精益工程建设案例分析.pptx

Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM0 目录目录项目优化项目优化 （范围、设计和项目铺开）（范围、设计和项目铺开）项目管理（降低工期）Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM1 项目现金流项目现金流减少所需资本减少所需资本所需最低资本改善资本开支的目标设置加快使现金流量变成正加快使现金流量变成正数的速度数的速度曲线更陡峭改善执行提高稳态时的现金流量提高稳态时的现金流量降低运营成本提高产出通过改善产品/品级组合提高收入降低风险降低风险改善执行更好的风险管理时间项目优化的目的是使项目在整个生命周期内实现价值最大化项目优化的目的是使项目在整个生命周期内实现价值最大化经优化后的情况基本情况Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM2 开展大型资本项目时面临的七大隐患开展大型资本项目时面临的七大隐患2.“复制复制/粘贴粘贴”过过去的做法去的做法1.“镀金镀金”设计设计 “生产技术珠宝生产技术珠宝”3.对经济和市场远景对经济和市场远景缺乏洞察力或只有缺乏洞察力或只有一般的认知一般的认知4.项目初期过于详细的项目初期过于详细的运营风险建模运营风险建模5.操作人员到项目后期操作人员到项目后期才参与进来（才参与进来（“只有只有到了需要进行设备操到了需要进行设备操作的时候才参与进来作的时候才参与进来”）6.在进行设备购买和在进行设备购买和合同谈判时只注重合同谈判时只注重价格价格7.项目管理的质项目管理的质量一般量一般资本开支大资本开支大运营支出大运营支出大项目铺开缓慢项目铺开缓慢Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM3 新建设施的卓越设计和项目铺开可使企业拥有长期经济效益优势新建设施的卓越设计和项目铺开可使企业拥有长期经济效益优势运营支运营支出出资本开支资本开支*204060一般更新设施一般更新设施新建设施的设计经新建设施的设计经全面优化全面优化新建设施的典型新建设施的典型设计设计与一般新建项目相比，总成本（资本开支+运营支出）降低近30%一般影响一般影响产量产量时间时间100%0%实际计划停产天数和现金净支出停产天数和现金净支出量缩水意味着净现值损量缩水意味着净现值损失失3.6亿美元，即减少亿美元，即减少20%以上以上半导体行业案例30%30%油砂案例有效项目铺开可使成本降低50%一般影响一般影响Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM4 设计设计工程设计、承包与执行工程设计、承包与执行项目铺开期项目铺开期项目链上的各个最佳做法项目链上的各个最佳做法制定制定并执行承包战承包战略略仔细研究仔细研究各种项目/设备设设计方案计方案2制定最基本的技术解决方案制定最基本的技术解决方案（MTS）和可选方案3基于精益技术，共同优化资共同优化资本开支、运营支出、设备性本开支、运营支出、设备性能、流程和布局能、流程和布局46基于外部及项目相关风险制制定经济业绩目标定经济业绩目标明确运营风险明确运营风险并执行相应的风险缓解风险缓解计划计划采用“快速启动快速启动”小组小组的组织方式157 7卓越的项目管理卓越的项目管理（如，组织结构、控制、质量控制）（如，组织结构、控制、质量控制）在开始生产前，完善生生产系统产系统的所有要素排序项目铺开工具的具工具的具体使用顺序以缩短体使用顺序以缩短项目铺开时间98Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM5 基于项目整个生命周期内的外部及项目相关风险制定经济业基于项目整个生命周期内的外部及项目相关风险制定经济业绩目标绩目标蒙特卡洛模拟蒙特卡洛模拟法法不确定因素模拟图不确定因素模拟图盈利率净现值三个关键参数的分布图三个关键参数的分布图主要产品收入主要产品收入最佳情况基本情况最差情况Time原材料成本原材料成本最差情况基本情况最佳情况时间时间产能利用率产能利用率利用率利用率最差情况基本情况最佳情况30多个参数（如，薪资、通货膨胀率、维修成本）找出主要的不确定参数找出主要的不确定参数对盈利率有很大的影响基于分析和访谈建立模型建立模型目的目的了解重大战略投资的关键价值因素中存在的不确定因素会产生的影响确保尽早统一目标成本影响影响按风险调整目标成本，按风险调整目标成本，使达到目标净现值的几率最大化（如，实际成本比初步估算的成本低20%）对风险的理解达成共识从一开始就致力于问题致力于问题的解决的解决预期净现值净现值分布1匿名公司案例匿名公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM6 有效时间无效时间工作时间计划停车开机时间故障换线生产设置装料清洗整体设备效率整体设备效率5S与维修单分钟快速换模法(SMED)最佳部署方式并行任务50%的任务在隐秘的时间内执行更新设施更新设施当前项目当前项目理论极限理论极限最理想的情况是节拍时间内有2-4名操作人员节拍时间内有4名操作人员所需改善所需改善整体设备整体设备效率效率人员配备人员配备轮流休息操作人员A操作人员B操作人员C操作人员D操作人员A操作人员B操作人员C操作人员A操作人员B影响影响将当前实践或项目过程中出现的新的挑战/风险透明化比起当前更新设施，目标整体设备效率提高120%操作人员有20%的无效时间 针对关键运营参数设置目标针对关键运营参数设置目标希望达到的目标？存在哪些风险？希望达到的目标？存在哪些风险？未开发的未开发的潜力潜力所承担的所承担的风险风险导入用来对净现值导入用来对净现值进行全面分析的蒙进行全面分析的蒙特卡洛模拟法特卡洛模拟法1目的目的基于严格的评估工作设置激进但实际的项目目标相较于理论极限具备的潜力现有更新设施在绩效方面存在的差距匿名公司案例匿名公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM7 仔细研究各种项目仔细研究各种项目/设备设计方案设备设计方案不要陷入不要陷入“一切照旧一切照旧”的做的做法法用于职能执行的用于职能执行的“技术技术”方案方案方案1方案2方案3方案4项目方案项目方案1净现值净现值=X项目方案项目方案2净现值净现值=Y必须具备的职能必须具备的职能职能1职能2职能3职能4职能5职能6可任选的附加职能可任选的附加职能目的目的通过定义和评估各种项目/设备设计方案，拓宽解决问题的思路经验教训经验教训方案制定是主要改善主要改善杠杆杠杆必须在项目和职能层在项目和职能层面进行面进行第一个方案往往“没没有价值有价值”2匿名公司案例匿名公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM8 初步解决方案无关设备经优化的最基本的技术解决方案（1）和可任选方案最基本的技术解决方案（0）和可任选方案优化最基本的技术解决方案和可任选方案最基本的技术解决方案（最基本的技术解决方案（MTS）资本开支最少的解决方案，能在达到行业目标的同时满足对技术业绩的要求（如，单位成本、质量、流程）可任选方案可任选方案可产生正面影响的额外资本开支价值型方案提高了项目价值（运营支出更低）应急方案可提高项目在可能情境中的灵活度2.018.0方案资本性支出资本性支出百万欧元24,84.82.8清理清理 制定制定“最基本的技术解决方案最基本的技术解决方案”和可任选方案，在价值创造和可任选方案，在价值创造方面保持创新精神的同时去除不必要的方面保持创新精神的同时去除不必要的“镀金镀金”设计设计目的目的确保资本开支符合最新制定的业务目标关注可能采取的方案并分析它们对净现值的影响启动用来评估设计阶段的资本开支的反复循环式流程影响影响明确无关设备后，比起一般更新设施的解决方案，资本开支至少可减少8%需要规划职能层面的业需要规划职能层面的业绩要求、资本开支和运绩要求、资本开支和运营支出营支出优化优化3基础材料公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM9 分析可任选方案，以实现资本性支出和运营支出最小化为目分析可任选方案，以实现资本性支出和运营支出最小化为目标，确定最后方案标，确定最后方案产品设计产品设计影响影响总加工成本降低50%生产线灵活性提高目的目的利用所有与产品设计有关的可任选方案，同时实现资本性支出和运营支出的最小化设计设计A用螺丝进行手工组装设计设计B自动轧制工艺运营支出运营支出/资本性支出分析资本性支出分析 欧元/件设计设计A设计设计B用于低成本国用于低成本国家的解决方案家的解决方案A最基本的技术解决方案3劳动力成本劳动力成本 欧元/小时匿名公司案例匿名公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM10 影响影响尽可能减少浪费有针对性地放宽灵活性和产能 基于精益生产原则优化设计：从总体布局到人机系统的优化基于精益生产原则优化设计：从总体布局到人机系统的优化第1步第4步遵循逻辑流程后可实现的最短距离先进先进先出先出宏观层面宏观层面定义总体布局定义总体布局总体物料运输需采用的技术流程专用设备（若可能）中间层面中间层面将布局与职能挂钩将布局与职能挂钩调整布局基于流程/零件进料需求来设计设备确定每个循环内的关键支持职能微观层面微观层面本地优化本地优化整体设备效率与周期时间操作人员操作顺序基于成本设计设备4第2步第3步丰田案例丰田案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM11 一般布局一般布局调整后的布局调整后的布局目的目的调整布局基于流程/零件进料需求来设计设备加工区加工区储藏储藏加工区加工区储藏储藏加工区加工区空出的区域空出的区域 优化设计优化设计宏观层面布局同时优化资本性支出、运营支出、设宏观层面布局同时优化资本性支出、运营支出、设备绩效和流程备绩效和流程影响影响所需人员数量减少12%建筑面积减少20%（扩产潜力）找出并除去多余设备（起重机从3台减少到1台）4基础材料公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM12 在微观层面优化设计在微观层面优化设计世界一流的设计要求从理论上优化人机世界一流的设计要求从理论上优化人机系统系统目的目的通过分析并质疑每一步操作来优化周期时间最基本的技术解决方案（0）优化z撤除分配器推车停用厚板撤除厚板打开模具插入防护板插入模型撤除防护板关闭模具插入模型头部准备好模型头部安置分配器轮换/填料改善：改善：将控制板移到别处并安排2名操作人员设备工作消除风险：消除风险：改变布局以方便防护板的插入任选：任选：实现自动化插入以使时间缩短7秒任务任务时间时间“操作人员与机器示意图操作人员与机器示意图”-20%影响影响运营支出减少3%（在经优化的站点内，全职人员工作安排的合理性提高30%）生产线产能提高7%（同时，设置时间缩短20%）4基础材料公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM13 改为防坠型，使运输空间最小化减少货船边框被用来进行组件装配后的现场工作时间组件装配不包括下部联箱安装设备调整后调整后有多余运输空间的集装箱类型为了在现场进行组件装配，应在装配架下拆除货船边框很难装上/卸下下部联箱支撑结构当前当前目的目的质疑子元件的设计以去除多余要素基于成本的设计基于成本的设计在优化人机系统的过程中协同供应商一起消在优化人机系统的过程中协同供应商一起消除浪费除浪费产品成本可降低30%（取决于行业和环境）运输空间减少设置时间缩短影响影响产品成本可降低30%（取决于行业和环境）运输空间减少设置时间缩短4基础材料公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM14 目的目的对于已确定的主要风险，明确并规划必要的措施，并纳入总体项目计划影响影响随着时间推移，权限逐渐缩小，以激励各团队尽早解决有关流程调整的问题制定并执行风险缓解计划，将制定好的措施纳入总体项目计制定并执行风险缓解计划，将制定好的措施纳入总体项目计划划熔炉熔炉氩氧脱碳炉氩氧脱碳炉连铸连铸已确定的风险已确定的风险行动计划行动计划现场现场测试测试在给出指令在给出指令前即执行前即执行达到目标功率在更新设施X上进行测试对喷射器进行研究x达到目标铸造速度协同供应商一起实现目标速度重新丈量铸孔xx按时装料协同供应商A一起实现预期速度调整工具以达到预期速度xx炉龄末期的瓶颈排除x铸造过程中有限的回收利用进一步对熔炉进行机会分析达到目标铸造速度针对现有设施规定基准，以验证对理论速度的假设x达到目标铸造速度设置测试计划，包括现有设备（工地Y）x?协同供应商B一起实现预期速度5匿名公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM15 施工施工签订合同签订合同工程设计工程设计在签订合同前先优化成本在签订合同前先优化成本意见生成阶段成本削减意见成本定义成本定义程度程度百分比成本削减成本削减杠杆杠杆成本控制成本控制1008060402002040608010成本定义成本定义技术、规格、基础设计谈判工程设计/施工100项目时间项目时间百分比在初期实现优化在初期实现优化示意图6与目标成本相比，必须在合同签订前减与目标成本相比，必须在合同签订前减少少80%的成本差距的成本差距Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM16 建立有效的承包商激励体系，将合同价值和薪酬与建立有效的承包商激励体系，将合同价值和薪酬与项目交付项目交付挂钩，挂钩，实现成本节约的共享实现成本节约的共享一般激励一般激励提前完工激励提前完工激励节约激励节约激励金额金额合同价值的2-5%建设项目利润的30%（20%项目经理；80%承包商）节约额的5-10%设计激励设计激励衡量方法衡量方法综合衡量安全质量进度成本低于同类电厂的全国平均建设工期实际成本低于预算 激励对象激励对象承包商承包商/项目经理项目经理/供应商简单而有效的体系简单而有效的体系大大激励了项目交付大大激励了项目交付有效促进了项目经理对成本、进度的意识有效促进了项目经理对成本、进度的意识实现了与供应商实现了与供应商/承包商共享成本节约承包商共享成本节约施行中 目的是取代支付给设计院的大型固定费用，而根据完成/超越设计要求而给予激励激励体系激励体系6能源行业案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM17*例如，同步工程式项目非常有利于增值产品的开发非常有利于增值产品的开发基于知识的职能优化最先进的同步工程*式的组织结构制度化决策“快速启动快速启动”临时小组的组织方式临时小组的组织方式一般项目组织结构一般项目组织结构*采用特定的跨职能工作模式采用特定的跨职能工作模式项目结构以及高管层的关注“作战室”：开放的文化，透明机制与责任机制每周工作模式严格的晋升流程“质量控制”：统一进行项目跟踪A检验检验测试优先测试优先排序排序最后调整最后调整认证认证设计成熟度设计成熟度流程成熟度流程成熟度产品成熟度产品成熟度复杂度管理复杂度管理配件成熟度配件成熟度 生产成熟度生产成熟度 配置管理配置管理质量保证质量保证项目铺开项目铺开期规划期规划关注主要的横向主题关注主要的横向主题E1E2E3E4E5E6E9E0E7EBACDEFHJKLMNACDEFHJACDEFHJKACDEACDEACDEFHJKLMNACDEFHJKLMN职能/模块成本与成本与关键职能关键职能关注与项目启动有关与项目启动有关的议题忽略忽略常规决策途径以加快速度有效且高效的高级资源高级资源使用影响影响“快速启动快速启动”临时小组的组织方式临时小组的组织方式-项目组织项目组织7目标目标为解决启动阶段的问题而定制项目结构主题数量取决于项目和行业主题数量取决于项目和行业类型类型Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM18 资料来源：麦肯锡典型聚焦认证认证测试优先排序测试优先排序最后调整最后调整认证认证成本和关键职能的优化成本和关键职能的优化流程成熟度流程成熟度产品成熟度产品成熟度复杂度管理复杂度管理配件成熟度配件成熟度生产成熟度生产成熟度配置管理配置管理项目铺开期规划项目铺开期规划关注主要的横向主题关注主要的横向主题设计成熟度设计成熟度通过特定的工作模式通过特定的工作模式项目架构以及高管理层的关注作战室：开放的文化，透明机制与责任机制每周工作模式严格的晋升流程质量控制：统一进行项目跟踪供应商和FMEA测试委任培训和招聘调试生产体系综合优先排序计划实时调整测试目录统一前期吃重和分组结果透明逐步扩大流程质量保证质量保证质量流程过程能力控制计划风险数据库供应商发展供应链测试紧密追踪供应商跨职能小组供应商整合硬件和软件小组谨慎的资源/技能规划要素的选项目录选项逐级上升的可得性与项目铺开期计划相联系利用模拟时基优先排序和前期吃重 模型的质量现场解决问题具有优先权和前期吃重的主文件配置管理的输入认证机构的指导将模块整合成几何方法尽早发现整合中的问题综合数据管理成本和主要职能的综合实时观点取得折衷方案的分析和决策流程“快速启动快速启动”临时小组的组织方式临时小组的组织方式(2/2)聚焦典型主题聚焦典型主题7Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM19 影响影响对所有团队成员的绝对透明度对所发现问题的快速回应高管理层将注意力集中在真正的优先工作目标目标通过直观的项目业绩管理推行期望的项目文化尽早暴露问题频率频率SOP之前从12月到1月每周举行 SOP之前的一个月每天召开资料来源：匿名客户实例总结会总结会作战室：强调开放、透明和负责的项目文化作战室：强调开放、透明和负责的项目文化a2小组启动时的所有成员项目小组的主要参与者MD通常参与每周/每日会议需要的其他成员参与者参与者 汽车公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM20 目的目的从一开始就安插好生产系统的关键元素影响影响从一开始就安插好生产系统的关键元素以支持项目启动对生产系统的完整认知 *包括过渡阶段的人员规划招聘招聘人员挑选培训培训人员知识传递人员培养人员培养人员部署规划*能力培养计划行为/优先级设置概念验证概念验证 流程规划流程规划启动计划启动计划生产线生产线任务任务时间时间负责人负责人状态状态ABC123456xyz人员部署规划人员部署规划姓名姓名之前之前之后之后任务任务ABC工作场所工作场所宏观宏观基础设施中间中间生产线设计微观微观设备设计资本开支资本开支/运营支出运营支出/流程优化流程优化管理与人员体系管理与人员体系组织结构组织结构控制范围职责业绩管理业绩管理评分卡可视化管理标准生产系统生产系统同时调整布局、设备、管理和人员体系同时调整布局、设备、管理和人员体系生产硬件生产硬件8Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM21 每周工作模式每周工作模式每周公布并解决问题每周公布并解决问题从被动的阶段性成果评估从被动的阶段性成果评估对新增价值的回顾性回顾性评估每次评估要间隔几个月几个月对所有项目参数所有项目参数进行评估成熟度成熟度阶段性成果阶段性成果VPFDD/FSLRSOP到主动的项目启动预审到主动的项目启动预审本周有哪些改善本周有哪些改善举措需优先进行？举措需优先进行？完成SOP时的成熟度永远以以SOP为核心为核心的进度跟踪在运营层面进行每周每周更新持续跟踪关键启动参数关键启动参数，并每周更新参数的优先级离完成离完成SOP还剩下的周还剩下的周数数-80-50 启动项目之前我们启动项目之前我们需要完成哪些任务？需要完成哪些任务？继上一次取得阶段性成果继上一次取得阶段性成果后我们又完成了哪些任务后我们又完成了哪些任务？成熟度成熟度每周预审每周预审LRSOP-50-40-30-20-100目的目的设置进度评估的重点是主动发现并解决问题8Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM22 阶段阶段3：调整调整阶段阶段1：流程改善流程改善在常规组织内安插六西格玛体在常规组织内安插六西格玛体系系设备调试设备调试/按节拍按节拍试生产试生产输出输出时间时间移动平均：移动平均：技术改善技术改善缩小波动幅度：缩小波动幅度：精益精益/六西格玛六西格玛移动平均：移动平均：流程控制流程控制对工具的使用进对工具的使用进行排序以保持项行排序以保持项目铺开曲线的陡目铺开曲线的陡峭程度峭程度阶段阶段2：稳定（稳定（“深入基层深入基层”）目的目的基于项目阶段和生产的成熟度明确需使用的最佳工具按序引进各种工具影响影响以较高的效率解决问题维持项目铺开速度和项目动力清晰的项目铺开阶段，在正确的时间使用正确的工具清晰的项目铺开阶段，在正确的时间使用正确的工具9资料来源：麦肯锡汽车公司案例Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM23 第一阶段：流程改善第一阶段：流程改善第二阶段：稳定第二阶段：稳定第三阶段：调整第三阶段：调整行动行动最终成果最终成果超过移动平均缩小波动幅度移动平均生产能力目标生产能力目标六西格玛六西格玛精益精益流程控制流程控制通过帕累托图、鱼骨图和FMEA优先排序改进活动根据流程按顺序进行改进，以避免重复结果实施第一批直观管理工具为第二阶段准备人员和管理实现60%的项目铺开解决技术问题帕累托图的主要问题建立自主小组评审人员的工作内容和角色密切指导员工，包括各司其职的和负责业绩管理的管理者提出基层维护实现80%的项目铺开培训自主小组参与工作流和业绩管理的管理者人员各司其职通过评审PFMEA提出任意流程缺陷 根据PFMEA更改流程控制角色继续培训自主小组实现100%的项目铺开 工具工具 各阶段的项目铺开工具：精益和西格马概述各阶段的项目铺开工具：精益和西格马概述资料来源：麦肯锡汽车公司案例9Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM24 目录目录项目优化（范围、设计和项目铺开）项目管理（降低工期）项目管理（降低工期）Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM25 一个超临界机组的总完工时间一个超临界机组的总完工时间月数 公司A调试建设1.5 36.0施工前工作72.0公司B36竞争对手的施工速度比公司A快一倍主要的差异来自三个主要阶段:施工前工作（设计与采购）：21.5个月建设（土建与安装）：9个月 调试（电厂层面）：5.5个月项目时间从锅炉基本设计或锅炉投标开始，直至机组完工（商业运营）施工前工作：从基本设计开始，到锅炉基础工作（打桩和必要的开凿工作包括在施工前工作中）建设：从锅炉基础工作（首次浇筑水泥）到电厂调试开始调试：从电厂层面调试到商业运营公司公司A的建设周期比竞争对手长的建设周期比竞争对手长36个月，主要的差异来自于施工个月，主要的差异来自于施工前的准备工作、工程建设与调试前的准备工作、工程建设与调试Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM26 进一步分析原因发现，进一步分析原因发现，36个月的工期差异主要来源于个月的工期差异主要来源于9个方面个方面2.27.运营经验运营经验5.08.设计惯例设计惯例29.59.额外的资源投入额外的资源投入36.0总时间差异总时间差异6.51.技术性技术性调整调整调整后的时间差异调整后的时间差异5.52.差错差错/缓冲缓冲0.83.测试时间测试时间2.94.工作小时数工作小时数7.55.内部流程内部流程7.56.承包商承包商/采购相关采购相关-1.9时间差异的来源时间差异的来源月例如较长时间用于表面安装：2.4个月举例举例例如公司A电厂采用800吨的升降机，可以在钢结构安装的同时进行 受热面安装：-1.9个月例如不同机组容量的调整：1.5个月例如不同锅炉类型的调整：1个月很大一部分与公司的内部因素和采购因素有关例如强制延长可靠性运行：0.8个月例如调试中的额外工期缓冲：3个月爆破工程返工：2个月例如性能测试时间较长：1.7个月例如额外的审批和管理时间：6.5个月例如承包商相应时间较长：4个月例如锅炉合同协商缓慢：3个月例如锅炉施工升降梯：1.5个月例如地基工作时间较长：2个月Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM27 其中其中 90%的差异可通过调整几个关键驱动因素来消除的差异可通过调整几个关键驱动因素来消除主要影响主要影响29.5调整后的差异2-6环境性因素24-28有改变潜力主要差异主要差异项目管理承包商管理设计管理很难改变有改变潜力项目团队缺乏必要的采购、技术、财务等资源，使其必须倚重总部资源进行项目管理，大大降低了灵活性和效率较长的审批流程与时间（项目公司指定承包商花费近7个月的审批时间）未形成标准化的流程，项目施工中存在返工（2个月用于重新设计地基)由于不同的系统都采取EPC（设计、采购、施工）模式，因此不同系统间的设计和施工的整合难度很大，项目组必须面对大量的接口协调,从而影响了工作速度；而竞争对手通过一体化的承包模式进行工程和施工，缩短了近7个月的额外投标查询时间和谈判时间对于承包商“重处罚，轻奖励”，没有实现节约成果共享，准时/提前完工奖励的激励政策由于部分不合理的设计或规格要求增加了公司A和竞争对手间的工期差异：包括，公司A在施工阶段安装永久性的水泥升降机（使关键路径增加了约1.5个月），在高压管线上使用更多材料导致更长的焊接时间（使关键路径增加了1.5个月）等等关键驱动因素关键驱动因素月数Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM28 从分岛式模式转变到一体化设计和施工模式，减少了大量协调工作，提高从分岛式模式转变到一体化设计和施工模式，减少了大量协调工作，提高了工作速度了工作速度从原来对于承包商从原来对于承包商“重处罚，轻奖励重处罚，轻奖励”转变到转变到“重奖励，轻处罚重奖励，轻处罚”的激励的激励计划，计划，提升了承包商迅速完工的总体积极性承包商管理承包商管理B设计管理设计管理A建立对于设计单位的有效激励机制，与节约成本、缩短工期相挂钩建立对于设计单位的有效激励机制，与节约成本、缩短工期相挂钩（试点）组建内部的设计优化团队，加强与设计单位和厂商的密切合作，多方共同优化设计，以降低成本，缩短工期考量生命周期成本，杜绝不切实际的规格提高杜绝不切实际的规格提高改善方面改善方面具体举措具体举措基于改善空间，公司基于改善空间，公司A制定了以下的具体举措制定了以下的具体举措简化总部审批流程，以采购流程为例，在总部主要对供应商名单进行审批，对于最终合同进行审批，审批时间降低至1-2周在项目公司加入采购部和技术部两块职能，向总部虚线汇报项目管理项目管理CWorking Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM29 电厂自己的工程团队（组织者与决策者）中有12-13名工程师第三方设计监督团队（顾问）中有约10名工程师（顾问）5-6名外部行业专家该团队负责该团队负责与设计院和供应商密切合作以推动目标改善目标改善确定范围：制定包括优化原则在内的设计原则基本设计：制定设计优化计划具体工程与设计：完成所有设计优化充分发挥丰富的经验经验来分离出改善领域具有专门知识专门知识，以建设性地参与建设性地参与问题的解决该团队不负责该团队不负责确定规格确定规格承担设计风险（设计院负责）。团队与其他与其他角色合作角色合作以促进改善，同时允许设计单位和供应商保持其设计协议和预期风险水平电厂电厂设计优化团队设计优化团队设计院设计院供应商供应商/承包商承包商建立设计优化团队，通过与设计院和供应商密切合作，不断审建立设计优化团队，通过与设计院和供应商密切合作，不断审核设计规格，发掘优化机遇核设计规格，发掘优化机遇AWorking Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM30 公司公司A从分岛式模式转变到一体化设计和施工模式，减少了大从分岛式模式转变到一体化设计和施工模式，减少了大量协调工作，提高了工作速度量协调工作，提高了工作速度超过超过40个个EPC承包合同导致系统接承包合同导致系统接口的统一协调非常困难口的统一协调非常困难集中化的工程设计以及施工安装，有集中化的工程设计以及施工安装，有助于接口协调和优化资源分配助于接口协调和优化资源分配一体化设计和施工模式有助于内部系统协调和资源一体化设计和施工模式有助于内部系统协调和资源分配，大大提高了工期分配，大大提高了工期由于不同的系统都采取由于不同的系统都采取EPC（设计、采购、施工）模式，（设计、采购、施工）模式，因此不同系统间的设计和施工的整合难度很大，项目组因此不同系统间的设计和施工的整合难度很大，项目组必须面对大量的接口协调必须面对大量的接口协调,从而影响了工作速度从而影响了工作速度锅炉锅炉汽机汽机电气电气冷却冷却系统系统基本设计基本设计工程设计工程设计设备供货设备供货土建与土建与安装安装调试调试土建土建冷却系统合同电气系统合同汽机岛合同土建合同锅炉岛合同设计合同电厂级调试 合同*一般分成几个主要标段，每个机组的主要部分由一家承包商完成凝汽器采购合同主变压器采购合同汽机采购合同锅炉采购合同基本基本设计设计施工图施工图设计设计设备供货设备供货土建与土建与安装安装*调试调试电厂级调试 合同设计合同土建、安装和 设备级调试合同原来的分岛原来的分岛式模式式模式优化后的一优化后的一体化模式体化模式其他设备采购合同土建、安装和 设备级调试合同B同样的施工内容分包给若干家承包商，促进良性竞争Working Draft-Last Modified 07/03/2009 4:17:15 PM Printed 07/03/2009 2:34:30 PM31 建立建立“重奖励，轻处罚重奖励，轻处罚”的激励计划，鼓励按时的激励计划，鼓励按时/提前完工，与提前完工，与承包商管理实现双赢承包商管理实现双赢“我们的激励计划更注重于奖励而不是处罚，因为我们赏识感谢商做出的贡献，希望建立长期的关系”公司A的承包商管理主管“我们的激励计划注重流程管理，力求在问题较小的时候尽早解决问题，激励计划的所有细节都在一开始就明确的告诉承包商”公司A的承包商管理主管奖励计划奖励计划对按时完工的奖励合同总金额的1-3%作为额外奖励对提前完工的奖励对里程碑的奖励80%灵活准备金20%锅炉的关键里程碑锅炉的关键里程碑钢结构安装受热面安装水压试验 化学清洗锅炉地基高于零电厂级调试完成10-20万元10-20万元50-60万元50-60万元100万元180万元如果能按时完成里程碑，承包商将得到分配到每个里程碑的奖金奖金的金额代表了该里程碑的重要性两个功能两个功能财务资源，在必要时用于推动延迟的里程碑如果所有里程碑都按时完成，再提供额外奖励承包商提早完工的20%利润 B说明及举例说明及举例原来没有针对承包商的奖励计划