系统集成项目管理工程师项目进管理闫波.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,计划的重要性,PMI,：项目成功的三大法宝：计划、计划、计划,计划是通向目标的路线图,进度计划是最重要的计划,进度计划,进度,定义：进度是对执行的活动和里程碑制定的,工作计划日期表,进度管理,进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。,进度安排的两种前提,交付日期确定，然后安排进度计划,使用资源确定，然后安排进度计划,进度管理的重要性,按时完成项目是项目经理最大的挑战之一,时间,是项目规划中灵活性最小的因素,进度问题,是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。,进度管理的重要性,软件项目进度管理过程,项目进度（时间）管理包括的过程,:,活动定义（,Activity definition,）,活动排序（,Activity sequencing,）,活动资源估算（,Activity Resource Estimating,）,活动历时估计（,Activity duration estimating,）,制定进度计划（,Schedule development,）,进度控制（,Schedule control,）,-,项目跟踪,本章要点,8.1,项目进度管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,项目进度管理,使项目按时完成所必需的管理过程,内容：,活动定义；,活动排序；,活动资源估算；,活动历时估计；,制定进度表,进度控制,进度管理计划,是项目管理计划过程的一部分，选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定并规范制定进度的过程和控制项目进度过程的准则。,本章要点,8.1,项目时间管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,活动定义,为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫活动定义。,对计划活动进行定义，就是识别与记录计划要实施的各种工作。,项目工作包被有计划地分解为更小地组成部分，叫做计划活动。,活动定义,活动,1,活动,2,功能,1,软件产品,功能,2-,子功能,2,功能,2,功能,3,功能,2-,子功能,1,功能,2-,子功能,3,里程碑,检查点,checkpoint,：规定时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。采样点,里程碑,milestone,：完成阶段性标志的工作。,基线,baseline,：指一个或一组配置项在项目生命周期不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。,重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。,活动定义的输入,1,、企业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、工作分解结构,5,、工作分解结构词汇表,6,、项目管理计划,活动定义的工具和技术,1,、分解,2,、模板,3,、滚动式规划（详细层次）,4,、专家判断,5,、规划组成部分,控制账户,规划组合,活动定义的输出,1,、活动清单,列出全部活动，与,WBS,结合明确工作和责任,2,、活动清单属性,3,、里程碑清单,列出所有的里程碑，并指明属于强制性（合同要求）还是选择性（根据项目要求或历史）,4,、,WBS,和,WBS,字典（更新）,里程碑计划,战略计划,里程碑标准无歧义,反向推导，界限明确？无异议？内容重叠？符合因果规律？,本章要点,8.1,项目时间管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,活动排序,工作排序，确定各活动之间的依赖关系并形成文档。,项目活动排序,对活动进行适当的顺序安排,.,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,根据这些关系安排各项活动的先后顺序,活动排序的输入,1,、项目范围说明书,2,、活动清单,3,、活动清单属性,4,、里程碑清单,5,、批准的变更请求,活动排序的工具和技术,1,前导图法,PDM,2,箭线图法,ADM,3,进度计划网络模板,4,确定依赖关系,5,提前、滞后,PDM,活动之间的关系,A,B,A,B,结束,-,开始,FS,结束,-,结束,FF,A,B,开始,-,开始,SS,A,B,开始,-,结束,SF,网络图,网络图是活动排序的一个输出，展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系。表明项目如何和以什么顺序进行。,网络图可以,表达活动的历时,网络图示例,网络图,在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示,每一个活动被各种关系线相连接着,将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来,网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑,网络图结束于一个任务、工作、活动、里程碑,有些活动前置任务或者后置任务,常用的网络图,PDM:,节点法,(,单代号,),网络图,AON,ADM:,箭线法,(,双代号,),网络图,AOA,CDM:,条件箭线图法,PDM,图例,开始,活动,1,活动,3,活动,2,结束,PDM(Precedence diagram),构成,PDM,网络图的基本特点是节点,(Box),节点,(Box),表示活动,(,工序,工作,),用箭线表示各活动,(,工序,工作,),之间的逻辑关系,可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系,没有时标,在软件项目中,PDM,比,ADM,更通用,PDM,示例,开始,需求获取,项目规划,需求确认,项目计划评审,总体设计,详细设计,系统测试,集成测试,编码,结束,ADM,（,Arrow diagram,）,ADM,也称为,AOA,（,activity-on-arrow,）或者双代号项目网络图，,在,ADM,网络图中,箭线表示活动,(,工序,工作,),节点,Node,（圆圈,:circle,）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始,.,只适合表示结束,-,开始的逻辑关系,可以有时标,ADM,图例,总体设计,需求确认,需求获取,系统测试,集成测试,编码,详细设计,计划评审,项目规划,1,2,3,6,9,8,7,5,4,ADM,的原则,每一个事件代号唯一,任何两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大,流入（流出）同一节点的活动均有共同的后继活动（先行活动）,ADM,图例,-,虚活动,虚活动,为了定义活动,为了表示逻辑关系,不消耗资源的,1,2,3,2,1,A,B,A,B,虚悬事件,网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧后,活动的节点成为虚悬事件（悬点）,增加虚活动消除悬点,确定依赖关系,活动之间的前后顺序关系叫依赖关系。,强制性依赖（工艺关系）,可自由处理的依赖（软逻辑）,外部依赖关系,活动之间的排序依据,强制性依赖,(,硬逻辑,),关系,例：先需求分析后软件设计,软逻辑关系,人为指定模块的先后实现次序,外部依赖关系,例：环境测试依赖环境的搭建,活动的逻辑关系,平行、顺序、搭接,相邻两项活动同时开始,相邻两项活动先后开始,后一活动在前一活动结束后一段时间开始为间隔顺序,紧前活动、紧后活动,依赖关系识别,先手工、后项目管理软件处理,活动依赖关系是网络图和关键路径分析的基础,计划网络模板,项目进度网络图的一部分往往称为子网络（,subnetwork,）或网络片段。,标准化、复用,活动排序的输出,1,、项目进度网络图,项目所有活动以及其逻辑关系,2,、活动清单（更新）,3,、活动清单属性（更新）,4,、请求的变更,本章要点,8.1,项目时间管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,活动资源,人力、设备、材料,用多少？何时用？如何有效使用？,结合成本估算,活动资源,资源的种类,劳动力(Labour),设备(Equipment),原材料(Material),其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。,资源平衡技术,可储备资源与不可储备资源,平衡资源,稀缺的资源,活动资源估算的输入,1,、企业环境因素,2,、组织过程资产,3,、活动清单,4,、活动清单属性,5,、资源可利用情况,6,、项目管理计划,活动资源估算的工具和技术,1,、专家判断,2,、多方案分析,3,、出版的估算数据,4,、项目管理软件,5,、自下而上估算,活动资源估算的输出,1,、活动资源要求,活动资源估算过程的结果就是识别与说明工作包中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。,2,、活动清单（更新）,3,、资源分解结构,4,、资源日历（更新）,5,、请求的变更,本章要点,8.1,项目时间管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,活动历时估算,制定进度计划的基础,综合考虑资源、人力、物力、财力的情况下，客观准确的估算。使用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和数量、以及资源日历的信息进行估算。,逐步细化与完善。,活动历时估算的输入,1,、企业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、活动清单,5,、活动清单属性,6,、活动资源要求,7,、资源日历,8,、项目管理计划,*风险等级,*活动费用估算,活动历时估算的工具和技术,1,、专家评定,2,、类比估算法,3,、参数估算,工作量*生产率,4,、基于定额的历时,5,、历时的三点估算,6,、后备分析（预留时间）,7,、最大活动历时,活动历时估算的输出,1,、活动历时估算结果,2,、活动清单属性更新,3,、活动清单更新,本章要点,8.1,项目时间管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,进度计划,决定项目活动的开始和完成日期,多次反复，多次迭代,制定进度计划的输入,1,、组织过程资产,2,、项目范围说明书,时间约束：强制性日期，客户指定的里程碑,3,、活动清单,4,、活动清单属性,5,、项目进度网络图,6,、活动资源要求,7,、资源日历,8,、活动持续时间估算,9,、项目管理计划,风险登记册,制定进度计划的工具和技术,1,、进度网络分析,2,、关键路径法,3,、进度压缩,4,、假设情景分析,5,、资源平衡,6,、关键链法,7,、项目管理软件,8,、应用日历,9,、调整时间提前与滞后量,10,、计划评审技术（,PERT,）,关键路径法（,CPM,：,Critical Path Method,）,根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的活动时间。,当估算项目中某项单独的活动，时间很确定的时候采用,关键路径法（,CPM,：,Critical Path Method,）,CPM,是根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。,计算网络图中完成时间最长的路径。,计算浮动时间。,浮动时间,(Float),浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量,Float0,：时间安排比较合理,Float=0,：比较紧张,FloatC-G-H,Cp Path:18,最后检查,确保网络图完整,是否正确标示了,critical path?,是否有哪个任务存在很大的,float,，需要重新规划,是否有不合理的空闲时间,熟悉并分析网络图,critical path,上有什么风险？,Float,有多大？,那些任务有那种类型的,Float,。,应该确保你的目标被满足,是否需要增加里程碑,那些任务有提交物,工作可以在期望的时间内完成吗？,提交物可以在规定的时间内完成吗？,进度压缩,在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法,应急法,-,赶工（,Crash,）,平行作业法,-,快速跟进（,Fast tracking:,搭接）,应急法,-,赶工（,Crash,）,赶工也称为时间,-,成本平衡方法是在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的,是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法,赶工时间与赶工成本关系图,压缩角度，越小越好,追加成本,关于进度的一些说明,项目存在一个可能的最短进度,缩短计划的步骤,1,找出关键路径,2,找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线,3,按其费用斜率，制定将步骤,2,找出的最小割线的活动或活动组所需时间缩短到极限的进度,4,在步骤,3,中缩短进度后，计算其费用的增加额,将步骤,3,得到的新进度再返回到步骤,1,所有割线斜率为无穷大时停止,应急法,(,赶工,),的基本条件,活动历时最多从正常历时压缩到可压缩历时,有足够的资源作为保证,平行作业法,-,快速跟进（,Fast tracking:,搭接）,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动,进度时间参数,项目管理,:100,需求,:10,设计,:5,时间,任务,设计,:5,任务超前,(Lead),活动,A,活动,B,结束,-,开始,Lead=3,A,完成之前,3,天,B,开始,作用：,1,）解决任务的搭接,2,）对任务可以进行合理的拆分,3,）缩短项目工期,任务拆分,项目管理,:100,需求,:10,设计,:5,时间,任务,设计,:3,设计,2,工程评价技术（,PERT),(Program Evaluation and Review Technique),利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。,当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。,假设情景分析,假设情景分析结果可用于估计项目进度在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于不利局面造成的后果的应急和应对计划。,蒙特卡洛分析。为每一计划活动确定活动持续时间概率分布，利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。,蒙特卡洛分析,是一种模拟技术，主要在制定进度和风险管理中用到。,该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行,“,如果,怎么办,”,分析，以模拟各种不同的 情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。,“,如果,怎么办,”,分析的结果 可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急,/,应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。,资源平衡,将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动。,缩短时间的方法：,延长资源工作时间；,提高生产效率；,资源从非关键活动分配到关键活动；,按资源分配倒排进度（资源稀缺）（资源限制,/,制约进度表）。,关键链法,关键链（,Critical Chain,）是由高德拉特博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。,结合了确定性与随机性办法，利用非保守估算绘制项目进度网络图，计算关键路线，结合资源确定资源制约进度表。为保持计划活动的持续时间不变，添加非工作计划活动，当作时间缓冲段。,关键链法的提出主要基于两方面的考虑：,(1),如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。,(2),在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。,工程评价技术（,PERT),它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计,采用加权平均得到期望值,E=,（,O+4m+P)/6,，,O,是最小估算值,:,乐观,(Optimistic),，,P,是最大估算值,:,悲观,(Pessimistic),，,M,是最大可能估算,(Most Likely),。,PERT,的保证率,保证率,估计值,8,天,24,天,PERT,的度量指标,8,24,估计的跨度指标,PERT,的评估进度风险,标准差,=(,最大估算值,-,最小估算值,)/6,方差,2,=,(,最大估算值,-,最小估算值,)/6,2,例如上图,:,=(24,8)/6=2.67,PERT,评估存在多个活动的一条路经,期望值,E=E1+E2+,.En,方差,2=(1)2+(2)2+,.+(n)2,标准差,=(1)2+(2)2+,.+(n)2)1/2,1,2,3,4,5,PERT,示例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,项,活动,O,M,P,E,2,J,2,3,6,3.33,4/6,16/36,K,4,6,8,6,4/6,16/36,L,3,4,6,4.17,3/6,9/36,估计项目总历时,13.5,1.067,41/36,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,PERT,示例,平均历 时,E=13.5,=1.067,范围,概率,从,到,T1,68.3%,12.4,14.6,T2,2,95.5%,11.4,15.6,T3,3,99.7%,10.3,16.7,PERT,示例,-2,+2,-3,-1,+1,+3,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+,=13.5+1.07=14.5,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2%,=34.2%,50%,PERT,与,CPM,的区别,PERT,计算历时采用的算法,:,加权平均,（,O+4m+P)/6,估计值不明确,CPM,计算历时采用的算法,:,最大可能值,m,估计值比较明确,基于进度表的估算,可能的最短进度表,有效进度表,普通进度表,可能的最短进度表,-,前提,人员：,人才库中前,10%,的最拔尖的人，,有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，,开发人员掌握了应用领域的详细知识，,目标明确，努力工作，,分享成果，团队和谐，不存在人员调整,可能的最短进度表,-,前提,工具支持,有先进的软件开发工具,开发人员可以无限制的使用资源,工作环境理想，在集中的工作区域开发,交流工具畅通,可能的最短进度表,-,前提,方法,使用最时效的开发方法和开发工具,设计阶段开始的时候已经完全了解需求,需求不变更,可能的最短进度表,-,前提,压缩,尽可能的压缩进度，直到不能压缩,可能的最短进度表,-,前提,可能的最短进度表,-,前提,有效进度表,-,前提,人员：,人才库中前,25%,的最拔尖的人，,有,1,年应用编程语言和编程环境的工作经验，,目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突,采用有效的人员模式,人员调整少于,6%,有效进度表,-,前提,其它,有效的编程工具,主动的风险管理,优良的物理环境,集成实用沟通工具,有效进度表,有效进度表,普通进度,-,前提,人员：,人才库中等以上的人,与编程语言和编程环境一般熟悉,开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富,团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验,每年经历人员调整,10-12%,普通进度表,三种进度比较,最短进度简直无法实现,有效进度代表了,“,最佳进度,”,普通进度是为一般项目实用的,基于承诺的进度估算,从需求出发去安排进度,不进行中间的工作量（规模）估计,要求开发人员做出进度承诺，非进度估算,基于承诺的进度估算优点,有利于开发者对进度的关注,有利于开发者在接受承诺之后的,士气高昂,基于承诺的进度估算缺点,开发人员估计的比较的乐观，低,20-30%,易于产生大的估算误差,制定进度计划的输出,1,、项目进度表,项目进度网络图；横道图；里程碑图；,2,、进度模型数据（进度表的辅助数据）,3,、进度基准,4,、资源要求（更新）,5,、活动属性（更新）,6,、项目日历（更新）,7,、请求的变更,8,、项目管理计划（更新）,*进度管理计划（更新）,甘特图,显示基本的任务信息，,可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。,只有时标，没有活动的逻辑关系,有两种表示方法,甘特图示例,两种甘特图表示方法,里程碑,项目有关人员或管理人员负责的在预定时间将发生的事件，用来标志工作进度。例如，正式的复审、规格说明的颁布、产品的交付,GB/T 11457-1995,软件工程术语,里程碑图示,Specification,Design,08/98,11/98,Testing,02/99,5/99,Available,Coding,9/00,11/00,Announce,里程碑图示,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成,里程碑不同于活动,活动是需要消耗资源的,里程碑仅仅表示事件的标记,资源图,用来显示项目进展过程中资源的分配情况,人力资源、设备资源,资源图,资源使用情况图例,本章要点,8.1,项目时间管理的意义和范畴,8.2,活动定义,8.3,活动排序,8.4,活动资源估算,8.5,活动历时估算,8.6,制定进度计划,8.7,进度控制,项目进度控制,依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。,监控项目实际进度，及时、定期的将它与进度计划比较，并采取必要纠正措施。,进度控制关注的内容,确定项目进度的当前状态。,对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向发展。,确定项目进度已经变更。,变更发生时管理变更。,进度控制的步骤,分析进度,确定采用哪种纠正措施,修改计划，将纠正措施列入计划,重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果,缩短工期的方法,更多资源,经验丰富的人,减小活动范围,改进方法或技术提高生产率,项目工期优化,项目工期不是越短越好！,工期压缩、并行施工需要支付代价。,资源的数量可能受到限制，不是无限的。,通过增加资源压缩工期有时是无效的。,一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！,进度控制的输入,1,、进度计划,2,、进度基准,3,、绩效报告,4,、批准的变更请求,进度控制的工具和技术,1,、进度报告,2,、进度变更控制系统,3,、绩效衡量（,SV SPI,）,4,、项目管理软件,5,、偏差分析,6,、进度比较甘特图,偏差分析,是进度控制的一个关键职能。,根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否进行调整以及调整的方法与措施。,进度控制的输出,1,、进度模型数据（更新）,2,、进度基准（更新）,3,、绩效衡量,4,、请求的变更,5,、推荐的纠正措施,6,、组织过程资产（更新）,7,、活动清单（更新）,8,、活动属性（更新）,9,、项目管理计划（更新）,作业,27,B.28,C.29,D.30,选择题,_(34)_,是进度控制的一个重要内容。,A.,决定是否对进度的偏差采取纠正措施,B.,定义为产生项目可交付成果所需的活动,C.,评估范围定义是否足以支持进度计划,D.,确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力,选择题,选择题,选择题,（,36,）,不是活动资源估算的工具。,A,专家判断法,B,公开的估算数据,C,挣值管理,D,估算软件,选择题,完成活动,A,所需的时间，悲观（,P,）的估计需,36,天，最可能（,ML,）的估计需,21,天，乐观（,O,）的估计需,6,天。活动,A,在,16,天至,26,天内完成的概率是,（,37,）,。,A.55.70%,B.68.26%,C.95.43%,D.99.73%,选择题,（,38,）,不是活动历时估算依据。,A,项目范围说明书,B,活动资源需求,C,组织过程资产,D,项目进度计划,选择题,一项任务的最早开始时间是第,3,天，最晚开始时间是第,13,天，最早完成时间是第,9,天，最晚完成时间是第,19,天，该任务,_,。,A.,在关键路径上,B.,有滞后,C.,进展情况良好,D.,不在关键路径上,选择题,选择题,