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2015年市场部工作报告

（2015年3月27日）

各位领导、各位同仁：
上午好！
根据会议安排，下面由我代表西北公司市场营销系统作2015年营销工作报告。共两个部分。

第一部分：2014年营销工作总结
2014年国内经济下行压力持续加大，国家加大了对建筑市场的调控，使得2014年建筑市场的反应尤为明显。行业投资持续缩减、市场容量不断萎缩、项目数量和质量都在降低。在局、公司领导的支持帮助下，相关部门的参与配合下，面对复杂严峻的市场形势，市场营销系统激流勇进，逆势奋进，取得了一些成绩，但也存在很多不足的地方。
一、西北区域系统内主要指标数据
1、整体情况。
通过对各工程局及专业公司的调研，中建系统在西北区域内均以立足陕西为主，其他省份为辅，各公司集散程度不同，因入陕时间不同，在陕西、西安根基差距较大，后期入陕企业在原发展地保留市场份额较多。
地区分布2014年系统经营指标完成情况 单位：亿元
单位
指标额
中标额
产值
利润总额
区域分布
中建一局
30
18.93
8.10
0.38
北京、西安、甘肃、宁夏、青海
中建二局
50
48.01
21.78
1.46
西安、甘肃、宁夏、青海、内蒙、韩城、安康
中建三局
150
195.50
69.90
1.21
西安、新疆、甘肃、宁夏、山西
中建四局
20
7.06
2.30
-0.36
西安、湖北
中建五局
60
60.63
26
0.60
西安、榆林、兰州
中建七局
160
200.20
36.73
1.73
西安、甘肃、宁夏
中建八局
80
61.17
33
0.75
陕西、内蒙、宁夏
中建新疆

7.1
0.8
-0.13
新疆、西安
中建系统在西北区域合同额总计为598.6亿元，我司排名第三，占比10.22%；产值总计198.6亿元，我司排名第三，占比16.62%。

下面分析一下各局：
一局：全年新签合同额18.93亿元，产值8.1亿元,利润总额3800万元。主要分布类型为：西安地区为住宅，合同额为3.5亿；延安地区为商业综合体及基础设施，合同额分别为5.24亿、0.6亿；北京地区为公共建筑，合同额为9.58亿。基础设施总体占比为3.1%。
二局：全年新签合同额48.01亿元，产值21.78亿元,利润总额1.46亿元。西安5个、安康1个、兰州1个，工程类型：5个住宅、1个城市综合体、1个商贸城。二局主要由二局一、二局二、核电分公司、西南分公司、北京分公司组成涉及五省。
三局：签约额195.50亿元，产值69.90亿元,利润总额1.21亿元。合同额主要分布于5个省市，分别是陕西、新疆、宁夏、甘肃、山西。其中，陕西省13项，合同额94.89亿元，占比48.54%；新疆自治区4项，合同额28.32亿元，占比14.48%；甘肃省5项，合同额51.28亿元，占比26.23%；宁夏自治区4项，合同额18.6亿元，占比9.51%。山西省1项，合同额1.93亿元，占比0.99％。工程类型及占比：民用住宅12项，合同额86.92亿元，占比44.46%；公共建筑14项，合同额107.31亿元，占比54.89%；基础设施1项，合同额0.55亿元，占比0.28%；专业工程2项，合同额 0.73亿元，占比0.37%。（（饼状图分析）
）
四局：新签合同额为7.06亿元，产值2.30亿元,利润总额负3600万元。中标项目个数为4个，主营地区为陕西，工程类型多为民用住宅。
五局：新签合同60.63亿元，产值26亿元,利润总额6000万元。主要市场为西安市、榆林市及兰州市，在公建领域拥有一批高端人脉，主要集中在沣东城建开发有限公司、榆林城投集团等。承接的工程类型有市政基础设施(榆林体育中心)、工业厂房（华为）、住宅（兰州恒大山水城）和公建（保利拉菲公馆南区和西安国际中心）项目。其中，基础设施项目占比9%。
六局：因中建六局正在调整转型基础设施领域2014年没有新签合同额，正在收尾2012年承接的普洛斯厂房二期项目。
七局：2014年新签项目13个，总合同额200.2亿元，(包含七局四公司新签合同额154.8亿元，主要分布在华中区域和西北区域)产值36.73亿元,利润总额1.73亿元。其中：房建项目10个，合同额173.7亿元，占比86.7%；基础设施项目3个，合同额26.5亿元，占比13.3% ，七局通过快速BT和长线客户的营销模式，与房地产商合作较多，积极参与城改项目并积极践行“大项目、大市场、大业主”营销策略，注重与中建国际投资、中西投等单位系统联动。 （饼状图分析）
中建新疆：新签合同额7.1亿元，产值8000万元,利润总额负1300万元。新签项目为西安绿地中心B座项目，该项目属房建项目，全年基础设施项目占比为零。
2.市场竞争
通过对各工程局的调研了解，我公司在西北区域内主要竞争对手分为三类，分别如下：
当地企业：如陕西省建筑工程总公司（及下属十一个子公司），是陕西省国资委管理的重点企业，除了本地保护外，通过一大批重大政府工程的承建，积累了相当多的资源，拥有很强的竞争力。
外来民营企业：如浙江广厦、浙江中天、南通建筑等，这些企业经营灵活，经营成本较低，拥有很好的融资渠道。
中建系统内部：因为主营区域基本相同，导致在同一项目的跟踪上中建系统内部争斗激烈，因相对系统外企业彼此了解更多，导致经常发生激烈的内部竞争。
二、西北公司主要指标
1、战略市场情况。
八局西北公司在区域排名第三，且主要集中在陕西、宁夏、内蒙区域，宁夏占位优势较为明显。本埠西安市场占比65%，银川市场占比23%，内蒙市场占比12%。总部市场合同额占比显著提高，同比增长33%。随着兰州肿瘤医院一期项目的落地，兰州市场开拓取得初步成效。初步完成了西北公司 “1+3”主营市场布局，总部市场引领效果明显，区域市场布局进一步优化。
但同时也要看到，我们虽然在陕西、宁夏、内蒙地区有合同额，但是我们合同额普遍偏小，还需努力。另外，其他兄弟局近几年发展势头迅猛，如何巩固和扩大我们战略市场份额，应引起我们的高度重视与关注。
2、项目品质提升结构更加合理。
近年来地产行业的持续低迷导致商务条件越发苛刻，公司严格控制地产项目承接比例，公建项目占比92%，同比增长74%；住宅项目占比仅8%，同比下降53%，其中基础设施项目占比16.8%，同比增长10%。项目单体平均合同额3.6亿元，大项目占比达到47%。
项目营销质量明显提高，2014年所承接的项目月进度付款都在80%及以上，其中有8个项目均有10%以上的预付款，预付款总额达到1.7亿元。
2014年公司严把营销质量关，坚决摒弃商务条件差、风险不能掌控的项目，2014年主动放弃了一大批商务条件差的项目。从源头上保证了经营质量，节约了营销资源。
3、承接传统项目和新领域项目
截止2014年，我们在超高层方面在区域较为占优，同时陆续承接了银川机场、包头两馆一中心，进一步提升八局在西北区域的品牌影响力和话语权。神华鸳鸯湖电厂的中标使我局在电厂冷却塔、脱硫烟囱等核心产品方面有了新的突破。中海油大同SNG项目和陕北榆神工业园引黄项目都已经签署了战略合作协议，为西北公司进军新兴产业领域奠定了坚实基础。
4、营销模式创新取得突破
陕西人保大厦项目的承接，作为由总承包施工企业牵头的EPC项目，在总公司、全局乃至行业内尚属首例。项目营销过程得到了总公司领导、局领导和西北公司领导的高度重视和支持，同时也取得了行业内较高的关注。施工企业牵头的EPC总承包对局来说是一个全新领域的尝试，并为营销及生产一线人员在整个项目实施过程中提出了学习和锻炼的机会，为以后项目营销拓展了思路。随着近年来建筑市场的发展，EPC（设计、采购、施工）模式逐渐被业主采纳，也是未来建筑业发展的一个重要方向。该项目的承接为探索新的承包模式扩大传统承包方式，实现营销创效、管理革新，提高公司品牌效应起到了引领作用。
兰州肿瘤医院项目实现了联合投资带动施工总承包的创新模式，改变了以往单枪匹马在建筑市场血拼的局面，变被动为主动，争取了项目更大的运作空间。这种模式将会在像西咸新区、兰州新区等需要快速发展又急缺资金的重点区域重点项目上有较大市场。为我们的营销工作提供了新思路，同时也为企业的快速发展提供了新途径。
5、投标组织策划能力得到提高
2014年西北公司参加了多个公投项目的投标工作，通过公投项目历练，公投项目是最能检验一个单位营销能力和投标水平的“试剂”。公投项目额度可能不高，体量可能不大，但它所产生的影响力、塑造的品牌美誉度、充裕的现金流等优势却是议标项目所无法比拟的。今年我们中标的一些公投项目，在当地已经产生了广泛的影响。
6、政府关系维护及社会资源整合能力得到提高
随着市场的不断开拓，我们在各地高端公共关系维护方面取得了新进展，尤其是西安和银川地区在行业竞争中得到了发改委、建设厅、省市区招办及其他行业主管部门支持，为保证各项投标工作的顺利进行打下了坚实基础。
总体而言，2014年营销工作可圈可点，但面对新常态，放眼整个区域中建系统，我们还需很大的提升空间。
一是战略市场之间发展不平衡。虽然我们有3个战略市场，相比去年增长不明显，同时缺乏大项目支撑，个别市场受到了兄弟局及地方企业的较大冲击；一些重大项目屡受兄弟局联手挑战。
二是客户培育仍待深入实施。近年来，我们在战略客户、优质客户的开拓上取得了一定成绩，战略客户、优质客户的合同额贡献率逐年提高，但我们也应看到，上、下联动不够，对战略客户的对接、服务远远不能达到局标准化要求，同时没有持续深挖实力雄厚、信誉良好、发展稳健的高端客户。
三是信息储备量不足，信息分析能力不强。目前公司市场系统所掌握的信息量储备总量不足，渠道单一，成熟的项目信息偏少，精品工程信息更是匮乏，甚至有些优质信息出现遗漏。对部分行业信息我们掌控较少，区域性和行业性覆盖参差不齐，截止目前我们个别经理部还没拿到发改委2015年重点项目计划表，连信息都没有谈何营销。
四是重点项目营销策划细节不到位，需提升空间较大。2014年我们加强了营销策划工作，通过策划带动实际工作的开展，进一步提升了工作效率。但在实际工作中我们发现项目营销策划细节不到位，仍有较大提升空间。有些策划工作只停留在纸面上口头上，没有实际落地，造成了营销工作被动，项目虽然中标有惊无险，但过程磕磕绊绊。

第二部分 2015年营销工作思路
机遇与挑战并存，2014年底，西北地区大力推行打造内陆改革开放新高地，加快推进丝绸之路经济带新起点建设，突出选择产业化、城镇化、基础设施和民生项目的上马，今年的建筑市场仍将会有较大的发展空间。
结合我们在2014年营销实际情况及工作方面的不足，今年营销着力点主要在以下几个方面：
1、加大信息源全覆盖
我们一定要有专人负责信息收集工作，提早在发改委拿到重点建设项目计划、多跑跑土地部门、规划局、招商局、设计院了解更准确的项目信息，我们既要实现信息“全覆盖”，也要严守“七不接”。在项目的选择上，需要认真考虑地方债务压力和金融风险，对三四线城市或一次性业主中出现的大项目或资信较差的地产商，要慎重考虑其存在的潜在风险。未来除战略客户外，房地产项目将在营销立项、投标审批方面从严、从紧，以期防范我们营销系统的风险。基础设施板块是个大概念，不只是轨道交通，还包括医疗卫生、体育场馆、文化产业、机场等，要从源头上加大营销力度，加强与各级发改委和交通部门的对接，今年我们将在基础设施业务增加专业人才。
今年我们要对如：西安万达综合体（180万平米）、西安保利城市综合体一期（90万平米）、华晨特种车生产基地一期（30万平米厂房）、兰石集团老厂区改造（20多万平米城市综合体）等重大大型项目及公投项目进行集中优势重点跟踪提高我们的合同额。
2、重点落实责任状营销能力
根据统计的跟踪项目信息情况，从我们优势战略市场中，筛选出一批有代表性、有影响力的项目签订营销项目责任状，这些项目大多是公投项目，社会影响力大，进一步提升我们在区域内的品牌影响力。另外，这些项目基本都是和国内顶级企业竞争，可以培养一批优秀的营销人员。
3、提升项目营销策划能力
项目营销策划的建立是项目立项的必要条件。重点项目必须及时更新策划内容，动态固态相结合，做到营销工作系统化，精细化，今年主要对营销策划的落实情况将加大力度。
4、聚焦大客户管理提升服务能力
今年我们将重点推进大客户维护管理全覆盖及梳理在手客户情况，并且建立责任人对接机制。市场部已经成立了客户维护中心，近期将对各经理部指定维护人员进行全面培训，有效对接业主现场负责人员以便加强两者的互动，促使我们既要做好当前项目履约，也要加强后续服务延伸。如果哪个项目不能很好地履约，甚至动摇客户与整个八局合作基础，将直接追究相关责任人对其进行严肃处理。
5、全面优化营销人才培养与发展
今年我们要持续培养与发展营销人才队伍，组织市场营销人员到不同类型、不同进度的项目现场进行学习现场施工管理方面经验，邀请公司合约法务部、投标报价部进行授课，多与局兄弟单位就市场成功营销经验进行探讨互动，增加我们的专业水平知识。多增加培训课程如：PPP营销模式、新型的融投资模式及基础设施项目运作模式等来提高营销团队的整体实力。
吸纳更多优秀的人才加入营销团队，加强营销力量，根据局标准化建设，营销人员要达到公司总人数的5%，目前公司人数以1000人计算，营销人员就要达到50人，而我们实际跑外围营销人员只有不到20人，距离实际配值远远不够，所以我们一定要多挖掘、多招聘优秀的营销人员，壮大我们的力量。同时要采取优胜略汰的制度，将不合格的人员坚决予以淘汰。
6、全面推动诚信平台建设维护
开展诚信体系建设肯定是大势所趋，国家发改委最近已就《招标投标信用信息管理暂行办法》征求相关部委意见，很多省市将企业诚信分纳入到投标评分，陕西建设厅在今年工作报告提到今年也要建设诚信平台。
今年开始诚信体系建设有这么几个趋势：第一，将诚信分纳入工程评标的省市越来越多，各经理部回去要抓紧落实区域内诚信体系建设情况。第二，诚信分的绝对值占比越来越高；第三，诚信分形成的差别优势，有助于规避营销风险。
2015年是国家深化改革的关键之年，我们会继续紧跟总部发展步伐，找差距、定措施、鼓干劲、强落实，以使命必达的决心和奋发有为的状态，力争取得更好的成绩。
祝各位在新的一年里，工作顺利，身体健康，阖家幸福！
谢谢大家
2015年3月27日
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