.5 天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流程等内容，让员工快速了解腾讯，认识未来的工作伙伴）+岗位培训（掌握岗位技能）+1 对1 导师（在工作、生活及文化方面帮助员工，给予他们更多经验的传递）；,2、职业培训=职业化素质培训+专业技能培训（让员工的职业化程度和专业水平获得持续不断的提升）；,3、管理培训：分层分级的领导力培训体系，无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。,培训相关,培训相关,新员工,封闭培训,岗位培训,“,1+1,”,导师制,腾讯新生代完善的新人培训体系,人才是公司最宝贵的财富。作为公司未来发展所需要的高潜质人才，新员工入,职后将会接受到系统的培训。这些培训将帮助新人快速融入公司，完成向,“,腾讯人,”,的转变；掌握基本的职场能力，完成向,“,职业人,”,的转变。这包括：,入职后，新员工将接受内容丰富的封闭培训。在结交新伙伴的同,时，新员工将对公司的文化、制度、所处的互联网行业有全面深入,的了解，还将获得全面提升职业素养的训练。,进入工作岗位后，一系列的岗位培训课程将帮助新员工提升专业技,能，拓展知识深度与广度，以便快速适应并胜任本职岗位。,一位和新员工在相同领域工作的资深员工，将被任命为新员工的导,师。在他,/,她的带领下，新员工的职业生涯将更顺利的起步，并一路,披荆斩棘，获得成就。,培训相关,专业人才培养攀登大雁、学历教育,培训相关,领导力发展项目成功实践飞龙计划,为公司业务及战略发展目标的需要，储备一批未来可胜任部门,级管理干部的人才资源,培训相关,计划说明,与老板对话,与老学员对话,行动学习,多样的培养方式,开班,培训相关,打造,A,的,Q-LEARNING,在线学习系统,引进国际领先的,Sumtotal,培训,管理系统，着力打造,AAA,（,any time,、,any where,、,any way,），全方位、多形式、重实效的培训支撑平台。,PDI,选课,在线学习,在线考试,视频教室（会议）,资料中心,学习档案,基于资格能力的课程体系,培训计划制定,交流论坛,混合式培训,培训相关,学习氛围建设,培训相关,培训营销理念,培训相关,腾讯学院眼中的企业大学成功要素,形成制度的知识管理,企业特色的培训体系,高层参与的内部讲师,丰富多样的培养方式,招聘相关,招聘全视图,人才结构,人力规划,需求管理,雇主品牌,人才开源,渠道拓展,资源共享,人才质量,流程,方法,面试官,分析,团队组织能力，招聘文化,公司战略和文化,招聘相关,塑造招聘文化,招聘高于团队平均水平的人,招聘的主要责任人是用人部门,不确定就不要招聘,招聘相关,人才开源,人才开源,网络媒体,内部推荐,猎头,专业会议,论坛,SNS,招聘会,招聘相关,项目运作范例,校园招聘,校园招聘的项目筹备和管理,校园招聘的关键成功因素,如何和第三方服务商合作,招聘相关,投递,简历,宣讲,会,面试,录用,腾讯公司的校园招聘,流程,绩效相关,绩效相关,绩效相关,绩效考核频率,公司整体的考核分为半年考核与季度考核两种模式,每次考核由公司,HR,统一组织，各部门分头实施,半年考核（,Q2,、,Q4,）核结果将应用于职级评定、干部晋升评估，同时作为薪酬调整与年度绩效奖金分配的基础依据,季度考核仅做为引导员工进行总结、上级了解下级工作的手段,绩效相关,绩效考核分级,绩效考核分为,S,、,A,、,B,、,C,四个等级，依次对应到优秀、良好、合格、待改进四个等级。各,team,四个等级的比例分布为,5%,、,40%,、,50,、,5,。,对于考核结果为,S,级的普通员工和基层干部，公司将授予,“,腾讯优秀员工,”,、,“,腾讯优秀基层管理干部,”,荣誉称号。相应激励方式包括通报表彰、召开表彰大会进行颁奖、发放奖金与奖品等。,对于考核结果为,C,级且部门评估为,“,不合格,”,的普通员工，将进行辞退处理；对于考核结果为,C,级且部门评估为,“,待改进,”,的员工，部门将制定强制的,“,绩效改进计划,”,，并根据情况给予培训、转岗、降薪等处理；同时，连续两次考核结果为,C,的，将进行辞退处理。,对于考核结果为,“,待改进,”,的基层管理干部，将根据绩效差距制定,“,绩效改进计划,”,，并给予管理辅导和专项培养计划；同时，连续两次考核结果为,“,待改进,”,的，将根据情况建议给予免职的处理。,绩效相关,绩效考核流程,HR,在季度结束时统一发布启动考核的通知，及进度安排。,员工在一个星期内通过,oa,提交工作总结（季度总结或半年总结），并自评工作业绩,4,个工作日内直接上级对对员工提价的工作总结进行评估，并根据需要对员工自评进行调整,4,个工作日内部门经理对员工考核进行确认或调整,4,个工作日内,BU,总裁或副总裁对考核结果进行确认，并提交,HR,HR,将考核结果反馈给每一个员工,绩效相关,绩效考核申述,如果员工对考核结果不认同，或认为评估有失公正、违反公司规定的，可在考核结果反馈后,10,个工作日内提出申诉，提出申诉优先级如下：,首先，员工与直接上级沟通，提出申诉意见；,其次，如不认同直接上级的处理反馈，可向 间接上级或部门第一负责人提出申诉意见；,最后，如仍不认同间接上级或部门第一负责人的处理反馈，可书面向人力资源部提出申诉意见，人力资源部会同申诉人所在部门进行调研，反馈处理结果。,绩效相关,PDI&LDI,每次半年考核完成后，,HR,统一发出通知，启动,PDI&LDI,工作,PDI,的主要内容为员工与直接上级就考核结果、存在的不足、能力提升等方面进行一对一的沟通，并制定出下半年的发展计划,LDI,的主要内容为管理者与上级就考核结果、存在的不足、改进与提升等方面进行一对一的沟通，并制定出下半年的发展计划,公司根据,PDI,与,LDI,的结果统一组织各类培训课程，可供员工或管理者根据自身情况进行选修,绩效相关,绩效相关,绩效相关,绩效相关,绩效相关,绩效相关,薪酬福利,薪酬福利,薪酬管理概述,报酬：作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。,薪酬：报酬的一部分，使员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利的总和。,薪资福利管理：,1、薪酬；,2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；,3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；,4、评估绩效和提供反馈。,薪酬福利,薪酬管理构成