医院绩效管理咨询服务及信息系统建设项目方案书.docx

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河南省人民医院绩效管理咨询服务及信息系统建设项目方案修订稿提交：东软望海科技有限公司提交日期： 2011年09月3日项目团队：项目负责人：武涛项目顾问：王志纲项目成员：阅读说明本方案是用于河南省人民医院实施绩效管理信息系统的配套文案，为征求意见稿基础上的修订稿。供医院绩效管理小组和软件项目组实施之用。本方案包括四部分，一是奖金分配方案的总体原则；二是其他方法的实施细则，包括关键战略指标方案的实施细则和工作量绩效考核的实施细则；三是实施过程中的操作指南，包括二次分配的基本原则；四是参考量表。较修订稿增加了领导要求、战略绩效指标的实施指南、工作绩效实施指南三部分内容。去掉了征求意见稿中的方案一。增加了相关案例。在第一部分中，用第一章介绍奖金分配的整体思路，由原来的以“收支节余系数法”为主的奖金方案，向同时考量医院战略、临床、医技工作量和科室经营三部分并重的奖金分配方案升级。这种方案最大的优点是一线的收入与工作量、工作强度相关，支出只与自己的可控制的成本相关，药品收入和计价材料收入都与奖金无关。整个奖金与全院的关键绩效指标相关。这种方案将医院战略要求、一线的工作量和工作强度、直接支出有机结合，框架上较为稳定。第二部分中，用第二章、第三章介绍医院战略相关的关键业绩指标法和工作绩效（工作量计点法）的实施方案，这一部分涉及到指标分解和关键指标选择的问题、工作量点值确定的问题，需要领导决策。增加了如何工作绩效中确定点值的如何成立项目组和指导原则。参考的工作绩效点值已经另文给出。第三部分，是具体操作实务，主要考虑的是如何与现有的奖金分配水平相适应，如何与信息系统配合，进行稳步的推进，如何进行科室的二次分配。第四部分，提供了国内外相关医院数据的部分参考量表作为附件。需要医院职能部门依据本院规章、制度，参考量表中的评分项目或标准，进一步制定本院使用的绩效考核标准量表。评分得出的数据，给出电子数据，再利用绩效管理软件完成绩效测评。目录第一章总则第一节前言一、医院概况具有百年历史的河南省人民医院是河南省规模最大、实力最强、卫生部首批命名的“三级甲等”医院和全国“百佳医院”。开放床位近3000张，现有在职职工3446名，其中具有高级职称专家577人，医学博士、硕士632人，享受国务院政府特殊津贴专家和省管优秀专家50余人。医院集医疗、教学、科研、预防、保健、康复和急救功能为一体，专科分类齐全，设临床、医技科室60余个，其中河南省医学重点学科8个，省特色专科3个。河南省眼科研究所、遗传研究所、心血管病临床研究所、河南省糖尿病研究中心、老年病研究中心等近20个科研机构均设于此。随着医院的发展，将继续通过兼并、托管、联合等措施扩大医院规模和服务范围。任何一个医院的运营，都需要投入适当的资源，来达成自身的使命及战略目标，这些资源包括人力、物力、财力等；本院运用这些资源进行各项经营活动，包括门急诊、住院、手术等的医疗服务、预防保健、教学、科研等；长久以来藉由这些系列的经营活动形成本院良好的竞争优势，为本院在激列的竞争中获得了优势，并藉此吸引更多的资源投入，使得本院能够朝良性的方向循环发展。然而随著近年来医改对公立医院的功能定位及病患对就医品质的要求不断提高，外来资本不断投入医疗市场，医患矛盾加剧，医改医药分家降低医院的收支节余等因素影响，逐渐造成医院运营成本提升及竞争压力扩大，以往所建立的良好运营模式及竞争优势，若不引进更深层次的驱动力，将造成本院的发展受限制。本院要确保在市场中的优势地位，就必须提升核心竞争力。除在设备投入、人才引进方面加大力度以外，在医院的运营管理上，也提出了更高的要求。绩效管理作为医院实现战略目标的抓手，得到医院高层领导的重视，也引起员工的高度关注。绩效管理作为医院核心的管理制度之一，既要考虑到与国家当前医改政策要求保持一致，也要保证医院战略目标的实现，还要兼顾原有奖金分配制度的改革。新的绩效管理制度既要调动全体员工尤其是一线员工的积极性、创造性，也要兼顾多方面的利益。要充分考虑患者满意和社会满意，要实现国有资产的保值和增值，发挥国有资产的最大效用。本院多年来和国内大多同类医院一样，对于人员的绩效考核机制仍停留于早期以奖金分配为核心的体系。由于国家定价机制问题、医保收费标准、技术进步、设备更新等一系列因素，原有的方案已经不能满足医院发展的需要。目前迫切需要参考国、内外先进的绩效管理理论和经验，结合河南省人民医院的实际情况，建立新的绩效体系。实现国家新医改政策的要求，保证医院战略目标与全体员工的激励体系的一致性，满足学科建设要求。最终统筹考量员工、患者、医院三方的利益，实现所有利益相关者的利益最大化。图 11 战略管理与绩效指标维度的关联本院今年基本完成了物流管理、固定资产管理、成本核算三大系统的建设，并与新升级的系统进行对接，实现了对全院资产的数字化动态精细管理。在此基础上，为了进一步提高医院的内部运营效率和效益，同时进行薪酬分配体系的改革，以全面加强医院质量管理，促进医院分配制度，充分调动全院职工的工作积极性和创造性，更好地促进医院的可持续性发展，并尽早实现本院的战略目标，决定尽快启动医院绩效改革方案。二、医院对绩效管理的要求院领导明确指出，绩效管理作为医院管理的三个手段中的经济手段之一，需要科学的合理的设计和使用。具体提出以下要求 1、绩效导向要与医院的发展战略相适应省医院的发展战略强调突出内涵建设，加快病种结构调整。新的绩效制度应当向急、危、重症倾斜，不能仅以财务收入为导向。 2、绩效导向要与符合经济和社会发展趋势随着医改的深入，新农合范围扩大、统筹水平的提高，更多的常见病、多发病将在县、地级市得到治疗。省医院应当适应这一趋势，立足服务于全省的疑难、危重症的诊断治疗。 3、通过绩效制度改革促进业务结构转型通过绩效导向，引导临床医生主动进行业务结构调整，促进全院的业务方向转型。 4、尊重和区分不同专业的特征新的绩效系统，应当区分临床、护理、医技的不同专业特征，区别劳动的性质、强度、风险。真正体现劳动的区别和价值。护理要建立一套自己的绩效管理体系。 5、有利于新业务和新技术的开展除激励科研以外，还要充分的引导全院积极开展填补省内空白的新技术、新业务。尤其是有显著临床效果的新业务，在这一方面，新的绩效制度应给予足够的关注。 6、与原有的绩效制度保持良好的延续性医院近一年出台了一系列绩效管理制度，尽可能保持制度的连续性。在新的绩效方案中，体现原有的绩效制度的意图。 7、与其他管理系统有机结合利用我院在成本核算、物流管理等已有的成果，将这些成果用于绩效管理。第二节绩效管理体系基本框架一、指导思想 1、基本原则 2009年3月《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出，要“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”加上本院战略绩效管理体系之运营突出重点。国内山东、北京、广东、四川等省市的部分医院已经开始实行基于战略绩效考核的全面绩效管理体系。我们从以下几个方面，提出省人民医院的绩效管理方案。（1）促进医院战略目标的实现绩效管理的核心作用是保证组织实际战略目标的手段。以往的奖金分配方法，只关注了战略目标中的收入增长和成本节约，这只是战略目标中的财务目标。其他目标如学科建设、医疗质量、组织能力建设等方面，没有系统性地与奖金分配体系相关联。本方案提出从战略绩效管理的角度，将绩效评价与战略目标相关联。（2）权衡利益相关者的关系公立医院作为一类特殊的利益主体，需要兼顾所有利益相关者的诉求。新的方案中，既考虑到医院发展的需要，也兼顾员工、出资人（政府）和病人、第三方支付方的利益，并通过关键绩效指标和工作量的点值得以体现。（3）有利于与历史的奖金体系接轨绩效测评方案直接关系到员工个人的切身利益。收入的变化是一个敏感的问题，需要积极地稳妥推进。本方案提供的测算方法，是以历史的奖金基数为基础，尽可能实现与历史奖金分配方案的无缝衔接。（4）兼顾人力资源管理的需求奖金方案实施前，参考人力资源管理需求，进行局部调整。充分考虑医院不同岗位的特殊性，尽可能建立公正、公平的绩效考核体系。 2、绩效评价对象和层级绩效评价对象我们分成五大类，每一大类，再依据业务特征，分成不同的子类。本方案给到一次分配的最小组织单元，面向个人分配和考核，只给出指导原则。绩效评价对象如下表所示：表 11 绩效评价对象说明绩效评价对象说明变通方案细分临床医疗门诊、病房、介入、腔镜室、麻醉科和病区护理合并为一类科室、医疗组护理所有护理组与临床合并为一类护理组、病区医技影像、检验、病理、临床实验室、挂号、收费、入出院处挂号、收费、入出院处可以归为行政可细分出医疗辅助部门行政医务部、护理部、财务、人事、院办、党办等职能部门按医院现有的组织结构划分后勤服务器械、后勤等按医院现有的部门划分独立实验室与临床无直接关系的研究用实验室可参考临床类，按可量化的表现给予评价 3、方案设计绩效评价较全面地反映了科室及员工的贡献度，然而奖金分配主要目的在于引导各科朝向医院的战略目标方向前进，故在激励绩效时，不是以员工所有的工作项目来奖励，奖金分配是以对医院而言之重点贡献项目做为衡量，并依据重点贡献项目间之差异，设定不同分配权重，以此来重点衡量员工绩效表现，并发放奖金。结合本院的实际情况，设计绩效管理框架体系时考量以下两种方案，这两种方案的共同点是和以前的收支节余法相比，增加了与战略相关的关键业绩指标考核和工作量考核方法。关键业绩指标法以平衡计分卡和利益相关者模型为理论基础，对医院战略目标进行横向四个维度、纵向全院各科的分解。工作量考核方法是对临床、护理、医技部门的工作项目进行计点评分，依据工作总分值，再换算成对应的奖金总额。本方案中，重点讨论的是医院到科室、医疗组的分配方案（一次分配）。科室内的二次分配指导原则在第三部分指南中提供。 4、实施步骤首先依据医院发展战略目标，建立（，关键绩效指标）。把原有的奖金总额的10%与相关联，同时医院增加一部分奖金预算，与相关联。提供二次分配原则，供各科室讨论。在实行考核过程中，确定工作量计点的项目、权重、测算每点金额。测算可控成本、全成本数据。模拟测算奖金分配的结果。确定方案并提交职代会讨论通过。首先完成指标的确定，试运行。在确定指标的同时，组织临床科室、医技科技主任、科秘书、住院总等完成各类项目的工作量点值计算。财务部门确定各科/医疗组的可控成本。项目组协助计算工作量的每点单价。图1-2 工作计划三、本方案使用的绩效管理方法——多维绩效综合法 1、方法说明临床、护理、医技整体奖金变成三部分构成，收入来源于工作绩效，支出是科室（组）的可控成本，科室的最终奖金需要乘以关键绩效指标分值百分比作为系数。持平均奖的科室直接用平均奖乘以关键绩效指标分值百分比作为系数。表 12 多绩绩效综合法绩效方案 A战略绩效（）% B工作绩效 C可控成本奖金计算临床医疗参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法临床医师绩效单价制方案可控成本方案（））×A 护理参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法护理部门绩效单价制方案可控成本方案（））×A 医技参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法医技部门绩效单价制方案可控成本方案（））×A 行政参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法平均奖×A 后勤参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法平均奖×A 独立实验室参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法 2、优缺点这种方案逻辑上较为清晰，因为取消了三个维度的加权处理过程，需要奖金方案一次调整到位。需要大量的基础数据测量、工作量点值确定的工作。上线的周期长，数据测算的工作量大，风险较前一种方案大。第三节绩效奖金分配方案修订参考期限表 13 绩效奖金方案修订参考期限实施年份检讨修订频率第一年每三个月第二年每半年第三年开始每年注：由绩效考核小组召开修订会议第四节奖金分配申诉途径及处理流程图 13 奖金分配申诉及处理流程图第五节参考案例 2006年开始，北京301医院、协和医院等开始使用平衡计分卡方法，对医院进行战略绩效管理。取得显著效果并发表多篇相关论文。 2006年，华西医院引入来自于台湾长庚的管理顾问，开始在全院推行新的绩效管理和科经营制度。这些制度的推广，为华西医院实现战略目标提供了保障。东软望海从2006年开始在全国医院推广使用平衡计分卡方法，对医院进行战略绩效管理的产品，有近百家三级医院获益。 2008年山东省千佛山医院开始推广以工作量为基础的绩效管理制度替代以收入为基础的奖金分配方案。2009年10月28日，温家宝总理视察千佛山医院时给予肯定，并指示要全国推广这一经验。目前，国内有数十家医院开始学习这一经验，推广以工作量为基础的绩效管理和奖金分配制度。 2007年、2010年湖州市中心医院和中山肿瘤医院分别引进（以资源为基础的相对评估方法）作为工作量计算的依据，开展以工作量为基础的奖金分配制度并获得成功。国内西京医院等也已开展类似工作。温家宝总理说：“绩效工资是一种改革，它应该形成一种激励机制，就是说工作好，群众满意，他就应该多拿工资。过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的。认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。像你们医院做的这几个方面：群众评议、工作量考核等都是绩效工资最基本的衡量标准。一个量，一个质，这是最基本的标准，如果按你们的四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。其实绩效工资与你们的宗旨也差不多。方向是一样的。不错，这件事我们刚刚开始做，（好的）经验应该借鉴，教师已经实行了（绩效工资）。学校里的老师，班主任跟不担任班主任的老师工资不一样，班主任更应该把学生照顾的好一些，细微一些，工作量就大，得的绩效工资应该多一点，这也是有区别的。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。” 第二章基于战略的绩效目标测评方法第一节医院院级绩效指标建立的主要依据一、相关政策依据2009年3月《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》及系列文件精神，参考卫生部历年《医院管理评价指南》版本，结合省人民医院中长期发展规划要求，提出参考的指标。二、理论依据医院的战略绩效考核指标，应当是针对组织绩效的考核。从经济学的基本原理上分析，任何组织的绩效目标，都是由主要的利益相关者决定的，并且与组织的价值观、愿景和战略紧密相关。公立医院的院级绩效考核既有组织绩效管理的共同特征，又有医疗行业的行业特点，在当前新医改的大背景下，中国中心城市公立医院的绩效考核指标应当更具自己的独特性。我们使用利益相关者模型进行分析，依据经济学的基本原理，对指标体系框架进行设计。公立医院的利益相关者，包括作为公立医院所有者代表的政府（卫生局）、作为顾客的病人和第三方支付者（医保、公费医疗办公室、商业保险公司）、医院的干部职工、医院的供应商及潜在的社会投资者。如图2-1所示，每一类利益相关者，都有体现自身利益诉求的目标体系，将这些目标体系进一步抽象和关联，就可以得到初步的院级关键指标。图 21 公立医院的利益相关者分析 1、建立院级指标使用的管理工具以平衡计分卡为基础工具，结合使用战略群组法、标杆分析法和关键成功因素分析法等管理工具，完成医院院级绩效指标体系建设。（1）平衡计分卡平衡计分卡从财务表现、顾客和市场要求、内部管理、创新和成长能力四个方面，对组织的绩效进行评价，每个方面又称“维度”。这个工具强调组织的绩效不仅要考虑财务指标，更要关注非财务指标，不仅强调短期指标，更要考核中长期指标，不仅强调生产和服务的结果，还要求考察创新和员工成长。这些要求，非常符合政府对公立医院的考核要求和医疗行业的特点。1996年平衡计分卡创立之年起，就在杜克儿童医院得以应用，取得了显著的效果。此后，在医疗行业绩效管理领域的大量实践，证实了这个管理工具在医院绩效管理上的有效性。目前，中国有大量的医院在使用这个工具进行绩效评价。在国外也较多用于（非营利性组织）、医疗、教育、政府部门和特大型企业的绩效管理。虽然平衡计分卡是一个较好的绩效管理工具，但为更全面和合理地设置绩效指标，我们在实践中也使用了医院的战略分析工具等其他管理工具作为参照。（2）战略群组法战略群组法是参照医院的影响力和综合技术实力两个维度，将在竞争地位上相似、战略目标趋同的医院划分到一个组的方法。通过这种方法，将类似的医院置于同一组，有助于通过多家医院进行同一指标的横向比较，并可以作为使用统计学方法分析医院绩效关键指标的医院分组依据。（3）标杆分析法标杆分析法与关键成功因素法共同使用，用于寻找关键绩效指标（）。标杆分析法可以用于后续的指标目标值设定参考。（4）关键成功因素法通过定性和定量地分析，尝试找到成功的医院中共同具有的指标或要素，可以建立一个更有针对性的核心绩效指标体系。 2、指标建立的过程（1）自上而下与自下而上相结合依据政策和法规的要求，参考利益相关者模型，使用平衡计分卡等管理工具，经过自上而下的分析初步建立院级指标，再结合试点医院对科室的考核指标，自下而上的进行完善。（2）建立和分析核心指标核心指标是指与所有利益相关者紧密相关的指标，这些指标具有采集容易、客观可量化的特点。图2-2是依据利益相关者的模型对核心指标的分析过程示意图。图 22 依据利益相关者模型确定的核心指标示意图图中出现的利益相关者对绩效指标的分析如下：医院本身希望有一个较高的收入，这个愿望无非是通过增加服务病人的数量和提高每次就诊的费用两个方面实现。政府站在出资人的角度，希望用于社会事业的投资发挥最高的效率，在总资产或总投资不变的前提下，医院服务的病人数量越多越好，医院的收入越高越好。但政府的另一个角度是代表纳税人或居民的利益，希望医院能保持适当的收费水平，也就是就诊的均次费用适当控制在一定范围内。就医者或顾客期望在服务质量得到保证的前提下，均次费用越低越好。从以上分析，可以发现，均次费、服务量是三方都关心的指标，如果能将这两个指标合理的设置目标值，就可以同时满足三类利益相关者的诉求。从绩效考核的角度，政府管住均次费用、通过激励机制让医院在保证服务质量的前提下增加服务数量，就可以较好地实现三方利益相关者的目标。那么，这些指标就是我们要找到的核心指标。确定核心指标以后，需要进一步确定医院的其他核心战略目标。图2-3是从指标间的关系分析，找到可以将战略目标分解成各科室的核心指标的过程示意图。图 23 战略目标到核心指标间的关系分析示意图上图从平衡计分卡的四个维度、四个维度指标间的关系以及从资源投入效率角度衍生的指标三个方面进行分析，以确定核心指标。财务维度中的业务收入依赖于顾客维度的业务量和诊次平均费用的关系已如前述。内部管理指标中，提高专科门诊人次和床位周转次数，均可以提升医疗服务人次数。通过技术更新，如在前列腺增生症的治疗中，用经尿道电切术替代开放手术，可以缩短50%的平均住院日，从而提高床位周转次数。这样，通过考核这一指标，就可以通过一系列关联指标的传递，实现收入增长的目标。评价一家医院，可以通过历史或标杆分析，对指标纵向比较或横向比较即可做出评价。但在同一时期，对多家医院进行考核，用指标的绝对值评价是不公平的。站在出资人和医院高级管理者的角度，应当比较其资源投入的产出效率和质量（或效用）。上图中，使用人均产出服务量的指标、单位资产产出指标、以及就诊病人的严重程度等指标，可以实现在同一考核周期内对不同医院的绩效评价。（3）通过医院对科室的评价指标修正核心指标绩效考核指标的设计，要考虑到指标的分解和医院院、科两级考核的特点。以床位周转次数为例，这是一个院级考核指标，但将这指标分解的科室，如果直接使用这一指标，存在在短期内不易测量和不能直观感受的问题。因此，如图2-4所示，我们进行系列的指标分解工作，将其分解成下级指标，用于考核科室，在这一过程中，可能会发现一些指标很关键，这样就可以反过来修正和完善院级指标。最后，我们发现切口感染率是影响外科病人平均住院日和病人满意度的关键指标，也影响到病人均次费用，按我们对核心指标的理解，这应当是一个核心指标。事实上，国内有些省市将I类切口感染率作为一个院级考核指标在使用。图 24 院级指标与科室考核指标的分解关系分析（4）兼容其他测评的指标院级的绩效考核指标选择时，同时考量针对行风建设、关键制度设计、行业管理等要求，将这些指标直接纳入到核心指标中。如病人满意度、医疗质量综合指数、指令性任务完成率等。第二节医院总体说明一、指标的数量关键指标是用于绩效考核的最常用的指标，从平衡计分卡的应用实践来看，绩效考核指标要少而精，建议将医院的院级考核指标控制在30个以内。最好控制在20个左右。二、均衡四类（维度）指标权重四类指标是指财务指标、顾客指标、内部管理指标、教学科研（学习成长和创新）指标，四类指标也可以简单理解为一级指标。传统观念上认为，财务指标权重应当是权重最高的指标，但无论从平衡计分卡的管理思想、从中国台湾到其他省市近几年的实践，财务指标都在降低权重，事实上，也没有因为财务指标的权重下降影响到医院的业务收入增长。我们的具体做法是通过前述的分析过程，将财务指标向下分解到客户指标和管理指标，以期降低财务的权重。通过这样的方案，我们提出了院级四类指标的权重分配比例为：20%，25%，35%，20%。三、一级指标的权重和科室差异从医院的战略目标出发，对不同科室的指标一级指标权重略有不同，以体现医院对不同科室发展重点和关注的业绩焦点的要求。表2-1和表2-2提供了不同科定一级指标的权重差异以及差异的理由分析，医院可依据实际情况，进一步调整权重，以引导科室与医院的战略要求保持一致。表 21 临床、护理、医技科室一级指标推荐权重重点支持类需要扶持类稳健发展类管理示范类财务指标权重 20% 20% 25% 25% 客户指标权重 25% 30% 30% 25% 管理指标权重 25% 30% 25% 30% 科研教学指标 30% 20% 25% 20% 说明科研和临床双重点的科室，医院提供一定的科研支持和投入科研和临床都较弱小或新创建的学科临床业务较强，科研能力较好，没有列入年度重点发展的学科针对医改，需要进行示范性的制度建设的学科科室依医院决定依医院决定依医院决定依医院决定表 202 其他科室一级指标权重行政职能部门挂号收费出入院后勤及维修说明财务指标权重 25% 25% 35% 考核预算执行情况和成本工约客户指标权重 25% 40% 30% 职能部门考核、内部顾客满意度管理指标权重 40% 30% 30% 包括质量管理、制度建设考核科研成长指标 10% 5% 5% 包括教学指标四、二级指标的目标值和权重计算指标的目标值与权重，直接关系到指标最终评分的准确性和重要性。我公司在软件中提供了多种配置的指标目标值确定方法，支持各种方式的权重确定。具体方式可参见附件1中的“评分方法综述”和软件的演示。第三节推荐的二级指标一、推荐院级指标表2-3所示，是推荐医院可参考使用的各类指标，这些指标中，可以在方案执行时，依据重要性和数据来源，进行增减，增减时，同步调整权重。表 23 推荐院级指标　推荐指标（权重%）指标摘要说明备选指标财务指标20% 成本收益率（30）衡量成本控制水平，高优收支结余率人均业务收入（10）全员劳动生产率指标，高优，可控制人员过快增长百元收入材料耗用率20% 百元固定资产医疗收入资产负债率（一五）资产安全监管指标，趋中指标净资产收益率药品收入占业务收入比重（30）控制药品费用增长，低优　净资产周转率（一五）考核资产利用效率和投资效率指标资产周转率预算执行率顾客指标25% 门急诊服务人次平均费用增长率(5) 病人负担指标，趋中指标每门诊人次收费水平每出院人次平均费用增长率(5) 病人负担指标，趋中指标住院每人次收费水平患者调查满意度(一五) 复合指标，高优　医疗服务综合满意度（45）扣分法，参考医疗服务综合满意度测评方法及量表员工满意度(10) 复合指标，高优　门急诊服务人次增长率(10) 高优每万元资产服务门诊/出院人次数住院服务人次增长率(10) 高优内部管理35 床位周转次数 (20) 可以取代床位使用率和平均住院日的指标，使用比率指标，可用于全市各类医院,高优病床使用率、平均住院日临床路径变异率（5）是医疗监管的考核指标，使用临床路径使用率时使用本指标诊断符合率服务质量综合指数（30）医疗、护理质量的复合指标，参考医务部、护理部指标危重病人抢救成功率、病案合格率指定病种临床路径使用率(5) 可暂时将权重调为0，视付费推广情况增加权重每职工平均门急诊人次数(5) 趋中指标　每职工平均出院人次数(5) 趋中指标　门诊手术例数增长率(5) 高优　住院手术例数增长率(5) 高优　指令性任务完成情况(10) 高优　教学与科研指标科研和论文综合指标（50）见科研绩效参考量表科研项目指标（一五）科研获奖评分（10）课题经费增长率（5）职工年培训小时（5）核心期刊论文（5）论文数量（10）人均医学生实习带教总数（10）科教部门提供　人均住院医生培训人数（10）科教部门提供　教学综合评分（一五）医学生教学总时数、继续教育总时数等加权计算　新技术引起和开展（一五）由医务部提供二、临床、护理、医技指标依据院级指标，将关键指标分解到临床、护理、医技、麻醉部门。这一部分指标的备选指标和权重，在项目实施过程中进一步调整，具体如表2-4所示。一级指标的权重，依据不同科室情况，参考表2-1的权重给出。表 24 临床、护理、医技指标类别临床医疗（权重%）护理（权重%）麻醉（权重%）医技（权重%）财务维度指标成本收益率（30）成本变动率（40）成本收益率（20）成本收益率（30）人均收入（一五）人均服务工时数（20）　人均收入（20）人均收入（10）资产周转率/净资产周转率/每万元资产服务人次数（一五）（病区护理）人均服务标准床日数（40）资产周转率（30）资产周转率（30）药品比例（40）　药品比例（30）成本变动率（30）顾客维度指标人均门诊费用增长率（5）　　　人均住院费用增长率（5）　　　病员满意率（25）病员满意率（30）病员满意率（30）病员满意率（30）门诊病员增长率（10）　　　住院病员增长率（10）　　　医疗服务综合满意度（45）医疗服务综合满意度（70）医疗服务综合满意度（70）医疗服务综合满意度（70）内部流程维度指标平均住科日/术前住院日/术后住院日/确诊前住院日/院内会诊及时率（50）　手术按时安排率（50）结果回报准时率（60）医疗质量综合评分（或甲级病案率、诊断符合率、大型设备检查阳性率、术后并发症发生率）（50）护理质量综合评分（100）麻醉并发症发生率（50）　报告合格率（40）学习与成长维度指标科研和论文综合指标（50）科研和论文综合指标（50）科研和论文综合指标（50）科研和论文综合指标（50）人均医学生实习带教总数（10）人均医学生实习带教总数（10）人均医学生实习带教总数（10）人均医学生实习带教总数（10）人均住院医生培训人数（10）人均住院医生培训人数（10）人均住院医生培训人数（10）人均住院医生培训人数（10）教学综合评分（一五）教学综合评分（一五）教学综合评分（一五）教学综合评分（一五）新技术引起和开展（一五）新技术引起和开展（一五）新技术引起和开展（一五）新技术引起和开展（一五）三、行政、后勤、辅助部门指标用于考核后勤服务部门和器械维修部门。表 25 财务指标 10% 指标分类使用指标指标值权重% 说明和评分方法收入指标预算执行率 >90% 70% 成本指标直接维修成本节约率 30% 使用可控、同比口径计算。权重需适当降低。表 26 客户相关指标 30% 指标分类指标指标值权重说明及评分标准满意度指标内部客户满意度 95% 50% 内部顾客投诉率 10% 以历史数据为基数，大型设备故障停机率 99% 30% 用于器械和机电设备维修部门大型设备维修成本下降率 5% 用于器械和机电设备维修部门设备主动保养合格率 95% 5% 设定主要设备保养维护时间，取保养记录评分表 27 内部管理指标 50% 指标分类指标值权重说明质量指标50% 综合质量评价一五% 中级以上维修一周内返修率 95% 5% 指令性任务完成率 100% 5% 预案管理评分 10% 按预案管理评分细则消防设备完好率 10% 例行检查，每发现一项扣0.5分安防设施完好率 5% 例行检查，每发现一项扣0.5分效率指标50% 报修24小时内上门率 100% 10% 季度统计，晚到次数/总报修次数。不能统计此指标，可适当降低权重。急修响应率 100% 20% 指急诊、手术室、麻酬科、、供应室等关键部门关键设备安全隐患报告率 100% 10% 抽查或发生故障中发现未报告隐患，每一项或一次，扣本项总分20% 外包合同履约率 >98% 10% 表 28 创新与成长 10% 指标分类推荐指标指标值权重说明员工成长员工培训时数 60% 医院自定预案更新率每年二次 30% 创新新技术引进、新方法 10% 表 29 财务指标 20% 指标分类使用指标指标值权重% 说明和评分方法预算执行率预算执行率 >90% 70% 成本指标成本节约率 30% 使用可控、同比口径计算表 210 客户相关指标指标分类指标指标值权重说明及评分标准满意度指标70% 内部客户满意度 10% 窗口顾客满意度 20% 制定相关细则窗口顾客投拆率 40% 客户负担指标30% 高峰期间窗口排队评分 <一五人 10% 建议制定窗口排队评分标准窗口流程管理指标 5% 包括标识、排队引导线设置等设计评分标准挂号窗口门诊变化通知情况 5% 考核挂号处及时更新医师门诊变化病人欠费管理指标 10% 入出院处，建议制定相关指标表 211 内部管理指标指标分类分值权重说明质量指标窗口差错事件发生率以上年度为基期，并作为基准应急预案评分包括预案起草审定、员工培训和演练三部分评分。效率指标人均挂号人次数去年同期比，仅限挂号人均收费人次数/笔数去年同期比，仅限门诊收费处人均办理入出院人次数去年同期比，仅限入出院处人均办理缴费人次数去年同期比，仅限入出院处人均管理欠费人次数去年同期比，仅限入出院处表 212 创新与成长指标分类推荐指标指标值权重说明员工成长员工培训时数预案更新率表 2一三行政职能部门类别指标目标值权重% 说明财务维度指标预算执行率 85% 80% 人均可控成本节约率 5% 20% 顾客维度指标分管工作/部门绩效指标 30% 全院绩效指标为平均值为目标值。每季度测评一次。 360度测评满意率 70% 30% 每季度测评一次分管领导满意率 90% 40% 每季度测评一次内部流程维度指标指令性任务完成率 100% 60% 部门预案更新率 40% 学习与成长维度指标内部培训时数达标率 90% 50% 制度更新率 10% 每年至少一次科研项目评分 20% 参考临床科研相关指标对外培训和教学 20% 第四节实施指南一、指标的选择指标的选择是战略绩效管理的关键。首先考虑与战略关联具有全局性的指标，尤其是和战略目标有因果关系的指标应当优先选择。其他指标，一方面使用按组织层级、因果关系分解的指标，另一方面，也可以从现有的考核指标中，选择公认重要的指标。如医疗质量指标中的院内感染率、病历质量，护理质量中的褥疮发生率等。对重要的指标，如果暂时获得客观数据有困难，建议仍使用该指标，将权重调低。强调对重要指标的关注度。二、指标值的权衡和指标评分方法 1、个性化取值指标值的选择，应当按类别、科室选择不同的指标。如平均住科日，应当参考历史数据并结合其他医院的数据进行选择。例如某综合医院泌尿外科平均住科日16天，和同类医院比，显然不合理，直接将指标值定为11天。而不是按全院平均住院日降低1.8天的要求，将目标值定为14.2天。如果能结合临床病种结构改变，调整平均住科日的指标值，也是必要的选择。 2、依据指标的特性给予不同的评分方法指标中，大致可分为三类。一是高优指标，二是低优指标，三是趋中指标。这三类指标各有不同的评分方法，具体可参见附件的评分方法，或直接在软件上模拟测试。三、权重的设定指标确定以后，可以使用专家评分法进行权重测定。这是一个主观性较强的过程。建议先参考其他医院的权重分配，再结合本院的实际情况。原则上，只要所有的科室在同一类指标的权重基本一致，即可保证内部公平性。四、特殊指标的结果运用本方案中，整个的分值将作为一个系数，用于月奖金分配。有

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