企业与市场、成本、品质(故事经历)0707.docx

企业与市场、成本、品质（故事经历）
企业与市场、成本、品质（20170714）
1、王东升京东方 1
2、戴胜益王品集团 9
3、曹兴诚台湾联华电子（下简称台联电） 15
4、张士平中国宏桥与魏桥纺织 22
5、吴鹰斯达康“小灵通之父” 28
6、熊新翔猪八戒网投资人 35
7、董建华东方海外国际 39
8、孙宏斌融创资本 46
9、赵步长步长制药 51
10、丁世忠安踏 56
11、马铁民浩丰食品 59
12、霍英东地产 62
13、庄世平南洋商业银行 71
14、田家炳田氏化工 76

1、王东升京东方
奋战20年，烧钱上千亿，他在全世界的围堵中，替中国拼出又一个世界第一
京东方终于成了世界第一。
1
中国的消费者十有八九用过京东方的产品，但十有八九不知道有这么一家企业，以至于它常被误以为和京东有所联系。
京东方是一家面板企业，它和京东有着类似的“烧钱”经历，却身处迥异的舆论环境。京东亏损十年，消费者和投资人却始终对其追捧有加，因为京东的钱都烧在大家看得见、摸得着的地方。而面板企业本身离消费者太远，尽管显示屏无处不在，但这些产品贴的都是消费品牌的名字。
普通舆论对京东方知之甚少，而在资本市场上，这家企业却是赫赫有名。
投资者称其为“不死鸟”和“烧钱王”，这些称谓偏向于贬义。因为时有亏损，投资者很难从京东方处分得红利，其股价也长期震荡在A股两三块的“仙股”区；竞争对手经常攻击京东方，指责它是不断获取政府补贴和银行贷款的“烧钱机器”；甚至有知名财经作者将之形容为中国高科技领域的“悲剧”。
因为深陷亏损怪圈，十几年的时间里，它几乎是中国半导体界最受非议的公司。
京东方自己也曾认可“烧钱机器”这个称谓：过去几年里，京东方的融资额超过700亿。
2017年，这些非议暂告段落。
今年1月，京东方的智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、显示器显示屏出货量均位列全球第一，液晶电视显示屏出货量居全球第三。
4月发布的第一季度财报显示，京东方单季营收218.5亿，同比增长超过70%，实现净利润25亿，较去年同期增长超过2000%。
投资者的“怒火”被利润浇熄。2016年6月至今，京东方的股价翻了近乎一倍，市值也攀升至1455亿。
王东升或许可以暂缓压力。作为京东方的创始人和董事长，他曾因难看的财务报表而饱受抨击。因为是财务官出身，有人甚至讥讽他是“精于财技而非科技”。
媒体从未直面感受过王东升的压力，面对造访者，他总是侃侃而谈，你能轻易感受到他对于京东方事业的坚定以及那种难以描述的使命感。
但王东升承认自己会失眠。一位了解这段历史的知情人士透露：最困难的时候，王东升自言就像在天台上奔跑，感觉随时会掉下去……
他本可以做很多解释，比如多展示京东方长年投资造就的令人炫目的生产线，而不是从入厂开始就禁止外人拍照；再比如向更多人普及面板这个被“欺负”了几十年、动辄面临哄抬物价和技术封锁的产业……
这个产业看似遥远，实际近在咫尺。民用的手机、笔记本、电视、车载系统等，军用的战斗机、航母……显示屏无处不在。
几年前，中国每年进口面板的总值高达数千亿，仅次于集成电路、石油和铁矿石。而现在，伴随着京东方在多领域出货量第一，中国面板的出货量也从完全进口，彻底逆转为第一。
这期间，京东方亏损的每一分钱，都变为了国内消费者实实在在的利益。可以说，没有京东方等国内企业的亏损，就没有彩电的大降价，也不存在小米、华为等手机品牌的性价比。
2
王东升的姑姑是做豆腐的，检验她是否成功只需要一天时间，凌晨做出来的豆腐，如果好吃，第二天就会有回头客。
 “我显然不如她幸运，但这就是我的选择。”王东升说。
他选择将一家几乎被淘汰的电子元器件厂，变成一家核心产业的世界级高科技公司，提出这个目标的时候，中国连电视机知名品牌都没有。
京东方的前身是北京电子管厂，这是国家“一五计划”期间，由苏联援建的重点工程。作为第一代“北漂”，年轻的王东升见证了电子管厂最辉煌的年代：改革开放后，中国企业与西方展开技术合作的第一波浪潮，电子管厂也参与其中。
上世纪80年代初，王东升们便频繁去往日本和德国学习，成了最早接触西方技术、打开眼界的那批人。
但这样的辉煌很短暂。80年代开始，电子管技术被半导体技术取代，北京电子管厂由此陷入严重困境，从1986年至1992年连续七年亏损，直至濒临破产。
1992年，邓小平的南巡讲话带来了国企改革的契机，年仅35岁、时任总会计师的王东升临危受命，出任厂长。
起初，王东升并不想接手，他很清楚电子管厂的现状，观念老、体制老、产品老、技术老、生产设备老，完全不具备竞争力。
厂里没生意，还养了一万多号人，因为发不出工资，企业的老员工要到菜市场捡白菜帮子谋生。而另一边，外面正有几家著名企业，用高薪高位等着王东升入职。
抉择的关键时刻，一位老员工对王东升说：“为了我们的老师傅们不再去捡白菜帮子，你不能走，带着我们一起干。”王东升听后“脑子一热”，就这么接下了重担。
彼时，电子管厂资产负债率高达98%，没有哪家银行愿意放贷，王东升劝说银行将债务转成股份，但银行提出：必须找到新的投资人，才考虑债转股。
没人愿意投资这样一家厂。走投无路之下，王东升选择向员工募集资金，他带头以最高额度出资5000元，最终2600多名员工凑齐了650万资金，北京电子管厂才顺利改制成了京东方。
改制后，王东升采取一系列变革与止血措施，其中被认为最重要的一条是，他专门组建了一个由高学历的年轻人组成的团队，只跟踪产业方向，据此定路线。
这个小组在1998年确定了以TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示屏）为核心的发展方向，而当时，国内一些企业还在不断上马CRT生产线。
面板听来简单，用王东升的话来说，“听起来就像搓衣板一样没有技术含量”。但实际上，这是不折扣的超高技术、超高资金门槛的行业。
显示行业的技术路线非常残酷，巨头都动辄万劫不复。如何选择发展路线，各家企业自有考量，但外界看来就像是赌博。
在CRT的路上，不止中国部分企业吃了大亏，国际巨头亦不能幸免。汤姆逊曾是法国最大的集团之一，也是全球的电视机霸主，只因从CRT到平板电视慢了一步，直接被市场淘汰，最终落得被TCL兼并的下场。
3
“赌对”了路线，王东升又做了个大胆的选择：自主研发。
当时他面前有两条路，一是合资，一是自主创新。这路在外人看来很好选：肯定得自主研发，掌握核心科技！
但改制后的京东方，起初是靠合资活下来的，不改变能好好“活着”，改变则命运未知。
90年代中期，他们先后与多家日本、台湾企业成立合资公司，持股比例均不到50%。通过这样的方式，京东方的年轻人得以迅速提升，也以较小的投入撬动了市场。
1997年时，京东方就有4000万的年盈利，藉此顺利登陆深交所，募资3.5亿。1999年，他们还将CRT显示器做到了世界第一。
上市之后的京东方第一次“有了钱”，内部随即有了争议：是继续在电子产业深耕细作，还是直接转战高利润的房地产？
讨论的最后，王东升一拍桌子：不仅要坚持，还要向新型显示产业进军、向自主研发进军。
如果当时转战房地产，王东升和京东方或许能挣到大笔钱，不会面临这么多争议，但国内的面板行业，也绝不会迎来今天的局面。
王东升深知合资的利弊：北京电子管厂曾和日本松下合资，结果合资企业垮了，中方都没掌握彩色显像管的核心技术。
无数血淋淋的教训表明，市场换不来技术，合资更不可能。
京东方决定自主研发的时候，另一家中国公司上广电，在2002年与日本NEC成立合资公司。上广电以100亿从NEC引进了一条5代线，每年支付专利费，如此发展了5年后，合资企业在一轮全球液晶面板的波动中直接崩盘。
合资企业固然受制于人，自主研发却更为艰难。TFT-LCD技术经由美国发明，日本、韩国和台湾地区做大，整个产业已经发展了30多年，壁垒处处都是。
京东方想要靠一己之力，迅速弥补几十年的技术差距，几乎没有可能。王东升定了一个长达20年的战略计划，其中分为5个步骤，分别是追随者、追赶者、挑战者、领先者和领导者。
追随者的使命是在技术封锁中活下来，这个阶段，京东方赶上了一次好机会。2003年，韩国现代集团因过度扩张导致负债累累，寻求出售旗下的液晶面板业务，京东方顺利切入，以3.8亿美元将其收入囊中。
彼时恰逢全球液晶面板大涨，并购后的京东方是年营收达破纪录的111.8亿，较去年猛增133.7%，“幸运”地避过了跨国并购后的危险期。
更重要的是，从那一刻起，中国液晶屏完全依赖进口的时代，正式宣告终结。
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虽然实现了零的突破，但面临日韩企业，京东方仍有非常大的差距。国际厂商不会向中国出售最先进的技术，能买到的生产线，都不构成威胁。
收购了现代的业务后，京东方在北京亦庄投建了一条5代线，开始学习并消化TFT-LCD的技术。此后至今的时间里，即便是最困难的年份，他们都会拿出最少十几亿支持研发创新，技术的逆袭也由此展开。
期间，王东升曾提出一条著名的行业生存定律：若保持价格不变，显示产品性能每36个月必须提升一倍以上，且这一周期正不断缩短。
伴随着京东方的日益强盛，他的定律受到了业界的普遍认可，被称为“王氏定律”。这条定律之于全球显示业界，几乎等同于摩尔定律之于芯片。
2016年，随着芯片发展至一个顶点，摩尔定律正式“作古”，而王氏定律则继续为面板业指明方向。
王氏定律揭示的，是一个竞争残酷、不进则退的血腥战场。这个战场没有永远的赢家：面板行业的价格会周期性波动，即便是巨头企业，盈利也时常遭遇大幅度下滑。而作为强行闯入的后来者，京东方更是在汹涌的波涛间“颠来倒去”。
2005年，京东方亏损16亿元，2006年亏损17亿……从2001年到2015年，京东方共计亏损75亿元，几次艰难扭转的背后，都有政府补贴托底。
这些数据，为企业和王东升招来了无数骂名。
实际上，日韩企业都是一路亏损着过来，最终做大做强、收割世界，其面板产业均由政府推动，联手财团砸下千亿级别的资金。期间，三星面板历经12年的亏损才开始盈利；中国台湾的厂商也平均花掉10年时间实现扭亏。
这个行业不仅没有捷径，后来者还面临友邦的无数封锁。
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国人常自我评价称中国人做生意心眼多，但友邦的心眼只多不少。
2005年，深受面板进口之痛的TCL、创维、康佳、长虹4家彩电企业，计划合资在深圳建设6代生产线，向外企寻求技术合作时却屡屡碰壁。
不得已之下，隶属深圳市国资委的深超光电出面，联合4家企业与京东方共同创立聚龙公司。但协议即将签署之际，之前一口拒绝的夏普却“迷途知返”，主动向深圳市政府提出技术入股，建设一条7.5代线。
消息一出，深圳市政府和4家彩电企业开始动摇，聚龙计划土崩瓦解。又过了没多久，夏普的投资宣告停止，因为其承诺的投资、专利转让等无一能兑现，真真是上演了一出好戏。
聚龙夭折，友邦的饕餮盛宴继续。
国家发改委曾公告称，2001年至2006年的6年时间里，三星、LG、奇美、友达、中华映管、瀚宇彩晶六家企业，在韩国和台湾地区共计召开53次“晶体会议”。
会议基本每月一次，主要是交换信息、协商价格，其中的关键一条是在中国大陆境内销售液晶面板时，几家一起作价，联合操纵市场。
这些会议，直接导致彩电的价格居高不下，液晶面板一度占据电视机总成本的三分之二。但面对欺压，中国企业又不得不买，因为中国一直是全球最大的电视生产国和消费国，不进口，生产就得停止。
这样的局面让外资更加肆无忌惮。
2008年金融危机爆发后，日韩台的面板厂商进入寒冬期，大陆因为成功抵御金融风暴，对面板的需求不减反增。
2009年上半年，工信部和国务院台湾事务办公室，两次组织大陆9家彩电企业赴台采购液晶面板，总额高达33亿美元，此举被称为“将中国台湾企业拉出了金融危机泥沼”。
但面对大陆的援手，台企却过河拆桥。大陆订单下达后，韩国企业随即也向台企开出订单，台企选择优先供应韩方，将大陆的订单晾在的一边。
当时有分析认为，韩方此举意在吞下台湾地区的产能，让大陆企业不得不寻求从韩国进口。果不其然，没多久后，韩企一边压缩对华面板出口量，一边不断涨价。6个月的时间里，进口面板的价格涨幅超过30%，直接导致大陆彩电行业陷入不良周期。
产能吃紧时拼命抬价，大陆同行有崛起势头时则拼命压价、打价格战，这是外资企业的惯用套路。而京东方等企业在外敌强压、国人痛斥的境遇里，硬是闯出了一条路，将面板的价格带入了一个更为合理的区间。
这些昔日的亏损大户，给国内多个行业带来了翻天覆地的变化，有统计称，期间，企业平均每块面板亏损1块钱，国内液晶显示器和电视机企业的成本就会下降10-20块钱。
2010年，伴随着京东方、华星光电等更多生产线的投入使用，大陆终于掰开了被人扼在咽喉的手。
随后的几年时间里，国内彩电价格急降，40英寸的智能电视不足2000元。从21英寸动辄数几千元起步，到如今卖白菜价，变化的背后并不是行业整体成本有质的突破，而是国内的核心部件有了质的突破。
受益于此的远不止彩电企业。谈及贡献时，王东升说过三句话：
“如果没有像京东方这样的企业，华为、联想、小米、魅族们得给牢牢掌握面板行业话语权的三星、LG、夏普这些日韩企业多贡献多少营收？”
“想象一下，我们的战斗机、航空母舰上，所有的显示屏幕、仪表面板都只能用别国生产的显示器件，老百姓会觉得这个国家有能力捍卫自己的国土安全吗？”
“在液晶面板技术的发展上，过去的确是日韩企业主导了潮流和市场，但未来万物互联的时代，这块屏仍将会是各种信息流的必经入口，难道还要将我们的大市场拱手相让吗？”
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面板这类基石产业牵涉着诸多行业，而该行业本身，则需要对技术、生产设施不断追加投资，其数额之大超乎外界的想象：一条先进的生产线，投资额动辄高达数百亿。
连续亏损，规模却越做越大，2016年之前，这是京东方的真实写照。
“亏损”换来了越来越多的生产线，其北京的生产线就像是电影里的世界，充斥着巨大的机械手臂和封闭式仪器，数百种原材料和电子元件快速流动于其中，最终变为成品。这个复杂的车间24小时运转，长时间空无一人。
类似的车间，京东方越来越多且愈发先进。今年2月，其福州8.5带TFT-LCD生产线正式投产，实现交付。在合肥，京东方的10.5代线也指日可待——这条线代表了当今世界范围内的最高水平。
截止2016年底，京东方累计可使用的专利超过4万件，居行业首位，美国专利服务机构IFI Claims 发布的报告显示，京东方的专利授权量进入全球前50，是大陆地区仅有的两家企业之一。
除此之外，他们还拥有超过1万3000名科研人员，其中的大部分还很年轻。“我们代表着中国新型科技企业。”王东升说：“中国有合理机会成为世界舞台上的佼佼者。我们的技术可以改变世界。”
“京东方已进入行业第一阵营，结束强投入带增长的发展阶段，进入第二周期，即靠企业内部价值创造驱动增长。”副总裁张宇说。
新周期，王东升做了新规划，他将京东方的战略定位为“DSH”：D代表显示器件，S代表智慧系统，H代表健康服务。
新战略里，已然做强的面板只占三分之一的比重，他们已经切入智慧医疗领域，并且蓄势待发于万物互联的广阔市场。王东升判断，20年后，公司有一半以上的收入将来自生命科技。
版图扩大的同时，他也对京东方（BOE）的英文缩写做了新的解读：Best On Earth。
这是一个非常长远的目标，即便在面板领域，他们仍面临数不清的仗要打。
王东升对于可以预见的战争并不畏惧，他早已习惯。他曾对《财富》说，自己最恐惧的事情，是在地球的某个角落，一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术，而这项技术即将颠覆整个世界。
“我要做的事情就是盯着眼睛去发现那个男孩，且要赶在别人之前”。
2、戴胜益王品集团
负债1亿多之后，他靠一道菜，翻身成为百亿级的行业巨人
20多年前
创业9次全失败
负债1亿多的戴胜益
开出一家牛排店，指望靠它翻身
开业的那一天
他忐忑地等了6个小时
也没等到1个客人
……
1
作为一个标准的富二代，戴胜益从未投过简历。台大中文系毕业后，他直接进入父亲白手起家创办的台湾最大、全球第三大“帽子帝国”——三胜制帽厂任副总经理。
不大会儿功夫，他就管理超过500个工人，个人办公室、专职司机配套齐全，成为社会精英齐聚的扶轮社里的一员。疼爱他的父亲还特别从美国办了张信用卡让他随便刷。
但三胜制帽厂属于典型的家族企业，股权并不明晰，很多家族企业二代，都在父母亲过世后互争家产，导致手足情谊生变，戴胜益不想这样，也不想在别人眼里，只是谁的儿子。
于是他提出，自己要不带一分钱离开大家庭，“先分门立户走出来”，看看自己究竟能闯出什么名堂。
但满腔热血的富二代的励志故事，并不是大家想像的那样，有资源，有捷径，顺风又顺水。
台湾第一座可以骑鸵鸟的游乐园，是戴胜益的第一个创业项目。他请来当年最红的偶像团体“小虎队”代言，以“一票玩到底”的噱头大造影响，第一年就轻松赚进1亿元（新台币，下同），每天进账的现金，可以装满一辆轿车的后车厢。
原来，离开家族，自己也能立足。
自信心爆棚的戴胜益，又继续投资了三家游乐园，但好大喜功的盲目扩张很快就出了问题。
游客就那点游客，而且很多都是一次性的好奇心消费，他多开乐园的本意是把生意做大，结果却变成自己跟自己竞争，成本增加好几倍，收入却还不如从前。
只有一个乐园时，戴胜益一年赚1亿，有了4个乐园，他却很快赔掉赚到的1亿。还不认输，他继续干，把丈母娘家里的土地都拿去贷款，希望把失去的赢回来。
结果却很不幸，很快又亏掉了1亿的本金。
向家里要钱还债，还完债，继续回父亲企业上班，这是很多人给危情之下的戴胜益提的建议，在当时看来，也是他唯一的退路。
但他依然不服气，还要再搏一把。
办法就是继续借钱，继续创业，一边借新钱一边还旧债，然后用手里可以周转的继续做生意。
从1990年开始，7年内，戴胜益做了9次生意，开过3个餐厅还办过演唱会经纪公司和吉尼斯世界纪录博物馆。
有时候，人越是想咸鱼翻身，越是不信邪，越是想成功，老天爷就越是不给你这运气。这一连串折腾下来，戴胜益落了个完败，九个创业项目全亏，负债1.6亿新台币。
其中最惨的全国牛排餐厅，开业头天，6小时都没一个客人。
这笔巨债，每个月利息支出就高达100多万，整整四年，戴胜益几乎每天都在筹钱过关。
幸亏他平时重情重义，积攒下强大的人脉，即便一屁股的债，还有人愿意帮他，相信他。
1.6亿借款由66个朋友支持，无息借款占了1/3，而且大都无借据，也无抵押品，甚至还有人把唯一的房子拿去抵押，贷款200万借他，差点和妻子闹离婚。
后来发达后，这66人的名单，一直被戴胜益小心翼翼地收在他办公桌后的小柜子里。
但这是很后来的事了，他的好运气从43岁才开始。
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给戴胜益灵感和好运的，是台湾著名的传奇人物——台塑集团创办人王永庆招待贵宾的一道菜。
由于工作关系，王永庆经常招待外宾，但他不喜欢血淋淋的牛排，于是太太和主厨精心研制出一道全熟牛排。没想到，这道牛排马上得到王永庆的喜爱，这就是大名鼎鼎的台塑牛排。
1992年，戴胜益因缘际会尝到了“台塑牛排”，对其惊为“天食”，然后琢磨起来：“如果自己经营亏损的全国牛排餐厅，能拥有像台塑牛排这样的一道菜，生意会不会起死回生？”
仿佛找到救命稻草，东拼西凑了270万，戴胜益在全国牛排餐厅的基础上，推出招牌菜，这便是“王品台塑牛排”。
带着台塑的光环，凭借“一头牛仅供六客”的食材挑剔，以及“款待心中最重要的人”温馨口号，王品牛排一战成名。
不几年，戴胜益就还清之前巨大的债务，还把王品做成了名牌。
王品牛排的逆袭，还让戴胜益总结出过往九次创业失败的根源：主业不聚焦，三心二意，精力分散，最终一事无成。
带着这个1亿多买来的教训，他给自己一个死命令：只走餐饮这条路。
今天，王品集团已围绕餐饮这条路，在台湾和大陆一共有400多家直营店，两年前，集团营业额已逼近40亿元人民币。2012年，王品在台湾上市后，最高市值一度超过400亿新台币。
王品集团的拿手菜，也早已不只是牛排。
3
还要开发别的餐饮品牌吗？把1个品牌做好，都并非易事，再开新的品牌，管理跟得上吗？
王品火爆的过程中，戴胜益曾多次面临这两难的选择。
他害怕当初“不聚焦”的魔咒再次应验，但一个品牌的风险同样大。一路“高歌猛进”的王品牛排，不久就威力不再。最惨的一年，营收下滑25%。
戴胜益坐不住了，然后意识到：
竞争激烈的餐饮业，想死守一个品牌占据鳌头的时代早已过去。只有不断创造出多品牌，针对不同消费者需求，在不同市场作出不同品牌，才能去满足各种需求，把事业做久做大。
再加上台湾总共就2300万人口，一个牌子打天下，市场很快就会饱和。
理清利弊之后，戴胜益订下明确计划：未来每年王品要增加一到两个子品牌。
发展到今天，王品集团已16个品牌，其中大陆有5个品牌，130多家店。从西式牛排、日式料理，到港式菜……一应俱全。
计划制定了，战略方向也有了，戴胜益接下来的问题是：怎样把握住多元化的品牌，不会越开越赔呢？
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戴胜益的答案是：多品牌、标准化的套餐制。
所谓套餐制，就是“一个价位一个套餐”。
王品集团现有的16个品牌，从前菜到主餐，再到后面的甜品饮料，几乎全是西式套餐模式，每个品牌只有一个价位。
例如，“王品台塑牛排”是338元加10%的服务费，“西堤牛排”就是150元的价位，没有服务费。
做出这样的选择，是戴胜益吃透了客人的心思，也找到了解决中餐难以规模化扩张的症结。
套餐价位，首先解决了客人的“选择困难恐惧症”。
以王品台塑牛排为例，消费者到来之前，已算出大概花费，一个人是338元，十个人要多少钱可以清楚地计算出来。
这是他充分掌握消费者的心理：当你请客时，客人点餐有压力，点多了怕对你不敬，点少了自己吃不饱。你也一样有压力，不知道花多少钱最合适。
于是，他给你端出一个价位，一下就解决问题。
一个价位一个套餐，一个套餐模式框住16个品牌。这背后还有一个深刻逻辑是，对同类消费者进行深度垂直开发，并且有利于标准化的建立，然后规模化扩张。
消费338元牛排套餐的人，可以围绕他们的需求推出同等价位的日本料理、铁板烧；而无论是西餐还是料理、铁板烧，套餐的组成都大同小异，基本上都是由前菜、汤、主菜、甜点等标准化“配件”。
这一标准，缩减了厨房采购和制作压力，也就可以让王品的品牌又快又有品质保障的往前跑。
5
人才和服务是餐饮的一大挑战。
对于几乎全是西式套餐的王品来说，服务体验的要求显然更高。
模式之外，王品能够快跑，得益于戴胜益的人才策略和管理。
王品的人才流动率只有5%，高管甚至不到1%。这个数字，比以“员工忠诚度”最高的海底捞还要低。
在台湾《天下》杂志评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品集团竟超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
这也让海底捞掌门人张勇感叹，餐饮业称得上是一流的有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。
马云说，员工主动离职无非两点：钱没给到位；心委屈了。总而言之，一句话，就是干得不爽。
在王品，让员工干得很“爽”的是，戴胜益的“海豚式领导学”。
在海洋公园的剧场里，海豚精彩的跳跃、顶球，会让观众欢呼声不断，甚至散场后，游客还对海豚的表现赞口不绝。
坐在观众席上的戴胜益，心里想：“是什么让海豚愿意一次又一次跳火圈呢？”
他找到的答案是，训练员在海豚每次跳完之后的立刻奖赏，然后突然意识到：“其实员工也是一样，即时奖励、立即分享，一定有效果。”
落实到第一条，是全员分红。
王品的分红不是年终才分，而是“即时奖励，立刻分享”。只要赚钱，每个月都会拿出利润的33%，下个月分享给这家店的员工。
其次是员工持股。
王品的员工持股计划规定，只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。
“我们会将每月的财务状况透明公开化，将报表贴在公司的公告栏内，所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何，鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。”王品集团的负责人曾私下透露。
值得一提的是，王品五年前上市，因为员工持股计划，它让超过200个员工成为千万富翁。
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“海豚领导学”解决了“钱到位”的问题之后，如何让员工的“心不委屈”，成为戴胜益的新问题。
最终，一个阿姨给了他答案。
这阿姨是王品的一名洗碗工，由于家境困难，除在王品打工外，每天还要背着帆布袋，捡垃圾补贴家用。
有次，穿着阿玛尼的戴胜益从餐厅出来，看见只有1.4米高的徐阿姨，弓着腰，颤颤巍巍在前面捡瓶瓶罐罐，内心受到极大震撼：
“我和徐阿姨，真的是同一家公司走出来的吗？”
他不允许自己和员工，有如此大的差异。
于是，他拿自己的钱，每月补贴徐阿姨5000元新台币；同时，脱下阿玛尼，换上120元的T恤；辞退专职司机，改乘地铁。
他认为，只有这样，才能让员工信任。
前几年，王品集团的“高管会”（每星期五早上25位干部组成的例会）上讨论生理假是否可不开医生证明，戴胜益立即提议，女员工请假不易，希望取消开立证明，没想到会上，25人就有22人反对，其中不乏女性管理者。
但他却觉得，为何不试着信任员工，怀疑反而易显狡猾，他向所有高层表示，愿意承担责任。
执行后发现，预期中暴增的请假人数并没有出现，甚至还有减少，戴胜益认为，这是“善的循环”。
企业和员工的信任感，是个很微妙的东西，一旦建立，就很难瓦解。
相比之下，有些公司请个假，光跑上跑下找不同级别领导签字就四、五个来回。流程有了，规矩有了，但信任感却没了。对于一个根本不信任员工，处处提防员工的公司，员工又怎么可能为你卖命？
用戴胜益自己的话说，“让员工有安全感和安身立命之处，不要总以为老板会欺骗、压榨员工。”
而且，他从各个方面说到做到。
他将自身30%的财产捐给员工，每年800多万的股息用来支付员工因台风、车祸遭受的损失，受难的员工可及时拿到10—30万的救助金，他甚至说：“如果员工失去工作能力，我就养他一辈子。”
他曾帮助王品一位患脑瘤的主厨找疗养院，每个月支付3.5万元的费用，一付就是很多年。
有些人，利用人性在企业里争权夺利，明争暗斗，但戴胜益却利用人性，来留住员工的心。因为成功的企业家都深知，留住人，企业才能活；留住心，才能真正提升效率，增加利润。
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戴胜益并非是盲目的老好人，相反，他是一个有底线的老板。人性中的善，他要扬，人性中的恶，他也要抑。
在管理上，他打造出一部“王品宪法”，其中“宪法”中的最重要的三条分别是：收礼超过20元开除、禁止关系人交易、主管亲戚不得进入集团工作。
这三条是王品的“天条”，违者一律开除。
在经营上，戴胜益有一个“五不”原则：不投资股票、不搞政治、不官商勾结、不举债、不业外投资。
他说，不投资股票的原因，是因为股票是短时间内的金钱诱惑。人都是都想赚快钱、走捷径、发大财，但他不认为赚取轻易可获取的财富，能够持久，来得快的钱，去得也快。
人为了规避风险，分散投资，不把鸡蛋放在同一个篮子里，是趋利避害的天性。但戴胜益却认为，王品不会投资除餐饮外的任何业务。因为，如果多元化经营或做不擅长的事情，难以专心，之前创业正是因为什么都想干，无法聚焦主业，才导致节节败退。
假如我因为投资房地产，获得极大报酬，难道员工不会质疑，为什么自己要这么辛苦服务顾客？即使公司赚钱，员工也会认为，老板靠房地产赚钱，而不是靠服务赚钱。
一旦员工有这种想法，谁还会好好为顾客服务？每天员工服务顾客时，如果都在担心自己副业投资状况，对待客人不可能一心一意。
王品集团旗下虽有16个品牌，但所有品牌都是餐饮业。
此外，不和官员亲近，不应酬是戴胜益和其他老板不一样的地方。
在台湾，到王品旗下的餐厅，搞政治的都知道不能发名片，选举时戴胜益也从不投票。
在大陆，戴胜益声称，“我从未和任何书记、市长见过面，吃过饭，也从未给过任何官员一个红包。”
3、曹兴诚台湾联华电子（下简称台联电）
眼睁睁看着死敌成为万亿级巨无霸却无能为力，他到底输给了脾气还是运气？
半导体业内尊称张忠谋为“半导体代工之父”，但一个人却对这一说法嗤之以鼻。
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台湾双雄，这个曾经声震全球半导体的名词，如今已经不复存在。        
2016财年，台积电实现营收2072亿人民币，净利润730亿。今年3月，台积电市值突破万
“双雄”的另一端，台湾联华电子（下简称台联电）去年的营收约合人民币333亿元，净利润不足20亿人民币，其市值也仅为台积电的1/8，可谓全方位落后。
台积电日益强盛，董事长张忠谋于业界的影响力也不断提升，如今已是全球企业级半导体中“坐三望一”的人物。而他的老对头、联电系灵魂人物曹兴诚，却在10年前因坚决投资大陆惹上“政治麻烦”，并因此退休，逐渐淡出公众视野。
上世纪90年代至今，IT产业都是台湾经济的支柱，半导体代工则是台湾IT的支柱。从PC品牌时代到IC设计，台湾知名的IT企业均背靠台积电和台联电两大基石，荫蔽其中。
半导体代工不仅是台湾经济的支柱，从某种意义上看，也是全球IC产业的支柱。
台湾半导体代工兴起之前，全球知名半导体企业均是从设计到制造大包大揽。芯片设计的投入动辄十亿美金起步，芯片制造则只多不少。
一家制造工厂需要数十亿美金的投入，因此全球业内，能玩转半导体的就那么几家，要么像美国的德州仪器和英特尔那样起步早，不断加高门槛，要么像日本的NEC等在政府的强大资金和政策扶植下取得突破。
半导体设计是最难的技术活之一，半导体制造又是最烧钱的生意之一，于是，半导体成了技术与资金双密集型，行业门槛极高，后来者几乎没什么机会，只能跟着寡头们混日子，生死完全不由自己掌控。
这样的大背景下，台湾走出了一位张忠谋，其创立的台积电让半导体后来者们看到了曙光。
台积电被普遍认为开创了专业半导体代工的全球先河，他们替客户企业严守技术机密，专职制造，甚至还能领先客户企业，依照对行业趋势的预测，研发出领先的制程和技术供对方使用。
因为有了台积电，半导体行业的分工进一步细化，设计能力强大、但无自造能力的半导体设计公司们迅速脱颖而出，背靠芯片代工产业做大做强。
个中典型当属在PC端向英特尔持续发起冲击的AMD。AMD的资本实力与英特尔差距甚大，之所以能保持活跃度，一是得感谢《反垄断法》，二是得感谢张忠谋这样的人。
除了AMD之外，高通、苹果等企业也受益于台积电的代工模式，使之得以聚焦于芯片设计和品牌化管理，台湾本土的PC/IC设计企业则更是大树底下好乘凉。曾有台湾媒体将张忠谋称为台湾经济的“救世主”，这一形容不乏道理。
著名管理学教授迈克尔-波特称张忠谋不是创办了一家企业，而是创造并成就了两大产业：专业的半导体制造代工产业、专业的半导体设计产业。
业内几乎所有人都尊张忠谋为“半导体代工之父”，但有一个人却对此嗤之以鼻，他就是台联电的前董事长曹兴诚。
在曹兴诚看来，芯片代工是自己的创意，张忠谋只是个“剽窃者”。他曾对外公开表示这一说法，但张忠谋从未就此作出回应。
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曹兴诚和张忠谋并称台湾半导体产业的两大泰山北斗，但两人却是不折不扣的“冤家”。双方的“缠斗”绵延超过20年，几乎贯穿了台湾IT产业的整个发展史。
和张忠谋海归的身份不同，曹兴诚是个标准的本土人才。他出生于台中县的清水乡，家中排行老六，父亲是一名小学老师。
曹家早年很清贫，曹兴诚过过苦日子。中学时代，他只身一人前往台北念书，因为没钱租房，他和三轮车夫们一起住铁皮屋，每天一边念书，一边体会着社会底层的生活。
中学毕业后，曹兴诚以高分考取台湾大学电机系，随后于台北交通大学管理科学研究所攻读硕士。他的第一份工作是台湾“经济部”的公务员，因为表现出色，没多久他就被点名，进入新成立的台湾工业研究院，并从小研究员一路高升至电子所副所长。
工研院时期，曹兴诚的脑子就出了名的好使，人送外号“点子王”。他也非常擅于同事关系，《龙门客栈》大火时，下属给他起了个外号“曹公公”，曹兴诚对此不以为意，欣然接受。
曹兴诚的公务员时期，正值台湾半导体产业的序章，他全程参与其中。
1976年，台湾从美国RCA（RadioCorporation of America，美国无线电公司）处转移获得了芯片制造技术。RCA曾是广播时期的全球霸主，还研发出了全球第一只全电子彩色电视显像管，以及第一块太阳能电池。但技术变迁中，RCA的地位一落千丈，站在了被并购的边缘。
当时，美国半导体的技术封锁不像现在这般严格，台湾得以拿到了稍微落后的技术。以工研院电子所为核心的一批人负责转移该技术，曹兴诚便是其中一员。
立足该技术，在时任“经济部”部长孙运璇的大力支持下，电子所规划成立了一家集成电路公司。因为原始股东企业的名称中都带有一个“华”字，企业被命名联华电子，也就是后来大名鼎鼎的台联电。
一群技术男办公司，谁来做管理？曹兴诚被推到了台前。电子所所长胡定华在一众博士中相中了硕士生曹兴诚，“做研究和经营事业不一样，他的话不多，但意见很多，有大格局。” 胡定华如此评判。于是，1983年，年仅33岁的曹兴诚走马上任，成了联华电子的副总经理。
不过在当时，这并不是一份美差。因为半导体行业超高的门槛，外界普遍看衰联电，好友劝曹兴诚待在“体制内”，出去自负盈亏绝对吃大亏。曹兴诚也曾犹豫，但最终决定闯一把。他这一闯，不仅闯出了自己的大成就，也帮台湾经济闯出了一片新天。
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胡定华认定曹兴诚有大格局，这一判断非常准确。联电的起点和其他半导体公司一样，兼做IC设计和生产制造，不仅非常辛苦，还只能陪跑。
据曹兴诚后来单方陈述：他上任沒多久，便意识到这样的模式难有出头之日，于是，他破天荒想出了半导体代工的方案。按照其说法，1984年，曹兴诚便托人带了一份晶圆代工模式的企划书给张忠谋。
当时的张忠谋刚走出德州仪器，任通用器材公司的总裁。他和台湾“经济部”走得很近，被聘为科技顾问。曹兴诚在企划书中详细阐述了半导体代工的好处，提出和张忠谋合作，但是未得到对方的回应。
一年后，张忠谋受邀回台，担任台湾工业研究院院长，并在当局的支持下创立了台积电，首创半导体代工模式。同时，张忠谋还兼任联电的董事长，成了曹兴诚的顶头上司。
曹兴诚说，他万万没想到，这位声名赫赫的半导体巨人，回台的第一件事就是照搬了自己的创意。不过人在屋檐下不得不低头，曹兴诚唯有按下愤慨。
时隔多年后，在联电有能力与台积电掰手腕时，曹兴诚才对外提及这段往事，张忠谋则从未回应。外界为此争论不休，是非曲直唯有天知地知。
好在，张忠谋给他留下了“报仇”的机会。创立台积电，又兼管台联电，张忠谋的重心自然更倾向自己一手哺育的台积电。1988年，台积电拿下英特尔的大额订单，代工之路走上正轨，另一边，台联电则依旧挣扎于IC设计与制造的陪跑之中。
“陪太子读书”的时间没有持续很久。1991年，已是联电总经理的曹兴诚，以张忠谋没有给联电与台积电同等的待遇为由，联合其他董事共同罢免了张忠谋联电董事长的职位，两人正式决裂。
这件事在台湾引发轩然大波，彼时张忠谋的地位还不像今天般牢不可破，由此受到了不少风言风语。但张曹的争斗，对于台湾产业却是一件好事，双雄的格局就此展开。
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罢免了张忠谋，曹兴诚顺理成章接棒成为董事长，联电由此进入新的发展阶段。前几年，联电采取半导体代工、IC设计业务、SRAM（静态随机存取记忆体）并行的策略，三大业务各占三成多的比例。
在IC设计上，联电四处开花，从VCD芯片到汽车芯片，他们什么都做，也都做得不错，但是曹兴诚并不满足，他在等一个夺回“属于自己东西”的机会。
1995年，曹兴诚的机会终于来了。是年，晶圆代工全面被业界所接受，台积电的订单源源不断，但是产能却满足不了需求。一片大好之际，台积电选择让客户交订金来预购产能，这一策略引发了某些客户的不满。
抓住这个机会，曹兴诚给联电来了一次大变革。他宣布联电从IDM彻底转型成为晶圆代工厂，原先的IC设计部门全部分割出去成为单独的公司，联电只负责控股，不负责具体经营。
这一转变看似突然，