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证券营销的七种模式

1全员市场模式
营业部除了管理者、行政、财务、电脑等基本岗位外，其余全部员工都是处于一线的内部经纪人。该模式将营业部区分为前线和后线两部分,前线的工作就是销售,后线的工作是提供相关服务。其优势是前后线的职责非常明晰,前线的销售人员包含转型的经纪人和聘用的经纪人、兼职经纪人；缺点是后台的服务能否跟进到位,能否为前线的销售提供足够的资源和支援是难点问题。同时,前后线泾渭分明,有可能导致外勤员工自认为低人一等。所以,在服务流程和公司政策上,保证向一线倾斜非常关键。如湘财证券的OIT模式（O-OUT：走出柜台；I-IN：走进投资者；T-TO：走向社会）、大鹏证券的FC模式和西南证券的CRG模式等。

2完全外挂模式
营业部除一些基本岗位外，其余全部为外部经纪人（不是正式员工）。这是一种全新的经营方式,类似于将业务进行有条件的外包,鼓励建设工作室，营业部和经纪人团队是以合作伙伴的形式共存。其优势是可以给经纪人团队更大的经营自主权利,使其主观能动性得到最大限度的发挥,政策方面则可以做到灵活多变,收放自如；缺点是存在一定的道德风险和政策风险,风险管控工作要落到实处,才能够保证企业的品牌不受损害,客户的利益得到保证。如富友证券（分田到户模式）等小型证券经纪公司采用的模式。

3稳健金字塔模式
借鉴保险代理人制度，在营业部下设“营销部—业务团队—业务小组—经纪人”的金字塔式的营销架构。该模式下的经纪人为证券公司正式员工,设计此模型是考虑到营业部现有员工大都在企业工作多年,一般并无过错,但行业发生变化,必须使他们转型成为一线销售人员。其优势是可以较好地稳定人心,使员工能够保持归属感,可以将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户；缺点是原有员工的依赖心理较为严重,且长期养成的被动工作习惯和惰性思维将影响营销改革成效。如平安证券营销管理模式（其21个营业部有2500名经纪人）等。

4星系运转模式
适用于大型证券商建设区域销售中心和服务中心。在某些行政区域,例如同一个城市里有五、六家营业部,将现有的营业部统一调度,实行资源最优配置,使资源创造出最大价值,使用本模型比较合适。其优势是在统一声音和统一行动对外之余,还可以将各自为政的营业部较好统一起来,凸显品牌优势,其与区域管理中心职能类似,但没有行政色彩。这种模式在实施区域集中交易时将更具优势；缺点是行政性的干扰将有可能导致模型运行不畅,人为因素将决定模型运转正常与否。同时,具体的利益分配问题也将对模型的运作产生影响。如广发证券在区域集中交易下采用了该模式。

5网络虚拟平台模式
针对非现场交易越来越发达而设计。远程交易和非现场交易的发达同样离不开经纪人的贴身服务,所谓"天地人网"就是这个道理,人的因素不是机器和新技术所能取代的。其优势是可以利用经纪人将企业的各种资源最有效地整合在一起,使企业资源发挥最大效用,同时,营业部可以通过天地人网的运作,彻底突破原有的地域禁锢；缺点是证券商很容易对人的作用低估,过分迷信现代技术手段,最终导致新的虚拟平台与别人毫无二致,无法建立企业的核心竞争优势。如E—TRDDE、嘉信等网上经纪公司所采用的模式。

6美林证券FC模式
FC主要基于研究咨询支撑部门和TGA(Trusted Global Advisor)信息平台，主要职责是市场营销。这种模式有两大特点：一是基于强大的研究咨询平台，二是FC并不是字面上的理财顾问，而是具有浓浓的营销色彩（美林一名新入公司的FC必须在两年内完成1800万美元的客户管理资产和24份财务计划书后，才能转为正式的FC）。

7爱德华•琼斯的IR模式
招聘了一个IR，就意味着确定了一个接近成功的营业网点，招聘过程其实就等于确定一个潜在市场的过程。在培训的后期，IR必须确定250个潜在客户和实际“敲门”拜访其中的125位。
这7种模型建立在营业部基础上,建议在总部设立垂直的业务管理机构,即经纪业务总部，实行事业部制,下设分工专业的市场营销部、客户服务部、经纪人培训部和综合管理部等。以此7种模型为基础,还可以变化出更多的经营类型。需要指出的是，要建设经纪人团队,证券商应该变直接经营客户为直接经营经纪人,再由经纪人来经营客户。当然,属于企业客户资源的部分,依然可以由证券商直接经营,但是也可以“发包”给经纪人来经营。

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