PMC培训采购成本物流与仓储管理供应链管理专家吴诚老师.pptx

吴诚讲师简介：北京大学汇丰商学院 清华大学 总裁班 特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主讲：供应链管理、采购成本控制、供应商选择、供应商管理、采购谈判、采购职业能力提升、生产计划与库存控制(PMC)、仓储管理、物流配送；第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨1.1.市场环境的变化市场环境的变化一、生产运作管理产生的时代背景一、生产运作管理产生的时代背景 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的 顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企意味着企业必必须关注自己关注自己为客客户创造价造价值的机制，即自的机制，即自身身组织的价的价值创造机制。造机制。2.2.顾客需求的变化顾客需求的变化便宜便宜（cheap）：少花些少花些钱来来满足我的足我的订单。正确正确（right）：是我想要的是我想要的东西。西。快速快速（fast）：及及时提供我所提供我所订购的的东西。西。容易容易（easy）：容易与你做生意（容易与你做生意（easy to do business with you）。）。3.3.产品生命周期产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)PLC,Product Life Cycle)的变化的变化4 4、企业竞争模式的变化、企业竞争模式的变化n“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征：“大而全，小而全”。n “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直面众多竞争对手；增大企业的行业风险。讨论：试讨论一下，目前的设备企业的纵向一体化模式中，讨论：试讨论一下，目前的设备企业的纵向一体化模式中，讨论：试讨论一下，目前的设备企业的纵向一体化模式中，讨论：试讨论一下，目前的设备企业的纵向一体化模式中，存在哪些不足与风险？存在哪些不足与风险？存在哪些不足与风险？存在哪些不足与风险？n“横向一体化横向一体化(Horizontal Integration)”模式的兴起模式的兴起“横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系 供应链；“链”上的企业必须达到协调运行，才能共同受益 供应链管理。本企业集中精力发展核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”“横向一体化”模式。n 按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机5.5.生产方式发生巨变生产方式发生巨变6 6、传统管理流程的局限、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部部门墙缓慢慢错误昂昂贵死板死板n部部门间大量的非增大量的非增值工作；工作；n各自孤立的目各自孤立的目标，存在，存在职责的空白地的空白地带；1.1.什么是供应链与供应链管理什么是供应链与供应链管理n 供应链供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的最早来源于彼得。德鲁克提出的 经济链经济链,而后经由而后经由迈克尔。波特发展成为迈克尔。波特发展成为 价值链价值链,最终日渐演变为最终日渐演变为 供应链供应链.n 定义：供应链就是：供应链就是“围绕核心企业，通过对围绕核心企业，通过对物流、信息流物流、信息流,资金流、商流资金流、商流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商供应商,制造商，分销商，零售商制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整直到最终用户连成一个整体的功能网链模式体的功能网链模式”.所以，一条完整的供应链应包括供应商所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）制造商（加工厂或装配厂）,分销商分销商(代理商或批发商代理商或批发商),),零售商（大卖场，百货商店，超零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念2.SCOR参考模型的流程与目标参考模型的流程与目标1.1.1.1.企业计划的基本概念企业计划的基本概念企业计划的基本概念企业计划的基本概念n n企业的各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基企业的各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。本的企业管理活动。n n良好的企业计划体系的特征是层次分明，各种计划之间协良好的企业计划体系的特征是层次分明，各种计划之间协调一致调一致,业务与计划结合紧密。业务与计划结合紧密。n n基本的企业计划包括人、财、物基本的企业计划包括人、财、物/科科(研发研发)、工、工(制造制造)、贸、贸(市场市场)等方面的计划。等方面的计划。三、计划与调度管理三、计划与调度管理计划工作的主要内容计划工作的主要内容计划工作的主要内容计划工作的主要内容订单计划范围订单计划范围:计划的分类计划的分类计划的分类计划的分类n n根据对企业经营范围的影响程度：战略计划和战术计划根据对企业经营范围的影响程度：战略计划和战术计划根据对企业经营范围的影响程度：战略计划和战术计划根据对企业经营范围的影响程度：战略计划和战术计划n n根据计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划根据计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划根据计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划根据计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划n n根据计划的空间范围：综合性计划与专项计划根据计划的空间范围：综合性计划与专项计划根据计划的空间范围：综合性计划与专项计划根据计划的空间范围：综合性计划与专项计划 n n其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、新产品开发计划等新产品开发计划等新产品开发计划等新产品开发计划等2 2 2 2、调度概念：、调度概念：、调度概念：、调度概念：生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题，对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题，对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题，对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题，及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、实现均衡生产的重要手段实现均衡生产的重要手段实现均衡生产的重要手段实现均衡生产的重要手段生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容n n生产前准备：生产前准备：生产前准备：生产前准备：排产排产排产排产 生产资源准备生产资源准备生产资源准备生产资源准备 下达生产指令下达生产指令下达生产指令下达生产指令 生产组织与协调生产组织与协调生产组织与协调生产组织与协调 协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）控制生产进度、调配生产资源控制生产进度、调配生产资源控制生产进度、调配生产资源控制生产进度、调配生产资源 生产相关安排（加班、调休等）生产相关安排（加班、调休等）生产相关安排（加班、调休等）生产相关安排（加班、调休等）n n生产总结：生产总结：生产总结：生产总结：计划执行情况计划执行情况计划执行情况计划执行情况 问题及应对策略问题及应对策略问题及应对策略问题及应对策略计划与调度的关系计划与调度的关系计划与调度的关系计划与调度的关系 计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现的或可能出现的问题的重要手段。出现的或可能出现的问题的重要手段。出现的或可能出现的问题的重要手段。出现的或可能出现的问题的重要手段。计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。左右逢源。左右逢源。左右逢源。第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨1 1、什么是需求？、什么是需求？一、需求与预测管理一、需求与预测管理n需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）n需求的复杂性需求的复杂性n影响需求量的因素影响需求量的因素n需求的供应方式需求的供应方式 2 2、需求预测管理、需求预测管理n对预测的理解对预测的理解n需求的层次需求的层次n预测的类型预测的类型n做预测的基本原则做预测的基本原则3.3.预测的方式预测的方式n从需求预测从需求预测从需求预测从需求预测 n从历史预测从历史预测从历史预测从历史预测 n从项目预测从项目预测从项目预测从项目预测4.4.几种常用的预测方法几种常用的预测方法n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法n 专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法n 时间序列法时间序列法时间序列法时间序列法n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n 项目分析法项目分析法项目分析法项目分析法n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法1.1.生产计划介绍生产计划介绍二、生产计划管理二、生产计划管理n n生产计划的职能生产计划的职能n nn计划的内容计划的内容计划的内容计划的内容计划的内容计划的内容n n生产计划部及各计划处职责生产计划部及各计划处职责n n生产计划部与相关部门的接口关系生产计划部与相关部门的接口关系n nn计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件n nn计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤2 2、物料计划方法、物料计划方法 定货点方法定货点方法定货点方法定货点方法和和和和MRPMRP方法方法方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法定货点方法定货点方法1 1、由重新定货点发出订货信号、由重新定货点发出订货信号2 2、适合于连续的独立需求、适合于连续的独立需求3 3、对所有项目进行预测、对所有项目进行预测4 4、平均库存量较高、平均库存量较高5 5、基于过去的需求作出决策、基于过去的需求作出决策6 6、逻辑简单、逻辑简单 MRP MRP方法方法1 1、按时间周期发出订货信号、按时间周期发出订货信号2 2、能处理不连续的相关需求、能处理不连续的相关需求3 3、仅对最终项目预测、仅对最终项目预测4 4、平均库存量低、平均库存量低5 5、面向未来的生产作出决策、面向未来的生产作出决策6 6、逻辑严密、过程复杂、逻辑严密、过程复杂1.1.生产周期法：生产周期法：三、生产计划编制方法三、生产计划编制方法2.2.提前期法：提前期法：3.3.耗尽时间法：耗尽时间法：4.4.在制品定额法：在制品定额法：5.5.网络计划法网络计划法:6.6.项目管理法（项目管理法（PMPM）:第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨一、调度管理的原则一、调度管理的原则1.1.生产调度的运作机制生产调度的运作机制n 调度在订单部门是一个重要岗位，是合同生产进调度在订单部门是一个重要岗位，是合同生产进度安排的决策者。度安排的决策者。n 优秀的调度，能安排出可执行度和资源利用度最优秀的调度，能安排出可执行度和资源利用度最佳的生产计划，能为公司创造良好效益。佳的生产计划，能为公司创造良好效益。n 调度侧重事中监控、现场管理，计划侧重事前计调度侧重事中监控、现场管理，计划侧重事前计划和预测。划和预测。2.2.2.2.调度工作原则：调度工作原则：调度工作原则：调度工作原则：计划原则：计划原则：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性原则：集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是调度是生产作业的指挥系统，是CPUCPU，调度指令必须集，调度指令必须集中、统一、高度一致。中、统一、高度一致。预见性原则：预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。及时性原则：及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。秀调度。群众性原则：群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。题。原则性和灵活性平衡的原则：原则性和灵活性平衡的原则：”狼性狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。1.1.单纯调度规则：单纯调度规则：先到先加工规则：先到先加工规则：最先到达的生产任务先安排加工最先到达的生产任务先安排加工 最短加工时间规则：加工时间最短的生产任务先加工最短加工时间规则：加工时间最短的生产任务先加工最长加工时间规则：加工时间最长的生产任务先加工最长加工时间规则：加工时间最长的生产任务先加工最小富裕时间规则：最小富裕时间规则：minmin（交货时间（交货时间未加工作业时间）未加工作业时间）先加工先加工 交货期顺序规则：交货期顺序规则：交货期最短的生产任务先加工交货期最短的生产任务先加工照顾客户订单规则：受照顾的客户（如重大客户）订单照顾客户订单规则：受照顾的客户（如重大客户）订单 最先安排最先安排 2.2.组合调度规则组合调度规则二、生产调度的方法二、生产调度的方法n网络计划网络计划网络计划网络计划 用网络分析的方法编制的计划成为网络计划。该计划借用网络分析的方法编制的计划成为网络计划。该计划借用网络分析的方法编制的计划成为网络计划。该计划借用网络分析的方法编制的计划成为网络计划。该计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系，通过分析各项工作的相互关系，找出制定计划及计划执关系，通过分析各项工作的相互关系，找出制定计划及计划执关系，通过分析各项工作的相互关系，找出制定计划及计划执关系，通过分析各项工作的相互关系，找出制定计划及计划执行过程中的关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化行过程中的关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化行过程中的关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化行过程中的关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化n排队论排队论排队论排队论 由于客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资由于客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资由于客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资由于客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资源是有限的，生产调度要想在资源有限的情况下，最大限度源是有限的，生产调度要想在资源有限的情况下，最大限度源是有限的，生产调度要想在资源有限的情况下，最大限度源是有限的，生产调度要想在资源有限的情况下，最大限度地满足客户需求，就必须在生产排产中（特别是资源紧张时）地满足客户需求，就必须在生产排产中（特别是资源紧张时）地满足客户需求，就必须在生产排产中（特别是资源紧张时）地满足客户需求，就必须在生产排产中（特别是资源紧张时）对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排队问题的求解作了详细阐述。队问题的求解作了详细阐述。队问题的求解作了详细阐述。队问题的求解作了详细阐述。具体参见具体参见具体参见具体参见运筹学运筹学运筹学运筹学中中中中“排队论排队论排队论排队论”章节。章节。章节。章节。n n生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计划，即我们常说的调度排产。划，即我们常说的调度排产。划，即我们常说的调度排产。划，即我们常说的调度排产。n n常见的作业计划方法有：常见的作业计划方法有：常见的作业计划方法有：常见的作业计划方法有：图表法（甘特图）图表法（甘特图）图表法（甘特图）图表法（甘特图）优先权法则优先权法则优先权法则优先权法则n n作业计划控制的内容：作业计划控制的内容：作业计划控制的内容：作业计划控制的内容：在任务进行的过程中，检查其状态和控制任务令加工进度。在任务进行的过程中，检查其状态和控制任务令加工进度。在任务进行的过程中，检查其状态和控制任务令加工进度。在任务进行的过程中，检查其状态和控制任务令加工进度。加快为期已晚的和关键作业。加快为期已晚的和关键作业。加快为期已晚的和关键作业。加快为期已晚的和关键作业。三、作业计划管理三、作业计划管理1.1.常用的作业计划方法（）：甘特图常用的作业计划方法（）：甘特图常用的作业计划方法（）：甘特图常用的作业计划方法（）：甘特图甘特图（甘特图（甘特图（甘特图（GanttGanttGanttGantt图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排两种职能组合在一起，活动（工序）在图的左侧纵向列出，时间两种职能组合在一起，活动（工序）在图的左侧纵向列出，时间两种职能组合在一起，活动（工序）在图的左侧纵向列出，时间两种职能组合在一起，活动（工序）在图的左侧纵向列出，时间长在图的底部列出。以下为路由器加工进度甘特图长在图的底部列出。以下为路由器加工进度甘特图长在图的底部列出。以下为路由器加工进度甘特图长在图的底部列出。以下为路由器加工进度甘特图2.2.2.2.常用的作业计划方法（常用的作业计划方法（常用的作业计划方法（常用的作业计划方法（2 2 2 2）：优先权法则）：优先权法则）：优先权法则）：优先权法则 优先权法则的目的：是以某种方式评定等待加工的作业以便优先权法则的目的：是以某种方式评定等待加工的作业以便优先权法则的目的：是以某种方式评定等待加工的作业以便优先权法则的目的：是以某种方式评定等待加工的作业以便工作中心有空时，能执行下一个要执行的作业。可以以下的作工作中心有空时，能执行下一个要执行的作业。可以以下的作工作中心有空时，能执行下一个要执行的作业。可以以下的作工作中心有空时，能执行下一个要执行的作业。可以以下的作业排序标准评价优先权法则：业排序标准评价优先权法则：业排序标准评价优先权法则：业排序标准评价优先权法则：n n满足顾客和下一道工序作业的交货期。满足顾客和下一道工序作业的交货期。满足顾客和下一道工序作业的交货期。满足顾客和下一道工序作业的交货期。n n使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的资源时间最短，不含中间等待时间。资源时间最短，不含中间等待时间。资源时间最短，不含中间等待时间。资源时间最短，不含中间等待时间。n n在制任务令个数、在制半成品存量最小化。在制任务令个数、在制半成品存量最小化。在制任务令个数、在制半成品存量最小化。在制任务令个数、在制半成品存量最小化。n n瓶颈资源设备使用效率最大化瓶颈资源设备使用效率最大化瓶颈资源设备使用效率最大化瓶颈资源设备使用效率最大化3.3.作业顺序的安排作业顺序的安排n产品别或定单别之间n一般原则 出货顺序定单大小客户等级 闲置最少(最好，减少加班)先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做n推式排产推式排产推式排推式排产产：工作中心按照任：工作中心按照任务务令要求令要求进进行生行生产产，并，并将完成的将完成的产产品按品按预预定定计计划推到下一工作中心。划推到下一工作中心。特点：特点：a.a.得知客得知客户户需求后，按照客需求后，按照客户户的要求完工的要求完工时间时间，从后向前排从后向前排产产。b.b.生生产组织过产组织过程中物料从前向后推程中物料从前向后推动动，物流与任，物流与任务务指令一致。指令一致。c.c.生生产组织产组织的控制的控制权权集中在集中在调调度系度系统统之中，生之中，生产产系系统统的效率的效率较较高。高。d.d.推式排推式排产产可以确定任可以确定任务务令的最早可以完成令的最早可以完成时间时间。e.e.推式排推式排产产容易容易导导致致车间车间在制品数量的堆在制品数量的堆积积。n拉式排产拉式排产拉式排拉式排产产：工作中心根据下一工作中心的需求决定本工作中：工作中心根据下一工作中心的需求决定本工作中心的加工品种与心的加工品种与产产出，将信息反出，将信息反馈馈到上一生到上一生产单产单元，并从上元，并从上一生一生产单产单元拉回相元拉回相应应的半成品或原材料。的半成品或原材料。特点：特点：a.a.针对针对客客户户需求需求时间时间按照逆向按照逆向顺顺序安排某一任序安排某一任务务令在各工序的令在各工序的加工加工时间时间。b.b.整个生整个生产组织过产组织过程中的物流被从后向前的信息拉程中的物流被从后向前的信息拉动动。c.c.工作中心的加工品种与数量由下一工作中心的需求决定。工作中心的加工品种与数量由下一工作中心的需求决定。d.d.拉式排拉式排产产可以确定任可以确定任务务令的最令的最迟迟可以开工可以开工时间时间。e.e.拉式排拉式排产产可以减少可以减少车间车间在制品数量。在制品数量。v 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现v事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中v 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动l 事前控制方式l事中控制方式l事后控制方式v 利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策4.4.生产进度控制生产进度控制n加工进度控制方法加工进度控制方法加工进度控制方法加工进度控制方法 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：度的图表有：度的图表有：度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。制进度，实施跟踪。制进度，实施跟踪。制进度，实施跟踪。任务级别控制任务级别控制任务级别控制任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的 方法方法方法方法.如：如：如：如：A A A A、B B B B、C C C C级任务令（工单）。级任务令（工单）。级任务令（工单）。级任务令（工单）。n增加人力或增加人力或设备n延延长工作工作时间n改改进制造流程制造流程n外外发加工加工n协调出出货计划划n减少减少紧急加急加单n生产进度落后的改善措施生产进度落后的改善措施市市场部部PCMC采采购部部品管部品管部货仓生生产部部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报n跨部门生产进度控制七步骤n确实有效传达生产计划n生产准备v 人员v材料v设备、工模夹治量具v文件、表单v各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v紧急应变措施5.5.生产控制的其它方面生产控制的其它方面n过程控制v 结果 数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制 准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)n异常处理v 紧急处理v短期治标v常期治本v原因6.6.平衡产能的调度方法平衡产能的调度方法l 增加产能（加班、人、场地、设备）l订单任务分批（拆分）l寻找替代资源（生产外包、外协）l工作订单提前安排l工作订单推后安排7.7.生产调度日常工作制度生产调度日常工作制度l 值班制度l包括周末与节假日值班制度l报告制度l信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告l调度例会制度l目的：解决横向的衔接与协作关系l包括：资源匹配例会、调度例会四、库存管理四、库存管理 1.1.定期库存控制定期库存控制 2.2.定量订货控制定量订货控制 3.3.经济订货批量经济订货批量(EOQ)(EOQ)4.4.库存分类及控制方法库存分类及控制方法 5.5.产品预测准确率的控制方法产品预测准确率的控制方法 6.JIT6.JIT准时采购准时采购/供应策略供应策略(JIT(JIT采购采购/供应供应)7.VMI 7.VMI 8.8.其它控制库存的可能方法其它控制库存的可能方法 第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨 第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨