培训教材-9浪费-标准化.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1Footnote,2Footnote,3Footnote,4Footnote,5Footnote,Quelle:Source,STICKER,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,Legend,1,Unit of measure,*,Footnote,Quelle:Source,Unit of measure,Lean-Center Konzern|Standardschulung KVP-Kaskade fr Meister_V4.0|K-PPA/L|Bk|01.08.2010|,*,学习观察,生产系统,基础,节拍,流动,拉动,完美,坚决杜绝各种浪费,是持续改进过程的驱动力,原则,基础,生产平顺化,坚决杜绝各种浪费,标准化,工作组织,环境保护,节拍原理,以客户需求,为节拍,流动原理,减少流程时间,拉动原理,拉,动式,生产流程,完美原则,零缺陷,质量标准,效率,以创造价值为导向的同步型,生产系统,框架要素,合作的原则,领导与沟通,流程控制,标准化,流程的,产品的,工装设备的,基础设施的,组织结构的,学习性的组织,员工发展,问题解决流程,持续改进过程,知识管理,供应商管理,整体性组织发展,工作内容基本分为三类：,员工工作,手持钻机，放置于钻孔处,价值的创造,目标,:,最大化,产品,增值,顾客愿意付费,例如，钻孔、焊接、铆接、定位焊,因磨损或任务切换而更换钻头,隐含的浪费,目标,:,最小化,不增值,对于增值工作来说是,必要的,例如，运输、零件放置、取料路线、工具更换,明显的浪费,目标,:,消除,从一堆未分类的钻头中挑选出正确的钻头,不增值,对于增值工作来说是,不必要的,例如，返工，拆包装，检测,10,概览,-9,种浪费,生产过剩,在制品,/,库存,等待时间,不必要的移动,/,动作,违反人机工程,运输,不必要的过程,欠缺沟通,缺陷,/,返修,9,种浪费,示例,生产系统,基础,节拍,流动,拉动,完美,1.,生产过剩造成的浪费,生产过剩造成的浪费，是指相对于,当前内部或外部的客户需求,来说，过早，过快，过多地准备了产品、服务和信息。,提前生产或预生产,成品堆积如山,缓冲区满载,零部件,/,半成品落满灰尘或长期堆放,报废,/,降价处理,规定缓冲库存量的最小值,-,最大值,采用一件流生产方式,灵活的人员安排,快速换型,达到规定的标准缓冲量后即暂停生产,现象示例,针对性措施示例,HANDOUT,示例,-,生产过剩,总装,:,车轮轮罩预装,改进前,改进后,预装轮罩储备起来，并多次拿取放置,在生产区域的占地面积需求大,在安装前一刻预装轮罩,定义,1,级“成品库存”,Foto,Foto,2.,在制品,/,库存造成的浪费,物料摆放占用物流通道,零部件,/,半成品落满灰尘或长期堆放,查找零件和文件费时费力,生产区域占地面积需求大，办公区域空间需求大,运输路程长,较高的组织发配需求,多层仓库,平顺化,采用一件流,/,一套流生产方式,固定的客户节拍,增加上料频次,标示最小,-,最大缓冲区库存量或料架托架,看板管理,快速换型,过程稳定,生产过剩、较大的额定批量生产、岛国意识以及自我保护意识造成了物料及半成品库存，掩盖了各种其他形式的浪费。,现象示例,针对性措施示例,示例,-,在制品,/,库存,发动机装配,:,缸盖零件仓库,改进前,改进后,较高的缸盖库存量,减少后的库存量,Foto,Foto,3.,等待时间造成的浪费,等待前一道工艺步骤完成,等待设备维修或换型,等待人员共同工作,等待上料,等待信息,与工位节拍相适应的固定客户节拍,通过采用一件流生产方式使等待时间显露出来,通过”停顿”进行目视化管理,(,例如，装配线节拍器,),用可拆分的或不受期限约束的工作来填补等待时间,多设备操作,等待时间是由人员或机器受既定工作过程或工作环境所限无法工作造成的。,模式：例如，人等人，人等设备,现象示例,针对性措施示例,示例,-,等待时间,车身,:,在焊接设备上放置零件,改进前,改进后,设备的门关着，员工需等待设备加工过程结束,设备的门开着，员工在设备上放置零件,Foto,Foto,4.,不必要的移动,/,动作造成的浪费,工作人员或设备为了拿取零件、工具、获取信息，或者为了抓取物件及启动操作而进行的一切移动和动作都是浪费，这些动作都要避免，或减至最低程度。,现象示例,针对性措施示例,较长的走动距离,零件放置在抓取范围,20-50cm,之外,员工身体动作过多,拿取零件,/,工具，或者文件,空程,(,人，设备,),机械手的抓取路程,在工位上寻找零件,优化抓取范围,节拍器,采用符合人机工程的装配座椅,增加上料频次,实现一触一动,对零件和信息采用一件流方式管理,过程自动化,工作标准化,示例,-,不必要的移动,/,动作,改进前,改进后,较长的走动距离,较短的走动距离,Foto,Foto,2 m,0,8 m,5.,违反人机工程原则的工作方法造成的浪费,违反人机工程原则的工作方法导致了额外的身体负荷和力量消耗，从而降低了员工的工作积极性和劳动力。,现象示例,针对性措施示例,较高的力量消耗,搬运重物,强制姿势,头顶上方的工作,对固定工作产生抵触情绪,工位上有噪音污染,抱怨疼痛,采用符合人机工程的装配座椅,(,EMS),工作台高度调整,采用起重辅助设备或辅助工具,优化生产结构,采用站台,示例,-,违反人机工程原则的工作方法,总装,:,紧固油箱防溢出软管,改进前,改进后,较低的工作高度需要员工弯腰进行安装,将该项工作转移到其它地点,工作高度符合人机工程,Foto,Foto,6.,转运造成的浪费,转运造成的浪费是由生产过剩，违背计划流程，计划价值流不充分，或者维持库存造成的。,现象示例,针对性措施示例,较高的物流成本和运输,不按照计划运送零件,/,信息,零件,/,料箱,/,文件多次倒箱,/,转运,较长的运输路程,半成品仓库和过于拥挤的仓库,不理想的工厂布局,拉动式生产,流水加工,增加生产物流人员,在生产线附近进行预装,固定的客户节拍,符合节拍的路线运输,避免生产过剩,标准化作业,示例,-,转运,物流,/,总装,:,避免额外的转运需求,改进前,改进后,不按照计划上料造成额外的运输需求,按计划完整供料,Foto,Foto,7.,不必要的流程造成的浪费,不必要的流程造成的浪费可理解为在工作中出现的所有问题及相应的后果。,现象示例,针对性措施示例,重复工作,多次检测,返工,故障率高,重复质量缺陷,设备空程,包装材料,持续解决问题,流程标准化简单化,采用低成本技术,采用简便的工装设备和工具,增加上料频次,制定拉动式生产,沟通,示例,-,不必要的流程,物流,/,总装,:,立柱内衬板的上料状态,改进前,改进后,内衬板用薄膜包装,必须在安装前拆除薄膜并将薄膜放入垃圾桶,用小块海绵分隔内衬板,取消包装袋,Foto,Foto,8.,沟通不充分造成的浪费,沟通起到信息交换及技能交换的作用。在日常工作中，沟通是必须的。过多和过少的信息都是浪费。,现象示例,针对性措施示例,工位缺乏信息,信息获取过晚,只收集信息，不利用,由于缺乏信息造成的工作失误,信息重复,过时的文件,不转发信息,重复询问,会谈时间过长,必要、清晰的产品及流程信息（提供尽可能少的备选方案,从而节省选择所付出的时间）,标准化沟通,(,班组，生产线区域，厂区,),通过反馈信息减少询问次数,示例,-,沟通不充分装配,:,准备即时贴和相应的信息,改进前,改进后,员工花,1.4%,的装配时间阅读装配任务,员工从列表上找出序列号,提供的贴纸不显眼,贴纸目视化处理,打印并张贴相应车辆的序列号，员工方便阅读,Foto,Foto,9.,缺陷,/,返工造成的浪费,缺陷,/,返工造成的浪费是指额外费用，等待时间，过程中断，高成本和客户抱怨。,现象示例,针对性措施示例,返工点过多,废品,质量控制点,错装,延误,重复问题,持续解决问题,成立,QRK,工作标准化,停止发生偏差的工作过程,保持标准,Poka-Yoke,装置,过程稳定,示例,-,缺陷,/,返工总装,:,油漆件表面划伤,改进前,改进后,扳手滑动造成了划伤。钻头非磁性，造成放置扳手的过程不安全。,钻头是磁性的，并且用塑料保护。可以安全地放置扳手，避免划伤。,Foto,Foto,标准化作业,企业,基础,节拍,流动,拉动,完美,标准是生产系统的必要基础,原则,基础,生产平顺化,坚决杜绝各种浪费,标准化,工作组织,环境保护,节拍原理,以客户需求节拍为导向,流动原理,降低生产时间,拉动原理,拉动流程,完美原则,零缺陷,质量标准,效率,框架要素,合作的原则,领导与沟通,流程控制,标准,流程的,生产的,工装设备的,基础设施的,组织结构的,学习行组织,员工发展,问题解决流程,持续改进过程,知识管理,配套供应商管理,整体性组织发展,标准对生产系统中的所有要素和区域起作用,标准是实施最佳案例和进一步优化的基础,生产柔性建立在标准化的基础上,以创造价值为导向的同步型,生产系统,.,“标准”在我们的社会中随处可见，如果没有标准，我们的日常生活将变得更加复杂和困难。,Quelle:omd association,为什么要标准化作业？,目标设定,什么是标准化作业,?,定义,“标准化作业“是指按照对人或技术来说最优的工作流程进行操作，它不包含任何资源浪费，比如物料、工装设备,/,投资，以及场地,标准是必须遵守的工作流程相关规定,“标准化作业“意味着了解、认同、培训、并自觉遵守相关规定,现有标准只能被更优的新标准取代,标准是一种操作工具,用于：,消除各种违规行为和浪费，,建立更快、更简便、更可靠的工作流程。,它带来的好处很大，因为标准化的生产步骤可以使所有员工和班组的工作保持一致。,标准化是实行,最优方法,的基础，为了使：,高质量,低成本,供应商忠诚度和安全性,得以实现。,标准是不断改善的前提条件,标准,改善,计划,执行,检查,行动,参考现有标准，制定改善计划,使用新标准，启动下一步改善,全面分析新标准，如有可能加以优化,实施改善，确定新标准,无“标准”即无“改善”,任何与标准的偏差都必须得改正,标准并非制定一次就永久有效。,标准会在不断消除浪费和解决问题的过程中得以改善。,标准的不断改进，意味着工作流程和质量也在不断改进。,Quelle:K-P,标准能够识别偏差,推动并引导解决问题,为了提高柔性，标准化必须由内而外,Quelle:Team VW Lean Akademie,工装设备,基础设施,组织,要求,标准化必须由内而外,客户支付,产品,流程,比如，标准焊接顺序,产品标准化是流程和生产设备标准化的前提,末端挡块,相互的螺栓旋紧,pfostenseitiger Schenkel,斜边，棱角,径向拧紧,铰链轴,Lackablaufnut,长孔,/,圆孔,起始基础,生产要求,新产品标准,44,个品种门铰链,(,上部,),29,个品种门铰链,(,下部,),4,个基本品种,短,/,长,栓孔,门铰链,MT 48/27 WK,元素,定义,标准化作业由三个元素组成,以客户需求为导向,标准的，周期性的工作流程的基础,每一工位有详细的工作描述,为了使系统能保持恒定，在流程中必须要保持最小的库存,1,2,3,6,5,4,1,2,1.,节拍,2.,工序,3.,标准化缓存库存量,标准作业单：目的是什么？,按照现有标准，使用正确步骤描述工作流程,指出,“,安全，质量，技术，成本“相关的指标,3.,作为工位专业技能的培训教材，做到并保持操作标准化,检查并发现不符合标准的流程，主要关注点为：标准，浪费，问题分析，并将其作为,KVP,的基础,”方法“标准作业单,“,结构范围关键点“标准作业单,综合标准作业单,5.2,标准作业单,概览,”生产线“流程标准作业单,”固定位置“流程标准作业单,“,方法”标准作业单的关键点,时间,秒,Nr.,工作内容,关键点,/,详细说明,正确完成工作步骤的提示,效果,/,原因,过去的经验,会发生的，或者,会引起的结果,照片,/,草图，用于,具体说明关键点。,所做如所示。,照片,/,草图,按照正确的步骤，,及现有标准,安全：,避免受伤、危险、符合人机工程,质量：,消除缺陷、检查点、标准,技术：,有效移动,/,动作,(,比如，同时），专门的移动,/,动作,成本：,正确使用物料,关键点是指导员工正确完成工作步骤的重要提示（详情）,保证质量的法宝,自身安全,可从,E-Room,生产系统“标准化作业”中获取最新材料！,5.4,标准作业单方法的图示,工作内容,关键点,效果,/,原因,时间,照片,5.5 Darstellung des SAB Methode aus dem System Arbeitsplan(AP),