人力资源管理师三级-01.doc

第一章 工作岗位分析与设计
★★1 人力资源规划的基本概念
广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

☆2 人力资源规划的内容
1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

☆3.工作岗位分析的内容
在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括下面三方面的内容：
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.
3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

★★4 工作岗位分析的程序
(一) 准备阶段
转变阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、 设计岗位调查方案。
（1） 明确岗位调查的目的。
（2） 确定调查的对象和单位。
（3） 确定调查项目。
（4） 确定调查表格和填写说明。
（5） 确定调查的时间、地点和方法。
应包括：明确规定调查的期限明确调查的日前、时点决定采用什么方式进行调查
3、 做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，使有关员工对岗位分析有良好的心里准备。
4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后，再采用文字图标等形式，作出全面的归纳和总结。
工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

★★5 工作岗位分析的主要来源
1） 书面资料：保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等
2） 任职者的报告：可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
3） 同事的报告：可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。
4） 直接的观察：工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他办法所不能的信息

☆6 工作岗位分析的概念和作用
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

★★7 工作说明书的内容
1、 基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
2、 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
3、 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
4、 工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
5、 工作权限。为确保工作的正常开展需赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。
6、 劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
7、 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
8、 资历。由工作经验和学历条件两方面构成。
9、 身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
11、专业知识和技能要求。
12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。

★★8 起草和修改工作说明书的具体步骤
1、 需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2、 企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。
为了保证说明书科学系、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理和负责人审查批准，并颁布执行。

☆9 岗位规范与工作说明书的概念
岗位规范／劳动规范／岗位规则／岗位标准：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

☆10 岗位规范的内容和格式
岗位规范的主要内容：
1岗位劳动规则；
时间规则　组织规则　岗位规则　协助规则　行为规则
2定员定额标准；
3岗位培训规范；
4岗位员工。

11 工作说明书和岗位规范的区别
1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”
3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

★★12 工作岗位设计的基本方法
1、 传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。
2、 现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
3、 其他可以借鉴的方法，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

☆13 工作岗位设计的原则
1、明确任务目标的原则。
2、合理分工协作的原则。
3、责权利相对应的原则
（“因事设岗”是设置岗位的基本原则）

☆14 改进工作岗位设计的基本内容
1岗位工作扩大化与丰富化；
横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 。
纵向扩大工作：将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
2工作的满负荷；
3岗位的工时制度；
4劳动环境的优化。

15 改进工作岗位设计的意义
企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”

★★16 企业定员的基本概念
企业定员／劳动定员／人员编制，是在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业正常生产经营所需要的各类人员，都包括在定员的范围。一般占全体员工的40%~50%。

★★１7 核定人员数量的基本方法
某类岗位用人数量=某类广为制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
1） 按劳动效率定员 是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）
工人劳动生产率=劳动定额*定额完成率； 班产量定额=工作时间/工时定额
定员人数=生产任务量*工时定额/工作班时间*定额完成率*出勤率
定员人数=∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工日*8*定额完成率*出勤率
定员人数=∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工日*8*定额完成率*出勤率（*作业率）/（1-计划期废品率）
2） 按设备定员 据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数
定员人数=需要开动设备台数*每台开动的班次/工人看管定额*出勤率
3） 按比例定员 按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
4） 按岗位定员 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间的总和/工作班时间—个人需要与休息宽放时间
5）按组织机构，职责范围和业务定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

☆18 企业定员的作用
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

☆19 企业定员的原则
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
（六）定员标准应适时修订。

20 企业定员的新方法
1、运用数理统计方法
2、运用概率推断方法
3、运用排队论
4、零基定员发

★★21 定员标准的概念
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动者所作的统一规定

★★22 企业定员标准的内容P38
不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量接线。而行业定员标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、以及设备开支率等提出原则性要求。
劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核算人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。
定员定额标准的内容包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。

☆23 企业定员标准的分级分类
按管理体制分级：1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准
按综合程度分类：1、单项定员标准（即详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定标准）
2、综合定员标准（即概略定员标准，以某类人员乃至企业全部人员为对象制定标准）
按具体形式分类：1效率定员标准2设备定员标准3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准

☆24 定员标准的总体编排和层次划分
定员标准三大要素：1、概述2、标准正文3、标准

25 定员标准的编写依据

26 定员标准的格式设计P41
劳动定员标准多采用表格的形式，对用人数量和质量提出要求。采用表格形式，简单明确而直接地向读者提供了某种信息，便于读者理解和接受。
1、表的编号。采用阿拉伯数字从1开始一一编号
2、表的接排。表的长度超过一页时，应在下面各页上重复写表的编号并加括弧注明，如“表1（续）”
3、表格的画法。表格采用封闭式，即应加边框线；按GB/T1.1编写；应竖排而非横排
4、表头的项目设计。
（1）序号
（2）编码
（3）工种和岗位名称
（4）岗位主要工作要求
（5）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标。
（6）劳动定员定额的形式、计量单位的基本要求、同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。
（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。

★★27、制度化管理的概念
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
制度化管理的特征
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并将其作为明确规范而制度化
（2）按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。
（3）以文字形式规定岗位特性，提成员工应具备的素质、能力等要求
（4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
制度化管理的优点
（1）个人与权利相分离
（2）制度化管理以理性分析为基础
（3）适合现代大型企业组织的需要

★★28 人力资源管理制度规划的基本步骤
1、提出人力资源管理制度草案
2、广泛征求意见，认真组织讨论
3、逐步修改调整，充实完善

★★29 制定人力资源管理制度的程序P50
在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。可按照以下程序进行：
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写办法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能部门和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

☆30 人力资源管理制度规划的特征、原则和基本要求
人力资源管理管理制度规划的原则：
（1）共同发展原则；
（2）适合企业特点；
（3）学习与创新并重；
（4）符合法律规定；
（5）与集体合同协调一致；
（6）保持动态性。

☆31 企业人力资源管理制度体系的构成以及制度规范的类型

★★32 审核人力资源费用预算的基本程序，审核人工成本预算的方法，以及审核人力资源管理费用预算的方法
人力资源费用预算审核的概念
是在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。
审核人力资源费用的基本要求
1.确保人力资源费用预算的合理性
2.确保人力资源费用预算的准确性
3.确保人力资源费用预算的可比性。
审核人力资源管理费用预算的基本程序：
人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
审核人工成本预算的方法：
1.注重内外部环境变化，进行动态调整
1）关注政府发布的年度工资指导线，即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况
2.）定期进行工资水平市场调查，了解同类企业工资变化3.）关注消费物价指数
2.注重比较分析费用使用趋势
3.保证企业支付能力和员工利益。
4.应与人力资源规划工作结合起来。
审核人力资源管理费用预算的方法（操作部分）
　　在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。

★★33 人力资源费用支出控制的程序P56
1、制定控制标准
2、实施控制
3、差异处理

34 人力资源费用支出控制的作用和原则

第二章 招聘与配置
★★1 招聘渠道的类别极其特点
员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
1 内部招募的主要方法
　　内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。
　　优点：了解全面，准确性高激励性强，适应性快，使组织培训投资得到回报，费用较低
　　缺点：来源局限、抑制创新，“近亲繁殖”，可能造成内部矛盾
2 外部招募的主要方法
（一）发布广告；两个关键问题，一是广告媒体如何选择，二是广告内容如何设计
（二）借助中介；职业介绍机构：猎头公司（高素质人才、高服务费）、劳务市场；人才交流中心（针对性强、费用低）；招聘洽谈会（应聘者集中，选择余地大，有时难以招聘到高级人才）
（三）校园招聘；适合招聘大批初级技术人员
（四）网络招聘；成本低、选择余地大、涉及范围广、方便快捷；不受地点和时间限制；
申请书等资料的储存、分类、处理和检索更便捷和规格化。
（五）熟人推荐，比较了解候选人，招聘成本低，可能形成裙带关系 （六）行业协会
优点：来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想、新方法；树立企业形象；
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资
缺点：筛选难度大；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；可能影响内部员工积极性
不同招聘方法适用的招聘对象：
发布广告：中下级人员； 借助一般中介机构：中下级人员
猎头公司：热门、高级、尖端人员 校园招聘即上门招聘：初级专业人员
熟人推荐：专业人员、一般人员
选择招聘渠道的步骤
1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；
4、选择适用的招聘方法；5、选择对应的媒体发布信息；6、收集应聘者资料

☆2 各种招聘渠道的组织程序

★★3人员初步筛选的方法
（1）筛选简历的方法。
1分析简历结构；
2审查简历客观内容；
3判断是否符合岗位技术和经验要求；
4审查简历中的逻辑性；
5对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法。（与筛选简历方法大体相同，其特殊地方如下：）
1判断应聘者的态度；
2关注与职业相关的问题；
3注明可疑之处。
（3）笔试方法。
笔试的适用范围P66
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘都在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。也有单位通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。
一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力即应聘岗位相关的知识和能力。
笔试方法的应用
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1、命题是否恰当。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定笔试的 考核的效度如何。
2、确定评阅计分规则。各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及老师难度成比例。
3、阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平、不徇私情。
（4）其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

★★4面试问题的设计
面试的内涵
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。在现代社会，用人单位越来越注重员工的实际能力与工作潜力，因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位
面试的方法
1.从面试所达到的效果看
初步面试（增进双方的相互了解）；诊断面试（对初步面试合格者进行实际能力和潜力的测试）。
2.从面试的结构化程度看
结构化面试（减少主观性，提高效率，但过于程序化）；
非结构化面试（漫谈式，灵活自由，但缺乏统一标准，易带来偏差）
面试问题设计技巧
P74准备的问题主要来源于招聘岗位工作说明书以及应聘者的个人资料。
P76面试提问应关注的几个问题
（1）尽量避免提出引导性的问题
（2）有意提问一些矛盾的问题，引应聘者做出可能矛盾的回答，来判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。
（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机
（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出
（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为
面试问题举例P75

★★5面试的程序P71
（一）面试前的准备阶段；包括确定面试目的，科学设计面试问题，选择合适类型，确定面试时间地点等。
（二）面试开始阶段；从应聘者可预料到得问题发问，再过渡到其他问题，以消除其紧张情绪。
（三）正式面试阶段；采用灵活多样的提问方式，交流信息，应注意察颜观色。
（四）结束面试阶段；应询问是否还有问题要问，或可安排第二次面试，整理记录表。
（五）面试评价阶段。根据记录表采用评语式评估或评分式评估。

★★6面试提问的技巧
1、开放式提问
2、封闭式提问
3、清单式提问
4、假设式提问
5、重复式提问
6、确认式提问
7、举例式提问（即行为描述提问）

★★7面试环境的布置方法P72
应该舒适，适宜，利于营造宽松的气氛（注意安排好位置），而且应该是安静的。

★★8 情景模拟测试法
情境模拟测试分类
1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
情境模拟测试的概念
　　情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
情境模拟测试的方法
1.公文处理模拟法 2.无领导小组讨论法 3.决策模拟竞争法
4.访谈法 5.角色扮演 6.即席发言 7.案例分析法
公文处理模拟法
　　公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，测试在模拟的情境中进行。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。操作过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组；
无领导小组讨论法P80
无领导小组讨论法是对同一组人同时进行测试的方法。在空房间中只发给讨论小组（不指定组长）一个简短案例，即介绍一种管理情境，以引导小组自发展开讨论，最后由观察者评分。

☆9 人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试等人员筛选方法

★★10 员工招聘活动的评估方法
1、成本效益评估P83
是对招聘成本所产生的效果进行分析招聘成本效益评估是坚定招聘效率的一个重要指标。
一、招聘成本：（P83）
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
招募总成本包括：
直接成本包括：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。
间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。
招聘总成本＝直接成本＋间接成本
单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。
二、成本效用评估（P83）
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费
人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
三、招聘收益评估（P83）
¯此比率越高，则说明招聘工作越有效
招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
2、量与质量的评估P84
1、数量评估：录用员工数目的评估是对招聘工作的有效性检验的一个重要方面。
2、质量评估：录用人员的质量评估实质上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜在、素质等进行的各种测试与考核的延续。录用质量是对员工绩效行为，实际力，工作潜力的评估，是对招聘工作成果和方法的有效性检验的另外一个方面
　录用比=录用人数/应聘人数*100% 越小说明录取的人员的平均素质越高
　招聘完成比=录用人数 / 计划招聘人数*100% 越大说明招聘的方式越适合
　应聘比=应聘人数 / 计划招聘人数*100% >100% 说明在数量上完成或超额完成了招聘任务
3、信度与效度的评估P84
信度是指测试结果的可靠性和一致性，信度分为稳定系数、等值系数、内在一致系数（还有评分者信度）
效度即有效性和精确性，指实际测到应聘者的有关特征及符合程度；分为预测效度、内容效度、同侧效度

★★11 人员配置的原理P86
1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层，应该配备具有相应能力等级的人来承担。
3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合取长补短实现要求1＋1＞2，
4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
员工配置的基本方法P93
1. 以人员为标准进行配置:以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人的最高分的一项给前排岗位。 这样做可能同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而是优秀的人拒之门外。
2. 以岗位为标准进行配置:以岗位为标准进行配置是从岗位角度出发，每个岗位都选择最好的人来做，但这样做可能导致一个人同时被好几个岗位选中（在允许岗位空缺的前提下才能实现）。
3.给予双向选择的配置:双向选择为标准进行配置 由于单纯以人为标准或者以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。

12 企业的分工与协作
劳动分工：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
劳动协作：是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

★★13 员工录用决策方式
1）多重淘汰式；将多种考核和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者，最后排出名次择优录用。
2）补偿式；不同的测试成绩可以相互补充，最后根据其总成绩做出录用决策。
3）综合式；包含上面两种，应聘者通过淘汰式测试后才能参加其他测试。
在作出最终录用决策时应注意以下问题：
尽量使用全面衡量的方法、减少做出录用决策的人员、不能求全责备。

★★14人力资源空间配置的基本方法，如解决员工任务指派问题的量化方法——匈牙利法，以及加强现场管理的“5S”活动
匈牙利法的使用（工作时间最小化、任务最小化等），具体详见书本P95
加强现场管理“5S”活动
1、 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。（将不用物品从现场清除！）
2、 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物。（将有用物品布置摆放！）
3、 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查（对现场清扫检查，保持清洁！）。
4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化（保持美观整洁！）。
5、 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心（使员工养成良好的习惯遵守各种规章制度！）。

☆15 劳动环境优化的方法
1、照明与色彩2、噪声3、温度和湿度 4、绿化

★★16资源时间配置的基本方法——工作轮班组织法
工作轮班制的组织形式
工作轮班的组织形式很多，企业采用过的有两班制、三班制：间断性/连续性和四班制：四八交叉或四六工作（井下作业）五班四运转：主要应用四班三运转制由每周48小时减少6小时。
1．两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。
2．三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，又分间断性和连续性三班制。
3．四班制是指每天组织四个班进行生产。又分为三种形式，即“四把交叉”、四六工作制和五班轮休制。
4．四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。
5．五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

★★17外派与引进管理
外派劳务的管理
1、外派劳务项目的审查（具有劳务外派权的劳务代理机构，并提供：①填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》；②与外方、劳务人员签订的合同，外方与劳务人员签订的雇佣合同；③项目所在国政府批准的工作许可证证明；④外方的当地合法经营及居住身份证明；⑤劳务人员的有效护照及培训合格证）。
2、外派劳务人员的挑选（政治思想好、技术业务好、身体素质好）。
3、外派劳务人员的培训（①培训内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、风俗民情等；②培训方式：技术和外语课程/公共课程；③给培训合格者颁发《外派劳务培训合格证》）
劳务引进的管理
（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。
（二）聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
（三） 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章 培训与开发
★★1 培训需求分析的含义、基本工作程序和方法
培训需求分析的含义：
培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要