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七个浪费与5S
精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。
 我们知道丰田公司已识别出企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。
它们是：
1，  过量生产
2，  等待
3，  不必要的搬运
4，  过度加工
5，  库存过剩
6，  多余的动作
7，  不合格品
           这里面有三个是关于物料的浪费：过量生产；过度加工；库存过剩。
有三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作；不必要的搬运；等待。
一个是关于质量方面的：不合格品。
三个是关于物料的浪费：
过量生产：不仅是超出客户的需求，而且是生产量多于下道工序的需求。这个浪费最严重。
过度加工：多余的加工步骤，不适当的工具或返工。
库存剩余：现有的库存多于了拉式系统所规定的最小数量。而不是片面的追求零库存。
三个是关于劳动力和时间的浪费：
多于的动作：没有增值的动作，如找零件。
不必要的搬运：不必要的运输和搬运零件和产品。
等待：等候下一个处理，如看机器。等待零件运到。
一个是关于质量方面的：
不合格品：质量瑕疵的浪费。
生产过剩是最根本的浪费，因为它导致其它方面更多的浪费。制造过程中任何工序的多于生产都会导致下游工序的存货增加。库存堆放，等候进入下一个工序。生产过剩和库存会隐藏问题。
要知道5S只不过是促进流程稳定性，连续流动的一项工具。现在，很多公司把5S活动当成独立的改进项目。如果这样，就算是再整洁，仍然也是浪费。因为，并没有实现真正顺畅的流程，并没有解决真正阻碍流程的根本性问题。
那么减少浪费的方法是什么？
1，理念：长期杜绝浪费
2，原则：创造连续流
3，绩效：缩短提前期
4，策略：创造相互依赖的连接流程
5，方法：拉动式制度
6，工具：看板；零件超市；先进先出通路
7，成果：大大减少了浪费；使问题快速浮现，显示问题的急迫性与重要性。
8，影响：必须快速解决问题
9，控制方法：可视化控制，以使问题无所隐藏。
10，再次循环。

Subject: 如何更好地建立绩效指

现代人力资源管理理论说到绩效的时候，一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的是绩效考核。绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，其他环节都是围绕着绩效计划进行的，绩效计划的好坏，基本就决定了绩效管理是否能够达到预期的目标。而绩效指标体系的建立无疑是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重。

　　一、平衡记分卡不适用于岗位绩效指标的建立
　　提到绩效指标体系的构建，首先想到的必然是平衡记分卡。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程和学习与发展。
　　随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管理工具。它把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并且从公司的战略逐层分解，建立起从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。
　　一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门（业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标。显然平衡记分卡对于建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标是一种非常好的方法，但是对于岗位（员工）级绩效指标的建立，是否适合使用平衡记分卡呢？
　　平衡记分卡是通过对公司的战略进行层层分解，使战略规划落到实处的，但是战略分解的层次越多，就会使分解逻辑越复杂，无关指标越来越多，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，到了第三层的岗位平衡记分卡时，过于复杂的战略分解往往会使得员工无法理解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于公司战略或者上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡记分卡的战略支持的作用。
　　不但如此，平衡记分卡背后其实还体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；（2）企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。在建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标时，无论是量化指标也好，四个方面指标的平衡也好，无疑会比较容易地就满足这种管理思想的要求，而对于岗位绩效指标体系的建立，满足这种管理思想的要求是十分困难的。量化考核是所有企业管理者都追求的目标，但是企业中的绝大多数岗位一般从事的都是一些重复性的、十分琐碎的日常工作，要想将其进行量化考核无疑是不可能的，同时企业应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡，并不需要将所有的岗位都进行四个方面的平衡。如果要求所有的岗位都按照平衡记分卡的方式设置四个方面的指标，而且这些指标之间还要存在因果关联，这种说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。

　　二、岗位职责是建立岗位绩效指标体系的基础
　　企业级和部门（业务单元）级绩效指标的建立，可以应用平衡记分卡的方法，通过对企业战略的分解，至上而下建立起来的。但是这种从上而下层层分解的方式对于建立岗位绩效指标体系是行不通的。那么如何才能更好地建立岗位绩效指标体系呢？岗位绩效指标的建立，还是应该基于岗位的工作职责，通过对于岗位工作职责的仔细分析，找得合适的岗位绩效指标，从而形成涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系。
有人要问了，这种方式确定的岗位绩效指标能够与通过平衡记分卡的方式建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，对其形成有效的支撑吗？
　　在一个企业的发展变化过程中，不管企业战略是事先制定得清清楚楚的还是始终处于模糊状态，组织机构如何调整，岗位如何设置与变动，各个岗位都应该承担什么样的职责，始终都应该是在企业的战略发展思路的指导下进行的，所以岗位职责本身也应该是从企业战略层层分解而得到的，并且应该随着战略的变化而发生变动。除此之外，岗位职责还涉及到企业从生产到管理的方方面面，涵盖的范围远远超出战略的范畴。因此，通过对于岗位工作职责的仔细分析，找得合适的岗位绩效指标，所形成的涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系是能够与应用平衡记分卡的方式通过企业战略的分解而建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，并对其形成有效的支撑的。

　　三、如何有效地建立岗位绩效指标体系
　　通过对于岗位工作职责的分析来建立岗位绩效指标体系:
　　1、明确岗位职责
　　管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。
　　2、确定岗位的关键成功因素
　　关键成功因素（CSF，Core Success Factors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。针对岗位说明书所列明的工作职责，根据增值原则和结果导向原则，一条一条的确定该工作职责所要求的关键成功因素。所谓增值原则是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确定关键成功因素，所谓结果导向原则是指组织对该工作的结果有何种要求来确定关键成功因素。
　　3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标
　　在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：
　　（1） Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；
　　（2） Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；
　　（3） Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；
　　（4） Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。
　　4、绩效指标的有效性测试
　　对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试，包括：
　　（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？
　　（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？
　　（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？
　　（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
　　（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？
　　（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？
　　（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？
　　（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？
　　通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。
　　5、指标的重要性排序
　　根据20/80原则，将那些体现了本岗位80％工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：
　　（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；
　　（2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；
　　（3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。
　　6、确定岗位绩效指标
　　根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：
　　（1）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；
　　（2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；
　　（3）重要指标的权重相应要大；
　　（4）每个指标的权重不要低于10％，否则对考核的影响太小。

　　四、结语
　　绩效指标体系的有效建立，虽然为整个企业的绩效管理奠定了良好的基础，但是确定绩效指标体系其实只是绩效管理的第一步，它只是单纯的表明了对于某部门或岗位，上级应该在哪些方面予以考核和检查。除了确定绩效指标体系以外，“指标的考核标准应该定多少”，“数据由谁提供”，“指标之间的权重如何分配”等也是不容忽视的问题，如果接下来的这几个问题解决不好，那么绩效指标体系制定地再科学合理，也不会达到良好的效果。

解除“制约” 释放制造力        

                ——长风国际制约管理（TOC）案例
    以下问题，也许是制造业面临的通病：要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。此外，雇佣这些新员工，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无力可图。
    如碰上原材料涨价和员工工资上涨，更是让工厂们焦虑重重。
    “我如何跟工厂竞争，怎样生存下去？”这也许是企业主普遍感到困惑的问题。而本期管理案例要介绍的长风国际有限公司，就是利用TOC制约法(Theory Of Constraints)，解决这些困惑。
    客户要求把每周的工作时间由60个小时减少至48小时，而交货工期不变，劳动力短缺简直成了火烧眉毛的事；
    物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱；
    急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦……
    这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。作为一家珠三角典型的OEM工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境。
    一、制造业的困惑
    这家在1979年成立的公司，员工共2500人，年营业额大概二千五百万美元，和珠三角众多企业一样，多是OEM的业务。
    长风年产量2000多万件帽子，机器投资亦相当大，例如一台计算机化的绣花机要花费港币50多万，而这里有70多台，每天24小时不停运作。
    而在这两年长风碰到的一个问题就是锐步(Reebok)、Mattel (Barbie)和迪斯尼(Disney)等大客户，相继要求工厂对待员工要符合相关的生产标准。例如：工作环境要好、要安全、要环保、员工不能太累、加班不能过多等等。
    所以过去几年，长风为此花了很多钱把生产线和员工宿舍全面更新，大大改善员工的工作及居住环境，并致力减少加班时数。
    去年初，一个客户还是认为长风做得不够，要求把每周工作时间限于60小时之内，对此，长风的总经理王湛华作了郑重的声明：“好，我一定办到。”
    加班时间受到这么明确的限制，冲突就来了。这预示着长风公司唯有多招员工才能应付订单，而增加人手，让工厂的开支大增。
    去年年中有一场让珠三角工厂都记忆尤深的“民工荒”，而今年民工荒余波未了，结果是民工的工资普遍上涨。现在要压缩时间必须雇用这些新员工，但大家都明白，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本。
    “订单根本就无利可图。但市场的竞争对手如果偷偷摸摸违规加班，阳奉阴违，是可以避免这些庞大开支的，他们仍然会有钱赚，我却没有。”王湛华对此深有感触。而到最近还听说主要客户将会把60小时进一步减少至48小时，压力越来越大，这让王总非常苦恼。
    于是“怎样跟这些工厂竞争，怎样生存下去”的疑问拉开了长风与TOC相识的大门。
    二、寻找工厂的制约因素
    同年十月，长风引入了TOC管理策略。
    TOC缘起以色列物理学家高德拉特，指导工厂企业人员如何找出运作上的『瓶颈』（或称『制约』Constraints），及如何尽量利用他们手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
    高德拉特学会区域总裁罗镇坤说，当时了解长风，花费了相当长的时间。了解例如需要多少天时间交货、订单有没有延误、库存量是否合理，而且特别留意其运作流程(包括非生产性的部份)是怎样管理的。
    在分析这些资料一个星期后，罗镇坤交来一份建议书，内容概括了TOC生产管理和关键链项目管理的方案，包括内训、各方要完成的目标、要达成的任务等等，自此，TOC就成为长风公司的主攻策略。
    TOC理论认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
    罗镇坤解释说，相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
    经过分析以后，咨询公司认为长风生产在线的产能实际上相当充裕，制约因素不在工厂里，而是在市场。
    这个结论有点意外，长风的黄厂长说，一直以来，我们都认为我们的产能严重短缺，要不断增加人手，才能应付订单的压力。而咨询公司则认为，这只不过是传统运作造成混乱所产生的假象，其实长风有相当多隐藏的产能。
    “不过，刚开始我还是半信半疑。”黄厂长说。
    但后来实施以后，“我们发觉再也不需要增加人手了。实施八个月以来，没有加人，TOC为公司节省了不必要的巨额开支。”黄厂长才由此放下心来。
    三、从21天到11天的改变
    事实上，多年以来，长风对运作上的改善十分重视。例如：1995年就拿取了ISO 9000认证，连“五常法”也实施了。总经理王湛华认为“很有用，但这些很多企业也做到了，不能说是我们的竞争优势，也解决不了之前说的冲突。”
    这其实就是TOC生产管理和关键链项目管理来到长风的诱因之一——企业想寻找一种新的竞争优势。
    以前在处理订单上，从发料到出货，长风一向需要平均21天。而实施TOC所定下的目标，是11天要出货。
    21——>11天，这个改变当时被大多数员工所质疑，而更多的，则是怀有担心。
    以前在企业里的情况是，由接到客户的查询开始，直至成品付运及所有银行及报关手续处理好，这过程一般需时大概一个多月，有时可能更长。但当中生产线只占10天左右，而生产线以外的步骤却相当多，占了绝大多数。
    例如：产品设计、采购、制产品样板、会计、船务，包括很多部门、包括香港和广东东莞，亦涉及客户和众多供货商，当中任何一个步骤处理得不好，都会冲击整张订单
    “用旧方法管理这么多步骤，我是不满意的，也可以说，我们以前是吃尽苦头的。” 王湛华毫不掩饰地谈到。
    而现在，按照TOC DBR(鼓──缓冲──绳子)的方法，长风在计算机上编制了一个生产排程表，以订单的承诺交货期定出各订单的启动次序、何时发料等。发料时间现在管得很严，不能过早或过迟。
    排程表就是“鼓”，生产线就根据鼓声的节奏进行运作，排程表给了我们一个明确的工作方向，让我们清楚知道各订单的现状：是否到发料期？各部门应该做什么？不应该做什么？有别于以往随便领料，随便发料。
    而且，根据表上的“缓冲”状况，长风可以有的放矢地进行订单跟踪，哪里有问题，就是洞的根源，保证责任到位。排程表给了各部门一个统一的指令，各部门都照着办，令公司团队运作得更加紧凑，排程表增加了各个部门运作的透明度, 不论是工作成绩还是失误，都是公开的，一目了然。
    长风的员工还介绍道，有一个TOC名词，现在非常深入人心，叫“小鸟必必”，生产在线所有的人都要遵行，即就是当物料到来，马上处理，要快要好，然后交给下一个岗位，没有物料来，就按兵不动，等一等。
    另外，转移批跟工序批都规定用较小的批量，大大加快物料的流动。
    就以前来说，21天已经是个不错的了。包括厂长在内都表示难以相信：时间怎么可以缩短将近一倍？但出乎众人意料的是，这个目标马上就达到了。
    四、TOC的实施效果
    贺厂长说，“以前有一个美国的客户，以前曾参观我们的工厂，他给了我们一个评语：生产在线的在制品实在太多了。而在实施TOC后，他再来的时候，发现我们的在制品大幅减少了，十分惊奇，问我们是怎样办到的，这么快。”
    以前长风的生产在线的确堆了很多东西，相当乱，员工很容易错用物料，急和不急的订单混在一起，优先级就被打乱了，产生很多麻烦，浪费不少时间。
    现在生产在线的在制品大幅减少了，再也没有混乱，出错的机会大减，流程加快了。每天只开一次主管小组工作会议，每次限15分钟，检讨缓冲状况及订单进度，重点是行动，抓住当天的工作重点，不搞冗长而无结论的“口水会”。
    可以看到的是绣花机上的物料不再堆积，生产确实畅顺了。绣花裁片隔天就可以完成送车间，比以前快了一至两天。查货部门的待查品积压很少，很快就送车间，对比以前快了近半天。
    而中层人员所经受的压力大减，他们日常不再需要作出那么多决定，因此由于个人的喜好、个人的偏差，而作出错误决定的机会大减。
    以前，总是花很多时间跟催上游，现在管理人员可以把时间投入到生产安排及工艺改良上。而生产线上所有员工明确知道今天的生产任务是什么，不再犹豫不决，或擅作主张，企业的竞争力自然在提升了。

骨头公司的发展

一、目标

　　　　一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。

　　　　牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”

　　　　猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的 ！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
二、动力

　　　　这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个
　　好法子。

　　　　于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么猎狗们说反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
三、长期的骨头

　　　　猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。

　　　　于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。

　　　　猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。

　　　　猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
四、骨头与肉兼而有之

　　　　猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
五、有权分享

　　　　猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
六、利益最大化
　　之从猎人采取了骨头+兔肉的激励措施，猎狗们提高的工作效率，多劳多得；然后，某日，从野狗嘴里知道，隔壁的猎人的猎狗享有更高的福利待遇：除了根据服务时间，贡献等进行利润的二次分配，猎人还对做出突出贡献的猎狗实现终身赡养，拥有一定的股权，年老的猎狗可以享有n％的红利得以颐养天年.......
　　于是猎狗们纷纷抗议，要求实现相同的福利待遇，否则跳槽去另一家....