店长请上座--解决终端时代的“店长慌”.docx

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店长请上座
求解决胜终端时代的“店长荒”
策划/执行 本刊记者 李英 赖松

5月24日，《纺织服装周刊》扉页上，雅戈尔以整版广告的形式在全国范围内招聘专卖店店长50名，工作地点汲及南昌、长沙、南宁、福州、厦门等24个城市。这一重磅招聘启事反映了实力服装企业在内销市场开疆拓土的大布局，也从一个侧面真实反映了服装行业的“店长荒”……
曾有经济学家这样评价，当经济回暖初露苗头之时，谁抓住了终端人才谁就抓住了市场。站在终端第一线与买方亲密接触的店长，正成为服装零售企业的新宠。
每个现象的出现，必然有其内在因素在制约，那么是何原因让企业遭遇“店长荒”现象？本事件的主角——店长自身又如何看待此现象？企业又该怎样培养和挽留优秀店长呢？在此，本刊独家推出店长专题，为您探寻“店长荒”的根源所在。

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直击店长
企业遭遇“店长荒”
5月中旬的一天，《纺织服装周刊》的热线电话响起，电话那头传来一个有些急迫的声音。“你好！我是雅戈尔公司人力资源部胡小姐，想刊登招聘店长的信息……”
很快，在今年第18期《纺织服装周刊》的扉页上，雅戈尔以整版广告的形式在全国范围内招聘专卖店店长50名，工作地点汲及南昌、长沙、南宁、福州、厦门等24个城市。具体要求是营销、服装类相关专业本科及以上学历，35岁以下，男女不限，形象气质佳；具有良好的计划、沟通、协调能力和较强的数据分析、整合能力、责任心强，有服装零售店辅营运管理经验者优先。
近日，本刊记者致电咨询其招聘情况，胡小姐表示招聘效果还不错，像北京、广州、深圳、湖南等地的店长都陆续到岗，但也有一些城市招聘并不理想。在胡小姐看来，这是因为“人才选择是双方向的”。
在百度的招聘在线查询搜索“2010、招聘、专卖店店长”关键词，共找到1003个相关结果。在服装人才网，记者看到在线招聘“店长”一职的信息近1500条；而当记者搜索“导购”一职时，仅有2600余条信息。众所周知，一名店长所管理的导购最少也需要2名，多的则十几名到几十名不等，而从招聘信息数量看，显然不成比例，这也说明：服装店内，一“长”难求。
对此营销专家表示，因为企业对于各自终端店面的重视程度空前加强，这也使得那些一直为企业生存发展战斗在第一线的销售人员的价值得到了一次全面的重新评估，结论是：他们很重要。
店长是能以有限的资源和合理的成本，完成店面营运的绩效业绩和利润目标，并使店面有可持续进步的人。对于店铺而言，开店90%以上都是为了赚钱（有的店面是在战略布局、形象宣传等方面“另有所图”），而钱就从店铺的业绩中来，当然业绩又是通过“人”来取得。影响店铺业绩的“人、财、货、店、客”五点重要因素中，人的因素是重中之重。在不少企业家眼中，品牌能否成功其实与店长最终的表现息息相关。因为消费者到品牌店里，看到的只有店长和店员，而不是老板或设计师。从这个意义上说，一切成功的终端销售其实取决于店长和店员。

内外因素导致人才“荒”
“店长缺乏是行业快速发展、高度竞争的必然结果，这也说明了各类人才的培养与发展结构还不够合理。”诺奇晋江迎宾店店长吴缘珊介绍说，这种现象一方面来自企业内部的管理，公司发展速度很快，后备人才培养跟不上；一方面来自员工自身的心态，比如个人职业规划出现问题、薪酬激励出现问题、企业归属感下降等。
“有些企业不重视相关人才培养，意识淡薄。”上海欧迪芬精品内衣有限公司北京分公司品牌经理栾林同样认可以上观点。城市第八天品牌上海吴江路旗舰店店长张善建也认为，由于对店长重要性的认知度不足，对终端的人才不够重视，没有完整的培训晋升体系，很多公司最终都留不住人才，导致零售终端人员的流动性过大。
而店长们的个人因素也加剧了这一现象：“有些店长离职是因为不能与公司的奋斗目标达成共识；而有些店长则是个人欲望不断膨胀，朝三暮四。”栾林如是说。
“主要是有些店长不愿意承担责任，把工作仅仅看作工作，而没有更多的自我规划和主动争取。”美邦上海分公司总经理助理兼南京东路旗舰店经理陈磊也认为一些店长自身存在问题，原因主要在于很多人对自己的职业发展方向不明确，缺乏感恩心及企业归属感。
富贵鸟服饰发展有限公司直营分公司运营经理林美英也表示，造成店长“荒”的外在因素是现在有很多大学生宁愿找不到工作，也不愿意低头从基础做起，而内在因素是很多民营企业老板不懂得去留住员工和激励员工。

好店长的十八般武艺
零售营销专家陈继展在接受本刊采访时表示，店长作为品牌或连锁企业最基层的干部，承担着企业的品牌传播、产品销售、客户服务、信息流和资金流回笼等职责，是企业与顾客沟通的粘合剂，是品牌销售及利润的兑现点，对企业经营成败起着举足轻重的作用，是企业经营最受关注的群体及工作之一。可以用简单一句话总结：店长是和企业相互依附、共同存亡的伙伴和战友，是企业最重要的资产之一。
著名培训管理专家余建中也说，一店之“长”，是一家企业或者公司门店的大家长，也是一家门店集所长于一身的指导者。店长除了要有大家风范外，更要有八面玲珑的人际关系手腕，这包括对外交际的公共关系，以及对内的员工沟通能力。
因此，我们总结出好店长要精通的十八般武艺：

运用人、财、物的领导力。
商品知识的接受和表达能力。
对外人际交往的公关能力。
解决问题时的逆向思维能力。
考虑问题时的换位思考能力。
强于他人的总结能力。
简洁的文书编写能力。
信息资料收集能力。
解决问题的方案制定能力。
目标调整能力。
超强的自我安慰能力。
书面沟通能力。
企业文化的适应能力。
岗位变化的承受能力。
客观对待忠诚。
积极寻找培训和实践的机会。
勇于接受份外之事。
具有职业精神。

当然，除了以上几条，店长还需要了解门店的管理技巧、销售技巧、产品知识、商品陈列、市场信息收集、仓储以及简单的报表管理、财务管理等知识，做到内外兼修。

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总裁视点
北京格格旗袍有限公司董事长王金乔
一个好的店长，其忠诚度和稳定性也会更高，视企业如家，并有一种归属感，最终能使品牌升值，因为他们是品牌对待消费者的第一界面。

北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰
店长肩负着以下职责：最高领导人、销售组织管理者、终端业绩的实现者、品牌代言人、身体力行的培训师、员工学习的榜样。

依文企业集团董事长夏华
店长是游戏的设计者（为你的团队设计共同的圈子，让你的店员对你产生依赖和信任感），店长也是一线的指挥官。

北京爱慕内衣有限公司董事长张荣明
店长是“三个代表”：一个是品牌形象的代表，一个是公司礼仪的代表，还有一个就是消费者的代表。

广州例外服饰有限公司董事长毛继鸿
信使。店长的传播像传教士一样，把品牌所追求的文化、生活方式和哲学思想，传递给消费者。

美特斯邦威集团总裁周成建
如果一家企业能注重将店长作为一种合作伙伴进行培养，那将会有更多的人愿意承担责任，分享角色。

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店长成长录
走进店长心深处
“1999年，我成为了一名导购，经过自己不懈的努力，在一年后正式成为美邦店长。”28岁的陈磊是美邦上海分公司总经理助理兼南京东路旗舰店经理，谈及自己的成长经历时，他面带微笑地告诉《纺织服装周刊》记者，“店长是真正开启我职业生涯的一个职位，迄今为止10年来，它教会了我很多，也开拓了我的眼界。”陈磊表示他最大的心得就是：在适合自己的平台工作，人会成长得更快。
每一个店长都不是天生就具备店长素质的，而是点点滴滴积累起来的成长。在记者采访的店长中，有的人凭着良好的领悟能力仅用了一个月的时间就从店员升职为店长，而有的则通过3年扎扎实实的努力才晋升为店长。

一个月，从店员到店长
毛慧芳是凯普狄诺服饰有限公司港汇广场店店长。她从一名导购开始做起，由于工作出色，仅一个月就被升为店长，目前从事店长工作已有一年多的时间了。“店长要能够协调公司与店铺的沟通，能准确地将公司的重要决定和计划转达到店铺，积极地和店员配合完成公司的销售指标。”这是毛慧芳一年多来的店长心得，也是她认为店长应承担的基本职责。
做店长，能力很重要，而积极上进的态度则决定了店长成长脚步的快慢。在诺奇晋江迎宾店店长吴缘珊看来，“工作是一回事，我们如何看待自己的工作又是一回事。”吴缘珊告诉本刊记者说，店长的个人心态非常重要，对待事情的态度往往能决定这件事的成败，所以不管做什么事情，都要有良好的心态和不服输的精神。
鄂尔多斯北京翠微店店长吴宏女，2004年便加入鄂尔多斯并成为一名店长。在她看来店长的学习能力很重要，而积极主动去学习已经成为了她的习惯。她所在公司主要经营羊绒产品，但她也经常补充一些非羊绒类时装的专业知识和销售技巧。“我们不能放弃鄂尔多斯老牌子的优势，而羊绒产品的相关知识也要随着品牌时尚化、国际化的提升与时俱进。我感觉产品在羊绒区销售和在服装楼层销售有很大不同，所以必须留意品牌升级给终端运营带来的变化，不断总结经验教训，以提高自身，并积极主动寻找其他一切机会去学习成长。”

从卖货兼职管店，到全才店长
作为一个24岁的管理者，富贵鸟服饰发展有限公司直营分公司运营经理林美英认为，一个优秀的店长应该从基层做起、从导购做起，要有稳固、扎实的基础知识，才能在店长的职位上站得稳。
当前众多服装企业都非常重视店长层面的培训工作，从基础的业务技能到更高层次的理念灌输，店长们已经逐步从最初的“卖货兼职管店”成长为集销售、陈列、培训、团队建设等工作于一身的“全才”。
欧迪芬北京分公司品牌经理栾林目前管理着45个店长，对于每个区域的店长都有不同的要求。例如新光天地以及百盛的店长，除了要求对商品以及商场的环境熟悉以外，还要求具有高超的销售技巧与激情，同时能起到带头作用，这样才能带领店员创造好的销售业绩。但是对于一些偏远店铺以及销售不是很理想的店铺来说，首先要求店长踏实稳定，在账目以及人员管理方面比较擅长，关键是要耐住寂寞，以一种平和的心态来面对工作。一般来讲，店长管理3~4名导购，权限包括卖场临时退换货、店铺排班表制定、个人业绩目标的分配等。
站在服装企业的角度，一个“全才”店长需要具备哪些素质呢？栾林认为，首先，要有良好的阶段总结习惯。善于对工作中的问题作出总结分析，从而避免今后的工作漏洞。其次是团队管理能力。能提高团队凝聚力、战斗力，善于发掘员工的优点并加以利用。还要有数字分析能力。能从一堆枯燥的数字当中找出问题，改进后提高销售。另外，要对市场信息及时反馈。这样有利于公司及时作出反应，顺应市场发展。最后是执行能力强，对公司的各种工作安排能认真完成不打折扣。

执行力，要靠调动工作伙伴
一线管理人员是公司终端门店的执行者，面向市场的最前沿。因此，在日常管理工作中，店长需要格外注重执行力。吴缘珊认为，“店内的所有工作不能只依靠管理层人员执行，我们需要调动工作伙伴——导购共同实现门店的目标。”
大多数店长都是从导购成为店长的，那么已经成为店长的他们是如何调动店员的呢？
“首先在业务上要身先士卒，获得店员的信任，其次要尽可能帮助店员成长，这样才能带动整体的销售士气和业绩。”内蒙古鄂尔多斯服装公司北京翠微店店长吴宏女认为，销售团队的带领和培养非常必要。“店长已经不是一个单纯的销售员，而是一个店的管理者和运营者。因此，优秀店长一定得有备带领和培养团队的能力。”
上海欧迪芬精品内衣有限公司北京分公司品牌经理栾林也认为，店长要做到以身作则，给员工树立良好的榜样。其次，店长要充分发挥每个店员的特长，因才适用。另外，还要做到奖罚分明：对工作中的每个优秀表现及时予以表彰，并对违纪行为作出处罚。然后做一个好的倾听者——下属也许会有这样那样的问题，领导者要学会认真倾听，随时了解员工心态。还要言必行，行必果。最后，在培养人才方面，店长要随时掌握每个员工的成长变化，并做好人才储备工作。

店长心经
雅戈尔北京东单旗舰店店长王春梅：
“在竞争激烈的服装市场环境下，企业对优秀店长的要求和标准会越来越高。能为自己设定目标，并有效利用各种资源通过计划、组织达到领导和控制整个团队的优秀店长，才是企业需要的人才。”

诺奇晋江迎宾店店长吴缘珊：
“从2002年当导购开始，我就对自己的未来目标比较清晰，这使得我在诺奇有很大的发展空间。至今，我还在工作中不断地自我学习，参加公司各方面的技能培训，提升自己的能力、完善自己的综合水平。”

城市第八天上海吴江路旗舰店长：
“对待店铺要像对待自己的家一样爱护，毕竟这里是我们战斗的主场，是我们共同的工作平台。我们是一个团队，店里的销售是整个团队共同来完成的，所以经营店铺最重要的还是打造团队的凝聚力。有时候要像朋友一样了解他们，有时候更要像亲人一样关爱他们。”

内蒙古鄂尔多斯服装公司北京翠微店店长吴宏女：
“成为一个优秀店长，一方面要有销售业绩的连续支撑；另一方面需要带领和培养出有水平的销售团队。”

凯普狄诺服饰有限公司港汇广场店店长毛慧芳：
“一名优秀的店长必须了解公司的商品和完整的销售流程，要对新店员细心培训并真诚关心，理解公司未来的发展战略，参与所在商场的一系列互动，应该具备综合型素质。”

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店长精锐榜

美特斯邦威店长李文文
团队管理打赢战役
在美特斯邦威北京西单旗舰店当店长的李文文，管理着5层楼、3800平方米店面和100个人。可见，这个店长已经不是一般意义上的店长了，从人员规模上讲其实已经算得上一家中型公司了。
今年元旦，在李文文的带领下，美特斯邦威西单旗舰店不仅创造出了单日销售98万元的历史记录，而且还乘胜追击顺势刷新了美特斯邦威单月销售记录，创下了单月600万的销售奇迹。
李文文的团队之所以能一而再再而三地刷新各种销售记录，在于其独家的销售秘诀和店内灵活多变的产品陈列。
西单旗舰店共有5层空间、3800平方米可供使用，售卖的产品从时下最流行的男女装T恤新品到常规主打产品，可谓应有尽有。店内的陈列一共由5位专职陈列人员负责，采取分层分区的展示方法。
由于店面空间庞大，李文文不可能时刻关注每位店员的工作状态。在李文文管理的100人团队里，她按楼层和岗位的不同，对这个团队进行了职责明确的分工，并以对讲机的形式指挥各部。通常情况下，李文文的工作核心在于对整个店面的管理负责，在她手下分别有男装和女装楼层的店长以及若干区域负责人。对于店面的日常管理，她会把责任明晰到人，公司高层和店面一旦有任何指令，通过职责划分进行下达就显得迅速有效。

白领店长崔健
做好陈列这张“脸”
200多平方米店面单月销售超过400万元，北京白领的店长崔健管理过的北京燕莎友谊商城店从来都是燕莎女装部的销售冠军。如今她接手的是白领的蓝色港湾视觉空间店。
首次走进白领蓝色港湾视觉空间店的顾客，都会感受到一种在普通商场所没有的品牌气场。据了解，白领的蓝色港湾店的陈列风格有两大特点，其一是店面按照季节和色系区域做陈列，其二是按照白领产品的消费层次布局。
崔健道出了其中的缘由，这样做的目的是为了满足不同层次消费者的需求，尽量让顾客在炎炎夏日进店就有凉爽惬意的感受。
在销售指标上，10多年来，崔健累计创造了上亿元的销售业绩，这让她不愧为一位真正被市场证明过的王牌店长；而在店员管理方面，崔健带领团队的方法同样称得上经典。“改变店面氛围的不仅仅是产品陈列，最重要的还是要想办法鼓励店员每天都能开开心心地工作。”
从最初的几名店员到现在的36人团队，崔健在带领过的团队中主要身份还是一位激励者。在崔健看来，店员需要激励，而店长是最好的激励者。“店员的工作表现不好，遇到什么困难，店长都必须适时提供协助；他们表现很好时，也要及时予以口头肯定。”
崔健表示，蓝色港湾店虽然是视觉空间店，实际上追求高层次的服务，追求不同于其他品牌形象的购物体验才是这家店面存在的原因。“所以，我从来都不对店员做一些硬性的指标要求，希望他们能在放松的工作环境下，给顾客带来轻松惬意的感觉。”

“十月妈咪”店长李建华
以身作则主打亲情牌
经过10年的积累，凭着勤奋好学和踏实肯干的劲头，“十月妈咪”品牌上海妇女一店店长李建华使妇女一店的销售业绩一下从单月十几万蹿升到了三十多万元。令人惊讶的是，三十多万元的业绩还能长期持续下来。
随着公司培训的深入，李建华在孕妇装销售方面获得了不少专业性很强的知识，她就把培训中的所学转化到了日常销售中。
多年来，李建华在团队中的作用称得上表率。“每当新的款式来了，我尽量让店员感受到面料的质地，感受新产品给皮肤带来的舒适感。”李建华用各种方式让团队变得专业，在她看来，店长带的队伍越是人少越应该提高店员的素质。
在李建华的店里，其他导购的年龄与李建华相仿，都是40多岁的女性且个个都有孕妇装销售经验。“我没有年轻店长销售团队不稳的顾虑，我们3个人认识多年，都是很好的姐妹了。”在李建华看来，稳定的团队是完成销售任务的保证。
在店员的众多素质中，李建华强调得最多的是“1+5原则”，即店员必须会用1条裤子搭配5件不同的上衣，以满足色彩喜好、身材、年龄层等不同顾客的需求。对团队的要求，她时常喜欢挂在嘴边的一句话是，“只有自己做好了功课才能更好地服务客户。”

解码店长张星辰
念好“量”身售衣经
在开业的第一个月，解码服饰北京新光天地店店长张星辰就率自己的团队在不到70平方米的店内，以单月65万元的优异表现，把该店的销售业绩做到了同一楼层63家店中的前三甲。
张星辰最擅长的法宝便是当顾客入店时，就要准确地把握顾客的身形，判断她们的衣着尺寸、可能喜欢的色系和款式。张星辰表示，顾客的语言、妆容、面部表情等都是判断的重要依据。如果店员足够专业，至少还应该从顾客身穿的衣服判断其个人着装偏好，以便于在介绍产品时有一定的针对性，投其所好，这样成交的机率就相对会高很多。
当然，如果店员对顾客的判断没有十足的把握，也可以通过询问的方式去了解，但这种询问的方式并不是每个客人都喜欢的。对此，张星辰的建议是，“店员要见机行事，学会察言观色，最主要的还是要让店员具备更多的专业素质。”
“在给顾客挑选服装的时候，学会成套搭配销售是非常关键的，所以导购应具备良好的搭配能力。”张星辰说，“是否会熟练运用成套搭配这种销售技巧是区分一个普通导购与一名优秀导购的指标之一。”
张星辰在搭配的时候十分注重其服务的都市时尚女性的心理感受。尤其是在夏季，搭配的风格尽量要让人觉得简约，张星辰说，“这样的好处不仅可以带来成套销售，而且可以让顾客从我们的专业服务中更加信任品牌。”
张星辰对记者展示了今年夏季新品的搭配方法，并说明了一些自己的原则：比如夏季应与浅色系搭配，会让人觉得清凉舒爽，高品质面料与最新的时尚理念结合容易吸引顾客等等。每当有新品上柜，张星辰总会要求导购用新品搭配出至少五套不同的套装，以应对不同风格的顾客。
在张星辰的店里，通常一周更换2～3次模特身上的货品，她解释说，虽然这看上去频率有点高，但其实非常符合新光天地这种高档商场的顾客的特点。“越是在消费层次高的地方，越要让客人感到产品的创新，尤其是保持对产品的新鲜感。”

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店长转型记

销售经理、人力资源经理、陈列师、培训师
店长前景可以很宽广
“无论何种职业和职务，都会面临瓶颈。”在富贵鸟的林美英看来，店长这个职务通常面临着三大瓶颈：第一，薪资。老板给的工资，不符合他们的需求。第二，职业空间。身为一名店长，将来该如何规划自己的职业生涯，公司老板能给他们提供多大的空间，这些问题让很多店长感到职业发展的目标不够清晰。第三，能力提升。很多店长都感到，自己教会了别人，那谁来教会自己——店长缺少导师，来照亮他们工作中的盲点。

王牌店长年薪几何？
提及“薪水”这个实在的问题时，大家总是议论纷纷，每个店长都有自己的看法：
“我认为，一个店长的年薪在4万～6万元比较合理。”
“优秀店长年薪至少8万以上。”
“按销售规模和管理店员数量的不同，店长年薪应该有所差异，8万～15万元比较合理。”
“以管理300平方米的店铺和10多名导购做参考，年薪在5万~10万元左右比较合理。”
有店长介绍说“哥弟”品牌在薪资规划方面做得非常好，比如云南昆明店，竞争上岗的店长薪水是店内普通员工的2.5倍，任务超额完成有额外提成——任务下达后采用指标承包形式，累计进行提成，超出目标的部分按照40%进行提成。
店长通过销售业绩的创造，给企业带来了实实在在的利润。而企业也一定要让优秀店长在工资和福利方面达到其理想待遇。店长是店铺的灵魂，有很高的凝聚力，能够带动整个团队，如果好的店长流失，也会影响店员的稳定性，更会给企业带来损失。

店长不是青春饭
“人才就在身边，就看你如何用人：有没有把员工的福利待遇放在第一位，管理水平和自身修养是不是有待提高。”解码服饰北京新光天地店店长张星辰认为，优秀店长流失的原因很多，让每个人看到成长空间也格外重要。作为一名颇有成绩的店长，凯普狄诺的店长毛慧芳也坦言，目前她遇到的最大瓶颈在于如何进一步突破自己。
张善建也认为影响店长发展的瓶颈在于薪水待遇、职业发展、个人能力提升等问题。“人们需要在心中强化店长这个职位的重要性，从多方面来发现人才的潜能。店长只是一个岗位，或者说只是一个起点。其实更多的店长是希望从这个岗位的锻炼中，获得更多的经验和锻炼，获得更好的成绩，未来更上一层楼，所以要强化完善终端的培养体系内容，更完善，更明晰。”
“有时甚至不应该外招店长，而是从内部提拔优秀的，给每个人发展的空间。”张星辰的观点虽然多少有些片面，但她说出了店长寻求成长空间的渴望。
当然，店长个人的因素也会制约其发展。诺奇的店长吴缘珊就表示，目前所遇到的瓶颈是学历问题。“因自身学历不够高，思维方式不够全面，平时处理工作上的问题也是靠自己多年来的经验，所以希望有时间多充电。只有不断与时俱进地转变自己的思维模式，不断地去学习，才能继续走在公司发展的前列。”
作为优秀的店长，王春梅认为学历并不是唯一的瓶颈，店长还要有好的工作态度，不断总结和学习别人的长处和优点，分析自己的不足和缺点，积极乐观，心态平和，对每一个人都要给予信任、理解和尊重，要抱着一颗感恩的心努力工作。
“店长并非吃青春饭的职业。”处于内衣行业的栾林认为，因为内衣产品涉及消费者的生理健康，所以更需要专业的导购人员进行引导，而年龄较大的店长不仅有一种天然的说服力而且可以现身说法，对产品销售很有帮助。

店长转型具有相关性
“如果不再从事店长一职，我想我会自己去做私营业主，因为我非常喜欢销售这个行业。”毛慧芳说出了很多店长的想法。
吴缘珊则表示，她比较习惯和欣赏诺奇的经营方式：“假如我不在公司从事店长职务，会与诺奇公司连锁店一起做事业”。
而陈磊对于自己未来的职业规划是分公司经理，或品牌推广、职业经理人或培训师。
对此，作为分公司品牌经理的栾林也认为：“店长晋升为区域督导是不错的选择。因为对于本公司的货品熟悉，而且对竞争品牌也比较了解，可以很好的将经验带给其他专柜，促进整个区域的销售增长。”
其实，除了继续从事商业之外，店长的未来之路还有很多选择。
“曾经，我以为店长的未来职业领域主要局限于销售领域，其实不然。”鄂尔多斯翠微店店长吴宏女是个很有想法的人，她说，“在鄂尔多斯品牌升级的过程中，通过对品牌运营等更多领域专业知识的学习和实践，我发现店长的职业前景其实是可以很宽阔的。从店长到区域经理，再到销售经理，店长还可以升到更高层的管理岗位。”
有店长认为，转型要找到适合自己能力的职位，人力资源经理也是不错的选择。“沟通从心开始，店长了解个人需求和心声，对于帮助每个人调整心态、对症下药很有经验。”
对此，雅戈尔的王春梅也表示认同，尽管她认为不同年龄段考虑的问题也许会不一样，“目前来讲如果不做店长，在公司其它部门任职的话，我觉得可以考虑做经理级别的职位，比如人事经理等。”
除了销售方面的工作，陈列师、培训师也成为很多优秀店长的未来目标。“因为个人对陈列很感兴趣，我会加强学习陈列方面的知识，倾向于做陈列师。”张星辰如是说。在讲述如何成为一名优秀店长时，她说第一要有比店员更纯熟的销售技巧，第二就是对陈列的感觉。可见，如果张星辰在未来成为一名优秀的陈列师，那也不足为奇。

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店长培养
科学培养潜力股
26岁的北京女孩张熙悦目前在北京王府半岛酒店一层的Giorgio Armani（乔治·阿玛尼）任导购。具有大专学历的她，虽长相平平、英语水平一般，但一流的气质再加上极高的情商，不仅让她有着风光的工作环境，更拥有月薪近万元的丰厚报酬。
然而这一切却不能让她感到满足，在她眼中，有朝一日成为店经理（店长）甚至运营总监才是她内心的渴望和奋斗的目标。
像张熙悦这样的年轻导购还有很多，他们希望通过自己的努力和公司的培养实现理想。那么为何服装企业还会发生“店长荒”的现象呢？可见，服装企业需要一双慧眼识别潜力店长和储备干部，并培养他们、留住他们。

慧眼识别各类“职业店长”
“企业内应建立‘职业店长’进入和退出的有效机制。‘职业店长’可以分为几种类型，不同类型的职业店长需要对其进行不同的职业生涯规划。”北京海川视野家族企业研究中心研究员、国际注册管理咨询师陈小永把“职业店长”分为几种类型：一种是既有业务能力也有管理能力，可以往企业内部更高层的管理者岗位晋升，这类型的人从一线拼杀出来，对市场的感觉非常敏锐，可以为企业决策和出台制度提供相当多的信息；另一种是有业务能力，对于带出更多职业店长的储备人员有自己独到的见解和能力，不过由于自身的管理能力欠缺，可以建立“终生职业店长”的制度，让其享受企业高层管理者的荣誉以及相应报酬，但还是留在“职业店长”的岗位，以替企业培养更多的“职业店长”为重大使命；还有一种是既有业务能力也有管理能力，不过不认同企业文化和价值观，这类型的人最好让其尽快退出店长岗位，以免伤害企业的品牌和声誉。
“职业店长”制度的创新和实践，对于有长远发展意愿的企业或企业家来说，具有重大的实践价值和意义，有希望从根本上解决“店长荒”现象，推动服装企业取得更大的制度变革和绩效提升。

“3人原则”解决“店长荒”
识人、挖人、用人——这是富贵鸟店长林美英主张的“3人原则”，可以说，这是对几种用人办法的高度概括。
“企业更须注意建设店长培养计划，通过一些能提升员工个人能力认知的培训，让每一个新员工都清楚知道自己未来可能的发展。”陈磊说，在各种场合中要宣导责任对于我们这个行业的重要性。在工作允许的情况下，通过一些团队活动，物色一些有潜力的培养对象；一旦确定人员，就派至各岗位进行轮岗实习，让其了解各岗位的工作流程职责，为日后培养优秀店长打基础。
店长人才储备是一个解决“店长荒”长期的、有效的解决之道。诺奇的吴缘珊告诉记者，解决“店长荒”最有效的途径就是从销售一线培养出合格店长。因为他们了解终端销售的各个方面，并且具备吃苦耐劳的精神，同时，对公司也比较有感情，忠诚度比较高。只有合适的激励措施和人才培养措施，才能更好地留住人才。
而店长在培养潜力店长上承担着重要责任。具体的操作上，吴缘珊认为，首先，店长要有意识地去培养和挖掘门店员工各方面的能力，与员工做好沟通。其次，店长需要充分发现员工的优缺点，让优秀员工把自己的长项发挥出来，不断引导员工去学习和提高。最后，要定期地有针对性地给员工做培训，把学习任务分解给储备干部，给他们足够的时间去学习，并且定期考核项目，以期达到公司要求的培养目的。
身为店长的张星辰、张善建、栾林也同样认为，解决店长缺失问题主要还是靠内部培养，因为他们对公司的内部运作以及商品比较熟悉，比较容易进入角色；同时可以将外部招聘作为有益补充。
对于“用人”，美邦的陈磊表示，目前美邦正在试行“店经理负责制”，让店长站在一名经营者、合伙人的角度来经营和管理店铺，给予终端管理人员更大的权限与责任。当终端成为一支快速反应的部队，并有了更大的业务权限后，终端管理人员才能对商品促销及人员安排有更快的反应速度，也能更好地服务顾客，更有效地达成好的业绩。

专家解读
让店员看见未来
零售营销专家 陈继展

企业要对店长进行充分的评估及管理，才能留住优秀的店长。除岗位职责外，企业必须设计好店长的职业成长通道。
设置“店长准入标准”，内外部选拔
首先，不管公司目前是否已有好的店长，是否拥有顺畅的店长培育、成长机制，店长的岗位职责及任职标准必须设立清楚，这是衡量一个店长是否称职的标准。然后根据这个标准决策，进行外招聘店长或是内部员工提拔。内部员工一旦具备任职素质，能够担当相应岗位职责，则可从内部直接提拔；如果不具备，企业可以对有潜力的员工进行再培训，或者根据任职标准进行对外招聘。
由此看见，这个标准是极为重要的。因此，“标准”最好设法进行量化，除了业绩达标率、从业年限等数据之外，顾客满意度、对员工的培养能力等均可进行加权评估，这个标准制定得越清晰，企业获得优秀店长的机会就越大。这是因为企业家如果一开始就清晰地知道自己想要什么，知道如何达成这个目标，显然比不知道自己想要什么的人更容易获得成功。
打通晋升通道，让人看见未来
企业需要从新员工入职起，就为员工设计好清晰的职业成长通道。那些优秀的连锁企业或品牌无一不是一开始就设立了清晰绵长的职业成长通道，让员工清楚了解只要自己够努力，自己就有着清晰的未来发展及成长空间。
纵向，可设计大、中、小店制度，设计门店阶梯，给那些小店及新店的店长有负责大店及成熟店的机会；也可结合不同店长特点，通过相应的培养和训练，从单店店长提拔为地区负责人，或提拔为门店督导、公司内部培训师等，或是作为机动店长，协助缺人的新门店或业绩不佳的门店。当然，公司同时要给予相应的物质奖励及荣誉奖赏，以满足其“我很重要”的自我认知。
横向，可通过给予单店一定的股份，或让员工单店加盟及发展新店等模式对店长进行挽留。特别是一些有家庭经济压力及上了一定年纪的优秀店长，他们也需要发展自我事业，他们在公司服务多年，对公司有充分的感情、忠诚及了解。公司不应只考虑自身的发展，一有机会就应该将这些核心的员工纳入自己的核心利益圈，将他们从“雇员”升级为“生意伙伴”。
无论如何，有盈利的业务，与其让其他代理商、加盟商获取，不如让曾和企业一起奋斗及贡献过的员工受益。这种“共利模式”，对吸引新的优秀人才也有着无可比拟的优势。