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掌握最佳人力資源
目錄

一、 前言---------------------------------------------------------------------------2
二、 徵聘最優秀的人才---------------------------------------------------------2
三、 留住最佳人才---------------------------------------------------------------3
四、激發員工潛能---------------------------------------------------------------5
五、建立優質工作環境---------------------------------------------------------6
六、讀後心得感想－檢討本身會計事務所人力資源管理問題---------8
七、讀後心得感想－個案輔導實例------------------------------------------11

掌握最佳人力資源

一、前言
人力是企業最有價值的資產。大多數公司之所以會成功，主要是靠人力資產，而不是有形的或財務上的資產。廠房、工具、生產設備和大部份的科技都很容易買到，但用來推動知識產業所需的人才和技能卻相對不易取得。
聘僱是公司最重要的決策之一，好的聘僱決策能使員工、小組和整個公司創造更大的績效。相反的，不好的聘僱決策將拖累績效，而且要付出慘痛代價才能補救過來。人力資產等式的一邊是聘僱決策，另一邊則是留才。在市場導向的經濟裡，永遠無法留住每一個人，也不該這樣強求。少量的員工流動，其實能增進公司的健全度，注入新能量和新觀念到各個階層。但流失了有價值的員工，會妨礙公司正常運作，也會降低客戶滿意度。

二、徵聘最優秀的人才
徵聘人才就像公司的其他活動一樣，也是一種商業流程，一套把投資轉化為報酬的活動。這個過程包括匯集有關工作條件的資訊、應徵信函、決策人士的考量，最後結果就是一批新進人員。聘僱過程有以下五個重要步驟：
1. 界定工作條件：聘僱人員進入公司，必須清楚要應徵什麼樣的人，其所須具備的技能、經驗、學歷、態度和人格特質。
2. 徵聘：必須採取策略佈下網線，以便網羅到大批的合格人選，並進行履歷表的篩選。
3. 面試：面試是為了讓主試和應徵者都有機會獲得自己所需的資訊，以便作出最好的決定。最理想的面試是向所有應徵者提出幾個核心問題，作為以後評比的共同基準。
4. 評估應徵者：所有應徵工作結束後，參與聘僱決定的人必須客觀的評估每個人選，作為新進人員進入公司的重要依據。
5. 決定和聘用：決定聘用某些人員後，將影響公司日後的績效，必須鎖定對公司最有貢獻的目標。

三、留住最佳人才
聘僱和留才是一體兩面，兩者彼此互補，若同時做好聘僱和留才，就能為公司帶來渴望的人才。1999年，哈德遜學院（Hudson Institute）和沃克資訊市調公司（Walker Information）對兩千名雇員做了一項聯合調查，結果顯示：
1. 33%是「高風險」份子，他們對現在的雇主沒有承諾，不打算再待兩年。
2. 39%「被套牢」，他們對公司雖然沒有承諾，卻計畫再待兩年。
3. 僅24%是「真正忠心耿耿」，對公司有承諾，而且計畫至少再待兩年
因此，公司的員工如果也像那些人，那就表示其中有半數以上已經準備離開公司。員工流動率高，對公司而言是一項人力資源的損失，不僅無法提高工作效率，更增加培訓員工的時間和人力成本。留住優秀員工不僅「感覺很好」的問題，其實還十分重要，三大基本理由有：1.智慧資產日益重要；2.員工年資和顧客滿意度有因果關係；3.員工流動的代價很高。
1. 智慧資本的重要性
在工業時代，一家公司的實質資產，例如機械、廠房、乃至於土地，決定了它競爭力的高低。在目前這個「知識時代」裡，智慧資本代表了公司的競爭優勢。智慧資本是指員工擁有的獨特知識和技能。今天的公司想要成功，需要靠創新的觀念、一流的產品和服務，這一切都源自員工的知識和技能。每當員工離職，公司就流失了辛苦、花大錢換來的知識和技能。如果他們投效的是競爭對手，公司的損失就更大。
2. 留才與顧客滿意度
每個人都明白，顧客滿意度是公司生存和成長的最主要因素之一，也是留住人才的重要因素之一。簡而言之，員工如果滿意自己的工作和公司，就比較可能帶來滿意的顧客，兩者互相關連。
3. 人才流動的代價
人才流動會造成重大損失，公司因員工流動而付出的代價可分為三類，每一類都會削減獲利：
a. 直接開銷：包括徵聘、面試和訓練遞補員工所有花費。
b. 間接成本：影響到工作量、士氣和顧客滿意度。其他員工是否會考慮離職？顧客是否會隨員工掉頭而去？
c. 機會成本：包括流失了知識和工作未能完成，這些損失是因為經理和其他員工專注於填補空缺、並督促新人趕上進度而產生的成本。
員工流動的代價，可以從另一個角度看。如果離職是一些不適任的員工，反而能消除公司某些看不見的損失，例如雇用平庸無能的主管，可能造成公司管理不當、士氣低落和跳槽現象。

四、 激發員工潛能
員工開發對公司有幾個重要利益。若處理得好，它有助於：提高公司人力資產的價值，現在行業別愈來愈多，人力是公司的主要資產；確保人才準備就緒，可隨時填補空缺；培養一批瞭解公司和本業的人才，以備在業務擴展後出任主管；有效留住人才。蓋洛普公司在1999年所做的一項廣泛調查顯示：「接受過公司訓練的美國勞工對自己的工作比較滿意。」作者還發現，滿意的員工比較可能留任。
許多公司認為員工開發是一像好投資，員工變得更有知識、更有效率，而且令顧客更滿意。但有些公司表示，在流動率這麼高的年代裡，員工開發的價值令人懷疑。他們問道：「如果我們不得已資遣了這些員工，或是他們跳槽到別的公司，誰會是這些昂貴訓練和開發計畫的受惠者？」

五、 建立優質工作環境
公司文化、員工心力交瘁、工作和生活間的平衡是對公司在徵聘和留住人才影響深遠的職場因素。
1. 公司文化
文化是公司能否吸引合格人才和留住現任員工的重要因素。例如，若公司作風太過鬆散，就無法吸引或留住專業人士；他們可能覺得公司不夠嚴肅而不利於他們的長遠事業。如果作風過於正經呆板，年輕有創意的員工就會覺得不舒服，無所適從。如果公司文化不受婦女和少數族群歡迎，有才能的人就會到別處去發展。任何人都不願意在充斥著衝突、內鬥、高級管理階層失去功能、以及過分重視階層的公司就職。
2. 員工心力交瘁
心力交瘁有時是自行誘發，但往往是職場文化所造成。心力交瘁的徵象包括：工作滿意度下降、對公司的使命感減少、做事時想標新立異。心力交瘁會直接妨害公司留住人才，如果公司蒙上心力交瘁的惡名，將很難徵聘到優秀人員。更糟的是，公司裡最主動的員工，對工作有強烈使命感的人，也最可能染上心力交瘁。
為了消除心力交瘁的現象，要防止工作量過大，建立長期、策略性的人力佈署，確保有足夠及適任的人員辦事；積極設法減少疲於奔命的現象；重新聘僱優秀人才，別把擁有優秀人才視為理所當然，也別以為他會一直替你工作。具備某些技能的人才非常搶手，流動性也高。
3. 工作和生活平衡
工作和生活平衡形成今天重要的課題，因為許多人已厭倦了漫長的工作日、沒意義的休假、在飯店客房裡過夜、以及老闆在週末假日傳來的電子郵件。研究人員史都華.費德曼（Stewart Friedman）、佩利.克里斯登生（Perry Christensen）和傑西卡.狄克魯特（Jessica DeGroot）在銷路廣大的《哈佛商業評論》上撰文說，處理工作和生活平衡問題，可從「雙贏」而不是「零和」的角度著手。
這些研究人員提出了三項原則，打破零和遊戲的制約：
1. 確定員工都瞭解公司的優先順序，並鼓勵員工認清個人的優先順序。
2. 確認和贊同員工下班後都是「完整的個體」和扮演要角的人。
3. 不斷試驗完成工作的方法。

六、 讀後心得感想－檢討本身會計事務所人力資源管理問題
每讀一篇文章或看一本書時，總是細嚼慢嚥的品嘗書中作者的建議及經驗。看《掌握最佳人力資源》也不例外，從第一章談論有效聘僱的五項步驟，到第七章當其他辦法都失效時。從作者提供的方法和實例個案的分析，希望從中學習以改善本事務所人力資源管理問題。
本事務所人員有五人，常常面臨人員流動的頭痛問題。會計事務所是一種專門職業，提供會計及稅務的專業服務。人員從招募、徵選、訓練、任用、留才、績效評估、薪酬，每一個步驟都不能疏忽。雖然人員不多，但是每一個流程都關係事務所提供客戶服務滿意度及工作績效的指標。
1. 聘僱
我們事務所位於竹南頭份地區，外在環境有新竹科學園區、竹南科學園區，園區環繞造就週邊就業機會，也提供我們客戶成長的實質利益。但是在招募、徵選人員時卻是極其困擾，分析其原因有：科技、電子公司都是大型公司，他們提供較佳的工作環境、學習較多樣化的工作技能，薪酬不是最高誘因，而是有豐厚的員工分紅，尤其是股票股利，股票股利又以面額課稅，實質價值優於本薪。這些都是大公司取得優秀人才的優勢，也就把好的人才、素質較高的人都吸引過去。所以在招募新人、留住舊人時，就得挖空心思、費盡腦力。
2. 留才
就如本書第三章留住最佳人才所言：聘僱和留才是一體兩面，兩者彼此互補，若同時做好聘僱和留才，就能為公司帶來渴望的人才。1999年，哈德遜學院（Hudson Institute）和沃克資訊市調公司（Walker Information）對兩千名雇員做了一項聯合調查，結果顯示：33%是「高風險」份子，他們對現在的雇主沒有承諾，不打算再待兩年。39%「被套牢」，他們對公司雖然沒有承諾，卻計畫再待兩年。僅24%是「真正忠心耿耿」，對公司有承諾，而且計畫至少再待兩年。看從這段文章及研究調查看來，留住人才確實是一件非同小可惱人的事情，每家公司不論是大小公司卻都面臨僅有24%是「真正忠心耿耿」，對公司有承諾者。看到這份研究報告，有一種欣慰的心情，原來大公司也面臨人才流失的留才困境，因為對我而言面對人員流動總有一份自我反省的愧疚感。
3. 提供優質工作環境
本書第六章建立優質工作環境中提及：公司文化、員工心力交瘁、工作和生活間的平衡是對公司在徵聘和留住人才影響深遠的職場因素。文化是公司能否吸引合格人才和留住現任員工的重要因素。例如，若公司作風太過鬆散，就無法吸引或留住專業人士；他們可能覺得公司不夠嚴肅而不利於他們的長遠事業。員工心力交瘁有可能是長期處於工作壓力中，工作過於繁重。要消除心力交瘁的現象，就如本書作者建議：要防止工作量過大，建立長期、策略性的人力佈署，且要重新聘僱優秀人才，別把擁有優秀人才視為理所當然，也別以為他會一直替你工作。記住具備某些技能的人才非常搶手，流動性也高。這些都是金玉良言，我自己要好好運用並做好整體思考。
針對外在環境競爭，如何提供良好的工作環境，是迫在眉睫的事情。人員徵選進來以後，持續提供完整的教育訓練、工作完整性、工作回饋性、工作自主性、從工作中獲得成就感、工作中受尊重、工作挑戰性，這些都是日常工作應注重也應實行的要項。希望員工在工作兼學習中獲得最大的收益和滿足。
台灣現在是處於人才需求大於供給的競爭市場，工作和取得生活平衡是每家公司不敢忽視的。我們事務所也不例外，每天朝九晚五，上下班時間規律，晚上從不加班；週休二日；除非碰到申報期間，星期六加班外，例假日也不加班，我們已貫徹工作和生活的平衡。
4. 績效評估
提供專業的服務態度、工作正確性、工作進度、整理事務整潔度是我們績效評估要項。績效評估半年考核一次，希望藉由績效評估的結果提高工作效率，作為檢討依據。績效評估也為晉升、加薪、年終獎金發放的評分考核。鼓勵員工在下班後進修，如鼓勵報考會計師執照、記帳士執照。提供專業書刊閱讀、解實務上稅務問題及各種疑難雜症，用各種方式激發員工潛能，使其在工作中發揮最大潛力。

七、 讀後心得感想－個案輔導實例
本人有幸於今年八月一日至八月六日，應客戶之邀到大陸東莞，實施為期六天的全廠工作流程規劃暨帳務稽核工作。
該公司是一來料加工廠，原料、物料從世界各國進口到大陸，該廠進行加工後，依照所定合同數量及價格，再出口至世界各地。因為以加工為主要生產項目，所需聘雇人員自然不少。公司有財務、稽核、業務、倉管、工程、物控、生管、保安、運輸、研發、人事等部門。整合各部門的人力資源，是我這次的重責大任。
首先將全廠工作流程向各部門主管簡介，各部門主管針對配合部門間的聯繫、工作安排、工作流暢、人員間協調、溝通管道逐一確認，直到各部門間認同流程及表單製作並確定責任歸屬，及各部門應完成日期後，整體流程規劃大致底定。其二請主管提供各部門之工作說明書 、工作分析，透過工作分析與工作說明書的撰寫，可以明確界定出各個職務的職責所在，藉由工作評價的方法，定義出每個職務對於公司的貢獻程度。其三工作流程規劃，導引出各部門間及各人員間的相互牽制作用，藉由相互牽制和控管確保公司安全性、機密不輕易流失。其四充分發揮人力資源效率，避免工作重複，人員閒置。
召開工作流程檢討時，我們發現公司存在：階級責任歸屬不清，部屬不知向誰負責、報告；公司有四百多名員工，卻只有一位人事專員；部份部門權利過大，掌握公司重要機密；高階主管未盡監督管理之責等等。在總經理親臨會議，並詳細聆聽且認同後，當場裁示：責任歸屬問題；增加人力資源部門；工作職權分散；高階主管降級處分等宣示。藉由革除組織壞習性，引進新流程、新氣象，確保公司持續挑戰高營收。該公司總經理說：「公司盈餘不是拜市場景氣榮枯之賜，而是靠公司開發新產品與有效管理而來。景氣好時，有虧損的公司，反之，景氣不好時卻有表現亮麗之公司。」
不斷的學習，不斷充實自己是迎接工作挑戰的不二法門。很高興也很榮幸修張教授這門「亞洲人力資源管理」課程，不但在課堂中學到最新的人資新知識，也在指定閱讀書籍「掌握最佳人力資源」（作者理查.盧克（Richard Lueck）；彼得.卡貝里（Peter Capplli）教授審訂；賴俊達譯）中，瞭解到實務上人力資源管理面對的種種問題。對照本身事務所與有工作關係夥伴的客戶所面對的問題都不謀而合，而在教授課堂中，及這本「掌握最佳人力資源」書中所提供寶貴的意見與解決問題的方法中得到最佳解答。