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问渠哪得清如许？为有源头活水来 ——渠道建设厚积薄发豁然开朗有关全业务运营的话题成为业界关注的焦点。在获得全业务运营牌照后，运营商将面临巨大机遇，但也会遇到很多挑战。新的渠道如何划分，自有营业厅、合作营业厅、社会渠道等多渠道之间如何合理权衡？投资规模、投资效益与扩展速度如何权衡？不同地区业务发展差异，渠道又将如何侧重呢？面对这些摆在各电信运营企业面前的难题，运营商必须重新规划渠道。运营商的渠道是面对消费者第一线窗口的信息保障“绿色通道”。随着全业务运营的到来，运营商渠道面临巨大的挑战，中研博峰咨询有限公司希望能利用自己专业知识，在借鉴国际全业务运营商经验的基础上，梳理关于渠道建设方面的知识积累，为探索备战全业务运营的思路做出一点有意义的探讨和努力。对于为公众服务的电信运营企业而言，渠道是业务发展的阵地，是服务客户的窗口。电信渠道建设见证了电信运营商的历史演变。对于电信运营商而言，和最终用户直接接触的渠道是产品策略是否成功实施的关键。电信运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统。伴随这市场竞争的加剧、业务种类的丰富，对运营商的营销渠道整体建设提出了更高的要求。在实体渠道营销方面，由于移动产品个人化特点，移动运营商无论在渠道的渗透率还是营销效率方面都呈现一枝独秀的局面。在电子渠道方面，伴随着社会成熟度、诚信度的提高，电子商务模式已经具备规模推广的基础。从建设节约型社会的角度，电子渠道就具有旺盛的生命力。基于上述认识，运营商的营销渠道作为企业在市场的前哨，具有推广业务和收集反馈市场信息的作用，是企业决策能否最终传递并作用于市场的关键环节。运营商对销营销渠道的控制力决定了营销渠道对企业决策的执行程度，电信运营商必须加强对营销渠道的控制。电信运营商不仅要建立和完善多元化的营销渠道，还要不断提高对渠道的控制能力。中研博峰咨询有限公司基于深厚的产业积累、广泛的信息收集和大量的专家深访，希望利用自己专业经验为电信产业、企业与个体的和谐发展做出富有特色的重要贡献。中研博峰咨询有限公司 CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊目录塑造移动运营商渠道领袖角色 ......................................... 1 一体化渠道创新 .................................................... 10 创新电子营销渠道，助力新业务深度运营 .............................. 17 自有渠道精细化管理提升分析 ........................................ 22 洞察专刊-下期预告 ................................................. 26 中研博峰简介 ...................................................... 27 CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊塑造移动运营商渠道领袖角色作者：刘敏中研博峰咨询有限公司资深咨询顾问【导读】中研博峰专家视角认为，运营商渠道发展分三个阶段，即“自然增长阶段”、“大一统阶段”和“品牌特许阶段”。目前处于“大一统阶段”，并向“品牌特许阶段”转化的阶段。在 “大一统”阶段，移动运营商的核心角色是渠道领袖，由于移动运营商具有实体渠道的资源优势，是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权威，即没有具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力。同时，中研博峰认为，移动运营商成功扮演渠道领袖的角色，掌握渠道资源只是起码的条件，评估其成功与否的关键是渠道所承担的市场、销售和服务职能的效力和效果，一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功的因素是渠道管理支撑体系的建设和实施的效果。实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，标志着移动运营商的品牌价值增值时代的来临。一、竞争引发的思考已经过去的 2007 年，中国移动运营商的资费进一步下调，最近五年来，电信业务综合价格水平累计下降了 53%。在这一年里，各种新“套餐”、“单向收费”、免费赠送手机等等，造就了离网率居高不下、整体业务增量缓增收的局面，竞争白热化的现象，不禁使我们这些受过西方营销理论熏陶的咨询顾问们哑然失声，难道中国市场上营销领域内只有“先于竞争对手”，“赔本赚吆喝地”降价这一招“好使”吗？然而，移动运营市场的“水”自然不是这么浅，谁都知道“降价”如吸毒，精神头只有那么一阵子。两家移动运营商在“降价交战”的同时，都没有放弃内功的修炼，功夫之一就是加强渠道管理，包括对渠道分销资源的控制与管理、控制型渠道的规划、差异化渠道的建设和渠道管理支撑体系的搭建。从 2002 年，先行一步的省级运营商已经开始整合渠道，比如广东、上海、浙江和河南市场，都出现了统一标识和排他性的运营商的渠道，这里不是危言耸听，2004 年是中国电信市场的“渠道控制年”，而运营商对渠道的控制将引发业务分销渠道、手机分销渠道的“地震”，而固定运营商开始转型，向移动业务的渗透，改善自有渠道。可见移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着移动通信业务市场竞争的加剧、移动通信业务的丰富，移动运营商的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也不断发展、完善，呈现了从粗放、分散到统一规范、精细规划、配合密切、更加集中管理转变的趋势。讨论移动运营商的渠道，本文期望从电信渠道的发展历程谈起，分析“渠道控制”对中国市场移动运营商的价值，并且分析制约运营商 -1- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊成为控制型渠道领袖的因素以及如何成为渠道领袖。二、移动运营商的实体渠道建设进入了“大一统阶段” 自从移动运营商渠道告别一个城市一个 “电报大楼”的时代，运营商的渠道经过了长达多年的自然增长期，从 2003 年开始逐步进入以渠道控制为主要特征的“大一统阶段”，未来发展的终极阶段必然是渠道成为核心竞争能力的“品牌特许阶段”。（具体见图 1）图 1 中国移动运营商渠道发展阶段 1. 自然增长阶段（九十年代中期—2002 年）中国移动市场平均以两位数的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的成本。例如，在 2001 年 11 月，中国移动自营厅达 3,410 个，而代理店却有 34,624 个（其中合作营业厅 1,817 个, 特约营业厅 8，685 个，普通代理店 24，122 个）大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，，导致实际运作效率低下。社会网点是代理商和移动运营商属于利益的结合体，是典型的“同床异梦”，在网点的收入结构中，移动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变动和产品设计的问题，导致社会渠道网点鼓动客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，移动运营商为此付出了极高的代价。特别是靠手机分销发展壮大的渠道商，逐步建立自己的销售实体渠道，电信业务销售占到一定比例后，谈判地位提高，对酬金的比例要求节节提升，在部分省市曾经发生八大分销商联合与运营商谈判 -2- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊的事端，运营商丧失了对实体渠道的掌控能力，上规模的分销商成为实体渠道的领袖。为合作服务厅及加盟营业厅；与邮政部门合作，有条件的邮政网点升级为合作营业厅或特许营业厅。中国联通新时空专营店的出现，宣告自然发展阶段结束，移动运营商自己着手建设实体渠道了。 2. 大一统阶段（2003 年--2006 年） 2003 年，运营商开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。中国移动各省级运营商实体渠道建设分为两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化的实体渠道。再如，上海移动整合实体渠道资源，将实体渠道作为市场宣传、品牌建设的载体，使“悬浮”的品牌着地，将客户分为不同的目标群体，针对他们的需求度身定制不同的网点。在上海移动的年度实体渠道整合运动中，除已经建成的“体验站”、“品牌店”、“全球通大客户室”外，还包括陆续在建的旗舰店、全球通品牌机场店以及营业厅的重新规划。目前上海移动只有“体验站”借助零售商的店面，其他的旗舰店、品牌店、营业厅，基本都是自己盘下店面自建实体渠道。在经济欠发达区域，提高网点覆盖仍然是实体渠道建设的重点。例如，福建移动确立了“以我为主、社会为辅”的实体渠道建设新思路，将自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、业务受理的主要阵地，以建设自建营业厅为主的服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为目标，加强实体型营销实体渠道建设。其方案以“一个立足、两个提升、两个延伸”为中心，“一个立足”即立足于自建营业厅的建设，让自有实体渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任。“两个提升”包括对现有合作营业厅及有实力的专营厅、代办点严格按自有营业厅建设标准规范进行实体渠道建设提升，升级比如福建移动的“两个延伸”是加大乡镇自建营业厅的布点建设力度，提高网点服务的辐射范围，做到发达乡镇“一镇一店、一村一人”；着力加强对销售终端末梢的控制能力，通过对本区域服务厅进行直接的批发及相关管理，实现实体渠道的扁平化。再如，甘肃移动针对农村市场有的放矢整合营销渠道，以巩固、加大城市业务发展为重心，以“农村包围城市”的经营策略为辅助，在乡镇设立代办点或自办营业厅，同乡镇经委合 -3- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊作，聘用乡镇干部为联络员，创建覆盖范围较广的营销网络。年 8 月，联想造就了一种具有联想特色的特许专卖模式—联想 1+1 专卖店，即采纳经营模式型特许经营。在“大一统”实体渠道发展阶段，中研博峰认为移动运营商对“渠道控制”的觉醒是显而易见的。当实体渠道网点自然发展到一定规模时，不可避免地引发了“重新洗牌”的问题，这时候必须由资源的主导者制定出“游戏规则”来规范利益各方，才能够使“无序”变“有序”，这一游戏规则的制定者扮演着“领袖”的角色。那么“大一统”的内容是什么？自然是从规划品牌、流程、标准、评估和管理几个方面都做到统一，才能够保证“共赢体”的持久良性发展。 3. 品牌特许阶段（2007 年以后）特许经营是一种最具活力的现代化商业营销模式，美国的麦当劳、香港的 7-11 都是特许经营成功的案例。在当今美国，有 40%-50% 的零售额来源于特许经营企业，平均每八分钟就会有一家特许加盟店开业。目前，特许经营分为两类：产品商标型特许经营和经营模式型特许经营。从特许经营发展历史和趋势看，产品商标型特许经营发展趋缓；经营模式型特许经营正在快速发展，显现出长久的生命力。即使采用经营模式型特许经营，涉及标准化、连锁化和一致性的管理深度和广度也各不相同。1998 品牌特许必然是中国电信运营商发展的可预见阶段。因为这是运营商通过系统化直接掌握、直接参与管理的核心渠道，无论从国外连锁经营发展的案例和国内 IT 渠道发展的现状，都可以得出以上结论。重要的是，中国电信运营商从自建网点到自建系统和他建网点阶段需要具备哪些条件： (1) 品牌具备扩张的条件，运营商的品牌成为“信用”的象征并为最终消费者和业内合作伙伴一致认同； (2) 渠道网络系统具备了扩张的条件，“品牌特许”的核心是“成功管理模式”，模式扩张带来的价值为业界认可才是特许加盟的前提。这一阶段的到来或许不会太远，这将取决于中国电信市场能否实现有序竞争和良性发展。今天更具现实意义，在这里我们关心的是移动运营商正在经历从实体渠道“大一统”发展阶段向“品牌特许”转变的阶段，在这个阶段，移动运营商的角色是什么，如何成功扮演这个角色？三、实体渠道领袖给移动运营商带来的价值 -4- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊渠道领袖角色决定着运营商掌握客户资源，因为营销服务渠道是运营商的业务、产品和服务到达客户端的通路，对通路的掌握意味着运营商对行业价值链中图 2 电信运营商价值链 “实体渠道领袖”负责制定规划并建立共赢模式。那么，树立实体渠道领袖地位对于运营商意义何在呢？从根本上讲，这是运营商对“高价值链”商务模式的选择和认可，回答这一问题需要分析“高价值链”商务模式的价值。电信运营商之所以能够具备先天的“领袖气质”，取决于其对电信行业价值链中网络资源的掌握，即具有“全网运营”的资格。 1. 当市场管制越强时，网络资源的价值越高，但中国电信市场随着 WTO 进程而逐步开放，到 2004 年 11 月，中国市场移动业务将对外资开放 49%的股权，由于垄断带来网络资源价值在“缩水”，因此运营商完全依赖网络资源建立领先优势的日子将一去不复返了，而对市场的控制将拱手相送给网络服务商。 2. 高价值链的选择意味着运营商在占有网络资源的基础上掌握客户资源。中国移动用户超过了二亿，对二亿用户的掌控使运营商得以不断提升行业价值链的地位，天然带来的“网络资源”垄断和规模经济模式下的“客户资源”垄断将维护运营商行业主导者地位。利润最丰厚的环节施行了有效控制。成为渠道领袖体现着移动运营商对“高价值链”的选择，意义非同小可，那么，移动运营商就非常有必要探讨如何成为“渠道领袖”的论题。下文希望从制约因素和关键成功因素两方面给予讨论，试图给实体渠道的实践者以启发。四、移动运营商成为渠道领袖的制约条件运营商天生是领袖角色，但在电信渠道中却一度丧失控制能力，即便 2003 年许多运营商纷纷加强控制，所采取的方式也是“控制”的最初级手段，即“自建”渠道管理系统和营业网点。为什么会出现这一局面呢？以下将从外部和内部两方面，分析制约其成为领袖角色的因素。 1. 外部因素 (1) 即有的分销体系：移动业务销售借助于社会资源，这里不仅有大的手机分销商、小的零售商，同时还有杂货店、烟摊等零售点。如果运营商建立自有渠道，首先打击最大的便是手机分销商。自建营业厅销售移动业务，从即有渠道吸引客户，同时销售手机和其他终端 -5- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊及其配件。并且将渠道扁平化，卡类等单一移动业务直接与零售商接洽。分销商的酬金收入被分流，那么分销商捍卫自己的利润空间当属自然。 (2) 竞争者的牵制：竞争对手势必抢夺和分离非合作方。特别是中国联通处于业务增长期，销售覆盖率仍是其实体渠道建设的主要目标。从 2003 年开始，中国联通通过整合社会资源，实施“渠道攻坚”，从“以直销为主”转变为注重利用社会代销渠道商拓展 CDMA 市场，在中国联通 CDMA 产业价值链中，CDMA 市场拓展的步伐因社会代销渠道商的加入而大大加快。销售 CDMA 终端的营业厅已由原来的不足 3000 家，迅速增加到了 3.5 万家，渠道渗透率、上柜率和零售第一推介率均得到了全面提高。缺乏对“日常管理”的理解；缺少运作管理团队，特别是缺乏科学、规范的管理手段，严重限制了渠道领袖权威地位的发挥。例如：移动运营商对营销和服务渠道的管理还停留在手工操作的层面，基本上依靠报表、电话、邮件等进行业务沟通和管理，尽管沟通的手段是电子化的，但是只能算是资料的堆积，很难对渠道的实时状况进行动态的监控，一方面无法对下级渠道管理部门实现快速的考核和指导，另一方面也不能保证信息的准确性和有效性。五、如何成为实体渠道领袖成功担当渠道领袖，需要运营商进行渠道选择、渠道规划和渠道设置，考虑渠道符合客户需求、与业务特点和未来发展相匹配，同时考虑不同经济发展水平分层级规划。因此，渠道合作资源如脱离合作，与竞争对手建立合作联盟，将形成很强的竞争势力。从合作到对立，对自建渠道体系将是很大的牵制。 2. 内部因素制约移动运营商成为渠道领袖的内在原因，在于其长期陶醉于资源型“运营模式”而造成的市场运作能力的欠缺。这是移动运营商具备天生的资源优势而并非渠道领袖的关键因素，同时也是运营商控制渠道资源后是否能提高渠道效率的关键。运营商缺乏市场运作的成功实践经验；同时长期采用多层级分销体系，以城市分级研究为例，中研博峰咨询有限公司根据 GDP、人口、人均可支配收入、人均年通信支出、每百户手机数量等指标，应用聚类分析的方法，对全国地级以上城市进行分析，分类结果为：一类城市共 4 个(上海、北京、广州、深圳)，占 1.5%，与其它类城市差距明显特点：城市经济规模大、总量高、人口基数大、移动用户渗透率高、ARPU 值高，为中国特大城市； -6- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊二类城市共 43 个,占 16.1%%, 其中包括两个直辖市天津和重庆, 以及 19 个省会城资金流等流程，以保证整体网络运作协调一致和整齐划一。市； (2) 物流系统是渠道管理支撑体系的生命特点：沿海发达城市居多、经济发达、人均消费水平高、移动用户渗透率高，是各省的经济、政治中心；三类城市共 220 个, 占统计城市的线，主要包括物流管理模式的确定，采购管理、在途管理、库存管理、产品和配件的质量管理等，以库存周转率、资金利用率和配送及时率为考核指标，是渠道管理水平的标志，决定了渠道管理的运作效率。 82.4%； (3) 信息管理系统是渠道管理支撑体系的特点: 基本为地区或省内的经济欠发达城市,人口相对集中，处于经济的高速发展的前期，移动用户高速增长。为了渠道领袖作用更加凸显，更重要的是通过渠道管理支撑体系的建设，提升渠道日常管理的效率。渠道领袖通过渠道管理支撑体系体现其管理模式，实现进一步的品牌扩张。完整系统的管理体系包括图三所示的七大系统。图 3 营销服务网络管理体系 (1) 统一的服务标准和流程是渠道管理支撑体系规范运作的基础。主要包括服务标准和承诺、不同层级的职责分工、业务流、物流、神经中枢。主要依照渠道管理模式、业务流、物流和资金流的标准流程，以适时在线的信息化管理手段，将分散在全国的零售末梢统一管理起来，渠道管理信息系统应涵盖运营商总部、省级公司、地市公司和渠道成员，建立完整的信息管理体系，将渠道管理的各项工作在系统中实现，提高效率并确保信息的准确性和及时性，为管理决策服务。 (4) 人员认证体系是服务标准规范得以实施的保证。引入“资质制度”，对从业人员进行考核,并根据从业人员取得的资质水平和从业年限等指标向专营店支付“经营援助金”, 以便更好地提高销售业绩。 (5) 培训支持系统是渠道人员不断提高服务水平的保障。对渠道管理模式、渠道管理流程、服务理念、标准和流程、技术知识和新业务知识，都需要全网统一的标准教材和统一 -7- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊培训，以保证标准和规范得以贯彻执行，并转化为每一位执行人员的行为。 (6) 统一的 VI 品牌形象有利于建立客户感知和客户忠诚，不仅统一标识、统一设置和统一形象，重要的是通过外在的统一来体现管理运作体系的内在一致性。 (7) 监督与评估体系是渠道质量的保证，从管理层到实施层、从六大管理系统到管理运作的效果等方面，从现场观察、信息系统数据、第三方暗访、客户反馈和满意度调研等多种渠道，形成综合、系统和完整的评估系统。总之，运营商“大一统”渠道管理阶段，需要通过提升日常管理运作水平来塑造渠道领袖角色。渠道领袖的角色将帮助运营商建立不可复制的竞争力，才能开始向“品牌特许”阶段的转化。后记中研博峰经历了中国移动运营商的渠道变革的全过程，通过为运营商提供渠道管理咨询的全程服务，包括渠道现状的分析、渠道规划，到实施方案的参与，这使我们的咨询团队得到了锻炼，也是我们对咨询的价值有了更深的理解，我们相信，通过将世界范围的成功渠道管理经验与国内运营商在中国市场独特的运作实践相互结合，创建具有中国特色的渠道管理体系和标准，为国家和社会创造更大的价值。 -8- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊一体化渠道创新作者：谢勇中研博峰咨询有限公司高级咨询顾问【导读】本文从一体化渠道创新的背景入手，阐明电信运营商开展一体化渠道的必然性，提出了系统思考运营商服务营销短板的模型，并最终提出了运营商开展一体化渠道的理论方法。一、电信运营商一体化渠道创新的背景进入 21 世纪，世界经济的全球化、知识化、信息化、数字化和网络化使世界经济逐步迈向 “无国界”的新经济时代。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、手机互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上将改变和完善传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。所以，我们可以预见电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。从这个意义上讲，对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。因此，我们认为移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的 “繁荣胜景”也只是“一体化渠道创新”之路的起点。通过本文，笔者要概括的回答以下几个问题： 1．对于电信运营商来说，什么是一体化渠道创新？ 2．一体化渠道的理解框架？ 3．结合电信运营商现有渠道服务营销的现状，提出开展“一体化渠道创新”的方法步骤？ -9- CRC Insight 专刊第 2 期渠道专刊 4．开展“一体化渠道创新”方法步骤的工具集，如何能够使之操作性更强，成为加强运营商核心竞争能力的长效机制？二、电信运营商的“一体化渠道”是围绕客户为中心展开的营销实践论日益临近的 3G 市场、互联网移动网融合市场是“硬球手”的市场，需要运营商建立运营商核心竞争力，植根于企业营销运营体系深处的服务营销能力是无法轻易被对手模仿的，也是树立运营商长期竞争优势的百年大计。渠道作为一种稀缺资源，渠道自身的服务能力、营销策略的执行能力、渠道的忠诚度都会是构成运营商的服务营销能力的关键要素，对运营商的重要意义不言而喻。而且随着“一体化渠道创新”的推进，渠道会发挥更为重要的作用。因此，要理清对“一体化渠道创新”的认识，笔者认为至少有三方面含义： 1．客户服务营销渠道的丰富化，具备对处在任何情景下的客户需求进行全面覆盖，做到有效、必要的主动或被动响应。以中国移动为例，渠道除了主流的沟通 100 服务厅、10086 外，互联网服务网站、短信服务厅、WAP 服务厅、12580IVR 人工、自助服务终端等新兴电子渠道的应用和影响也日益广泛，业务查询量和受理量两个指标的迅猛攀升。但渠道服务营销手段的丰富化不必然导致服务营销的复杂化，从客户的角度看来，渠道服务和营销必须是清晰的、有价值的、简单易操作的，符合最小努力原则，即客户付出较小的代价，能够获取相对来说更对的价值才能为客户所认可接受。 2．各种渠道相互整合，成为一个整体，形成“海陆空”协同机制。各个电子渠道、实体渠道间，及电子渠道和实体渠道间不是相互隔离的，而是作为一个整体的服务营销界面，相互辅助、配合、无间响应，共同在运营商的服务营销中发挥作用。这个渠道整体的构成的决定因素只有一个，就是以客户为中心，一切因客户而动。 3．“一体化渠道”不是一项面子工程，它以客户为起点，从渠道触点向运营商内部进行需求压力传导，要求服务营销和内部运营支撑间的和谐统一。这一点是“一体化渠道”最触及运营商能力本质的部分，客户需求由外而内的无障碍传递，客户需求的满足是由内而外得到实现。涉及到运营商内部，客户服务部门、市场部门、业务发展中心、运营维护部门多个部门之间的协调一致。三、中国移动渠道服务营销发展历程回顾和现阶段的渠道工作面临的挑战在进入对“一体化渠道”讨论之前，以中国移动为例，用关键词的方式来简单描绘一下中国移动渠道演进历程的四个阶段： - 10 - CRC Insight 专刊第 2期渠道专刊自渠道界面。此步骤主体是客户，通过企业建立的互动式的渠道界面和企业发生联系和产生消费行为。 2．运营商对客户需求理解和洞察。通过服务营销渠道中的各个触点，收集、积累、分析、预测客户需求，产生相应的客户判断。图 1 中国移动渠道演进历程的四个阶段同时，应该说明的是中国移动渠道发展有区域的不平衡，广东等发达地区已经进入“创新阶段”的实际操作，而其他相当部分的省市还处在第三阶段或者处于第三阶段向创新阶段过渡期。四、“一体化渠道”的认识模型概述和现阶 3．客户需求驱动的渠道服务设计和标准。依据已有的对客户的理解，进行差异化的服务营销设计，制定策略和渠道标准。 4．服务营销的渠道传递。通过渠道触点进行服务营销传递。 “一体化渠道”运作流程模型从抽象概括的视角勾勒出运营商服务营销概貌，会产生四大断层问题（如图上蓝色标号所示）：段的渠道工作面临的挑战 1．断层一：对客户需求获取不足，洞察不够，或者出现偏差 2．断层二：没有按照对客户的理解，制定对应合理的渠道设计和服务营销标准 3．断层三：运营商内部条块分割的职能划分，导致没有按照已设置的标准提供营销服务图 2 “一体化渠道”的运作模型和存在的四个断层如上图所示，首先，我们先明确形成“一体化渠道”运作的流程中共包含四个步骤： 1．客户需求和对渠道服务营销感知。客户的需求是“一体化渠道”的起点，完全是站在客户角度对渠道服务营销的感同身受。客户需求向电信运营商传递和获得业务和产品服务都来 4．断层四：运营商必须保证传递的渠道服务营销水平和传播的承诺一致

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