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对县域支行网点转型的一些思考和建议
蒙永智
网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：
1、网点建设滞后；
2、人员配备不足；
3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：
一、观念转变是网点成功转型的基础
观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。
二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障
经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。
三、渠道建设是网点成功转型的核心
网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。
四、人员的合理配置是网点成功转型的保证
实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产品特定营销而导致不同岗位人的绩效差异过大，这在以前综合柜员时期，大家销售同样的产品，或者具备同样的销售权限时是不会出现这种情况的，这样，容易在客户推荐时，如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来一定的难度。同时个金产品的现买单容易将网点转型赋予的团队营销成果转化为个人产品实现的业绩，以及绩效考核的唯一性，不利于团队成员之间的合作与利益合理共享。因此，在贯彻落实现买单方面必须作好宣传、解释和沟通工作，使大家对买单的过程有一个清晰的认识，纠正自己卖出去的产品就一定全部是自己的功劳，而忽略了团队的贡献，从思想上、认识上准确的领会网点转型带来的新变化。
五、服务创新是县支行网点成功转型的支撑
与当地其他银行机构点多面广的特点相比，建行县域支行明显处于劣势，成了制约县支行发展的瓶颈。在这种状况下，要求县支行网点必须在服务创新上下功夫。譬如，不管是走进来的客户，还是走出去拓展的客户，都要向他们大力营销我行的电子银行产品和推荐自助设备的使用，这在时间和空间上更方便客户办理业务的同时，又有利于减少客户对我行物理网点和柜台的依赖，更好地发挥我行物理网点少的渠道替代作用，更好地避免客户的流失。
第二篇：对县域支行网点转型的一些思考和建议对县域支行网点转型的一些思考和建议
蒙永智
网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：
1、网点建设滞后；
2、人员配备不足；
3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：
一、观念转变是网点成功转型的基础
观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业
务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。
二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障
经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。
三、渠道建设是网点成功转型的核心
网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。
要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。
四、人员的合理配置是网点成功转型的保证
实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产品特定营销而导致不同岗位人的绩效差异过大，这在以前综合柜员时期，大家销售同样的产品，或者具备同样的销售权限时是不会出现这种情况的，这样，容易在客户推荐时，如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来一定的难度。同时个金产品的现买单容易将网点转型赋予的团队营销成果转化为个人产品实现的业绩，以及绩效考核的唯一性，不利于团队成员之间的合作与利益合理共享。因此，在贯彻落实现买单方面必须作好宣
传、解释和沟通工作，使大家对买单的过程有一个清晰的认识，纠正自己卖出去的产品就一定全部是自己的功劳，而忽略了团队的贡献，从思想上、认识上准确的领会网点转型带来的新变化。
五、服务创新是县支行网点成功转型的支撑
与当地其他银行机构点多面广的特点相比，建行县域支行明显处于劣势，成了制约县支行发展的瓶颈。在这种状况下，要求县支行网点必须在服务创新上下功夫。譬如，不管是走进来的客户，还是走出去拓展的客户，都要向他们大力营销我行的电子银行产品和推荐自助设备的使用，这在时间和空间上更方便客户办理业务的同时，又有利于减少客户对我行物理网点和柜台的依赖，更好地发挥我行物理网点少的渠道替代作用，更好地避免客户的流失。
第三篇：对网点转型的一些认识对网点转型的一些认识
一、网点转型的意义
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。
（1）网点转型是增强市场竞争力的需要
网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。从目前看，银行同业的竞争越来越激烈，要想在经济和金融飞速发展和变化的形势下不被淘汰，始终立于不败之中，银行网点必须主动适应这种新的变化，不变则退。从实际上看，我们与一些表现优秀的银行比，不管是网点服务功能还是服务效能，都有很大差距，在市场竞争上将处于劣势，网点转型势在必行。
（2）网点转型是提高产品销售能力的需要
银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方。最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们虽然有专门的销售岗位、较规范的销售流程和销售工具，但是网点的销售潜能挖掘还不够，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。
（3）网点转型是提升客户满意度的需要
目前我们的客户满意度还不是很高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型就是实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
二、对网点转型的思考
（1）网点转型要抓服务观念转变
网点转型，业务职能不仅仅是能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务。网点职能的变化迫切需要柜员转变服务观念，提高服务意识和营销能力，比如客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时还能为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；同时也是柜员通过一句话营销向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。
（2）网点转型要抓员工素质转型
传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单
一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化，就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。
（3）网点转型要抓电子渠道投入
网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道和厅堂服务人员，将原来需要的机械式人工服务通过大堂经理的引导进行分流。
（4）网点转型要强化客户心理管理
在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见。一般地讲，客户等待心理的特点主要是：静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；不确知的等待比确知的等待显得更长；毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；不平等的等待比平等的等待显得更长；孤独的等待比集体等待更难受。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理，如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等，尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。
第四篇：对于网点转型的一些想法对于网点转型的一些想法
近几年来各种银行如雨后春笋一般蓬勃发展起来。而对于所有的银行来说，无论是大型的全国性银行还是单一的地方性银行，网点儿都是经营的最前沿，也是展示自己银行文化的窗口，营销的重要渠道。网点儿的经营模式，管理方式，业务效率，业绩考核，用户体验等都决定了网点效益的高低。从国有银行到民营银行再到农商行信用社村镇银行，银行越来越多，银行业的竞争日趋激烈，并且随着互联网的兴起，互联网金融大行其道，依靠简便快捷，操作简单，利率较高等优势迅速壮大，拥有了一批忠实的客户。特别是国家对经济结构的调整和全球经济下行的影响，银行业的整体市场存量会缩小，对营业网点过去一些传统的管理模式和方法形成了强烈的冲击和挑战，要求我们积极应对，做出刻不容缓的调整，实行营业网点转型。
一、网点业务方面1.基础业务方面
横向划分业务种类，如高柜处理现金类业务，低柜处理非现金类业务，大堂经理再次分流自助类业务，用自助机具处理业务。清晰的职责划分和客户分流可以大大提高处理业务的效率和客户满意度。
纵向划分业务种类，对于时效性要求高的业务及时处理，而对于时效性要求较低的业务可以由集中作业平台统一处理，这样既可以减轻前端的工作压力也能提高业务的处理效率降低作业成本控制风险，又可以降低柜面业务量使人员有更多的时间去营销和维系客户。
2.营销业务方面
要想增加竞争力除了做好基础的业务以外还要积极的营销自己的产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等增加网点的中间业务收入。并通过同业调查，询问客户，实地体验等方式，改进自己的产品和营销模式取长补短。增加网点人员的营销培训，从网点的营销氛围和绩效考核，职责划分等方面进行规划，积极利用大数据挖掘客户的潜在消费能力实现精准营销。
二、网点管理方面，
1.人机配比管理
增加自助机具数量减少人工，通过自助机具可以降低服务成本减少业务流程时间，减少差错率，提高客户满意度。
2.人员流动性管理
在一级分行范围内实现人员的流动性，所有人员并不是固定在一个网点，而是根据需要随时调动和补充，这样可以在不增加人员的情况下实现资源利用最大化，减少人员成本。
3.绩效考核管理
逐步改变增加营销方面的绩效考核和工资比例，增加机具使用率考核，减少相关柜台业务的考核指标，积极推动网点转型。
三、网点服务方面1.柜台服务方面
作为面对客户的最前沿，网点服务的规范化，标准化，人性化直接关系到客户对银行的认可。充分利用各类自助机具，大堂人员合理引导客流，分流业务到不同的业务区，采取如免填单处理、统一账户管理签约、综合理财服务等具体举措，提高客户满意度。高效便捷周到贴心的服务，会增加客户的黏性，给银行带来好的评价，吸引越来越多的客户和资源，不断提高核心竞争力，实现长期受益。
2.差异化服务方面
按客户资金分类理财级客户，一般客户等分类采取针对性的高效服务和营销，对理财级客户在积极主动办理业务时要多推荐些贵金属，理财等产品，对于一般客户要发掘客户的潜在需求，每一个一般客户都有可能成为我行的理财级客户。
四、互联网+方面
随着移动互联网的发展，互联网金融，快捷支付营运而生，面对咄咄逼人的攻势，我们不能逃避，要积极利用移动互联网和大数据做自己的网上银行，取长补短不断改进客户端，提高应用率和用户体验满意度。目前互联网金融案件频发，正好可以利用这个机会宣传，突出自己支付安全的特点，积极拓展新用户。
网点转型势在必行，要积极的利用目前的优势布局，为未来长久的发展打下基石。
第五篇：对村委会换届选举中的一些思考和建议对村委会换届选举中“一些重要环节”的
思考和建议
村委会换届选举是农村基层组织建设中的一件大事，随着经济的发展，社会的进步，老百姓越来越关注村委会换届选举，这就给我们的工作带来了很大的难度。截至目前，我县的村委会换届已基本结束，但从选举的基本情况来看，在一些重要环节还有着一些问题，通过几届的选举和一些调研，浅谈一下自己的看法。
一、存在问题
1、村民代表的产生存在问题。村民代表的产生是整个选举过程的前提和基础，一旦村民代表产生的过程存在问题，有可能推翻整个选举过程，甚至是村委会产生以后。
2、选举委员会在指导选举过程中本身存在问题
3、关于秘密写票室的规定存在问题。在选举填写选票的过程中经常出现同一个写票室几个人或多个人在一块填写选票的现象。
4、委托票的办理存在问题。虽然第九届办理委托票的规定较以往进一步进行了修定，但依然存在弄虚作假的现象。主要表现在长期在外居住村民，办理委托票时的委托申请书手印真伪问题。
5、填写选票代写过程存在问题。一个人为多个人代写选票的现象时有发生。
6、存在贿选的问题。
二、原因分析
1、现在广大村民逐渐明白村里一些重大事项的决策都是来自于村民代表会，对村民代表的观注程度也越来越高。以致于有些村在村民代表产生过程中推翻几次，延迟选举的进程。甚至有些村民故意等村委会产生后再提村民代表产生过程中的某些问题，导致整个选举推翻，重新再来，给我们的工作带来很大的难度。
2、选举委员会是整个选举过程的核心，起着非常重要的作用。但由于整个村委会选举过程比较复杂且政策性较强，有个别村选举委员会成员故意简化程序或制定一些与上级不一致的政策，给选举工作人为造成困难。
3、《村民委员会组织法》第十五条明确规定。选举时，应当设立秘密写票处。但没有明确规定一个秘密写票处只能由一人填写选票。设立秘密写票室的目的就是为了公平、公正、不受他人干扰。如果夫妻关系的或亲属关系的可以在一块填写选票，那么相互信任的人可否在一起填写选票，没有明确的规定，这就导致填票过程中比较混乱的局面。甚至出现一些人威胁他人填写选票的情况。
4、县“两委”换届领导小组关于委托票办理的指导意见为：长期在外居住的由亲属负责通知，本人愿意参加选举，在选举日又不能亲自参加的，可由本人手写委托申请书，在委托人姓名上
加按手印，并附身份证复印件，在选举日3日前交由村民选举委员会确认，方可生效。但没有规定办理的具体方式，存在亲属或他人捎办的情况，也就无法证明委托申请书是否本人所写，手印是否本人所按，经常存在弄虚作假的现象，从而给选举工作造成非常被动的局面。
5、省《选举办法》中对代写员没有明确的规定，县换届领导小组的指导意见为：代写员不能为本村选民，由镇工作人员代写。但缺乏法律效力，有个别村民就会提出“我不相信镇上的代写员，我信任谁就让谁代写”，村选举委员会和镇工作人员也没有很好的办法，从而造成一个人为多个人代写选票的情况，其中也就不乏存在威胁、协迫的现象，从一定程度上也就失去了民主性，一些群众不能充分表达自己的意志。
6、随着村委会选举竞争的加剧，以金钱、物资等不当手段拉票的现象不断增加。而隐蔽性更强，有的假借“拜年”之名，有的假借“看望”等花言巧语，只字不提选举的事，相关部门面对举报也存在着调查取证难的情况，而且选举法中对贿选没有一个明确的标准，这不仅给选举造成了很严重的负面影响，而且也有部分心术不正之人选进了村委会，从一定程度上造成了不良的社会风气。
三、措施及建议
1、根据省第九届村委会换届选举工作中一些具体问题的处理意见：村民代表可以在村委会换届前推选，也可以在村委会换
届选举后推选。所以建议村委会换届选举后推选产生村民代表，这样群众就会对村民代表产生的观注程度大大降低，即使推选村民代表的环节出现了问题，也只需重新推选，不会对以前的选举程序产生影响，这样就会给我们的选举工作减少很多难度。或建议上级相关部门进一步修改完善“对村民代表推选”的相关规定：村民代表产生后公布多少天以后没有疑议的，视为合法，有效。
2、县、镇两级应对选举委员会成员在选举过程中各个环节进一步加强培训，并建议上级相关部门出台相关政策：对选举委员会成员加以约束、限制或免职，从根本上解决选举过程中人为造成的困难。
3、建议上级相关部门进一步完善对“设立秘密写票处设定”的规定，不论是夫妻、亲属，还是其他关系，秘密写票处只准一人填写选票。真正体现民主、公平、公正。
4、建议《县两委换届领导小组指导意见》在长期在外地居住村民，办理委托票时，再加上一条：把相关材料必须按照邮局正常邮寄的形式，由选举委员会在选举日3日前收到后，确认方可生效，其他情况一律不予办理。从根本上解决弄虚作假的行为。
5、建议上级部门出台相关法律法规。代写员不能为本村村民，必须由镇工作人员或指定人员代写。用法律法规加以规定，形成一定的法律效力，从而就会从根本上解决威胁、协迫填写选票的现象。
6、建议上级部门出台相关法律法规：对贿选的方式、程度
加以明确规定，同时建议转变查处主体，政府有关部门查处转变成由公安部门负责查处其他部门配合的机制。使贿选者产生一种望而生畏的思想，从源头上解决贿选的问题。
另一方面继续加大对群众的换届宣传力度，让村民知法、守法、懂法，不断提高村民素质，营造一种风清气正的换届风气，真正选出村民自己信任的当家人，切实促进农村经济的发展和农村社会的稳定。
马城镇
2012年4月17日
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