人力资源管理师三级归纳.doc

四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范的主要内容（教材第4～5页）
１．岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。
２．定员定额标准包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
３．岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。
４．岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
（二）工作说明书的内容（教材第6页）
１．基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
２．岗位职责。３．监督与岗位关系。４．工作内容和要求。５．工作权限。６．劳动条件和环境。
７．工作时间。８．资历。９．身体条件。10．心理品质要求。11．专业知识和技能要求。12．绩效考评。
二、改进岗位设计的基本内容（教材第16～18页）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化（Job Enlargement）包括：
① 横向扩大工作
比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
② 纵向扩大工作
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。
２．工作丰富化（Job Enrichment）。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。
３．关系：
①联系：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。
②两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康。
（二）岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（三）岗位的工时制度
（四）劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑以下因素（2007年11月考试多选题）
1．影响劳动环境的物质因素
①工作地的组织。
②照明与色彩。
③设备、仪表和操纵器的配置。
２．影响劳动环境的自然因素
具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
【能力要求】
工作岗位设计的基本方法（教材第19～24页）
1.作业程序图、流程图、线图。
主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。
2.多作业程序图：主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。
3.操作人程序图：主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。
4.各种程序图应用：
① 生产重复性的作业分析
② 其他非生产性的工作岗位的作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等。
5.IE功能具体表现的4个方面：规划、设计、评价、创新。
第二节 企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法
【知识要求】
一、企业定员的基本概念（教材第24～25页）
企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
二、制定企业定员的方法种类（教材第26页）
制定企业定员的方法主要有：
1．按劳动效率定员：就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。（2007年５月考试单选题）
２．按设备定员：就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
３．按岗位定员：根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数。（2007年11月考试单选题）
４．按比例定员：按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。
５．按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。
在上述5种方法中，前3种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。
第二单元 定员标准编写格式和要求
【知识要求】
一、定员标准的概念及其特点（教材第37页）
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。一、定员标准的总体安排
劳动定员标准应由以下三大要素构成(2008年11月单选题）
１．概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。
２．标准正文。它由一般要素和技术要素构成。
（１）一般要素包括：标准名称、范围和引用标准三项内容。
（２）技术要素包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。
３．补充
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
1、了解招聘会的档次 2、了解招聘会面对的对象 3、注意招聘会的组织者 4、注意招聘会的信息宣传
1. 笔试主要通过测试应聘者( )的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。
A、基础知识
B、能力素质
C、行为能力
D、心理素质
E、发展潜力
面试的基本程序
二、面试的方法（教材第73～74页）
1．初步面试与诊断面试
诊断面试：进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。
2．结构化面试特点：对所有应聘者均按同一标准进行。
3．非结构化面试特点：无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况。
面试提问的技巧
三、面试提问的技巧（教材第75～76页）
面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术，是面试操作经验的积累。一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进度。主要提问方式有：（2007年5月考试多选题）
1．开放式提问。
开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（2007年5月考试单选题）
2．封闭式提问。
封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。（2007年11月考试单选题）
3．清单式提问。
清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。
4．假设式提问。
假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点（2003年11月考试单选题）。
5．重复式提问。
重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。
6．确认式提问。
确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。
7．举例式提问。
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问（2005年11月考试单选题）。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。
第四单元 其他选拔方法
【知识要求】（教材第77～81页）
1．人格测试：重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适人才，则需进行人格测试。人格测试的目的是为了解应试者的人格特质。
2．兴趣测试：一般来说，可将人们的兴趣分为6类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
3．能力测试：能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某潜在能力的一种心理测试。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。
能力测试内容一般可分为：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。
4．情境模拟测试法：用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
① 情境模拟测试适用：比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。（2008年5月考试多选题）
主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试
② 情境模拟测试的分类：根据内容不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等（2003
信度与效度评估
三、信度与效度评估（教材第84～85页）
1．信度评估
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。
通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。（2005年11月考试多选题）
① 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。
② 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。（2007年11月考试单选题）
③ 内在一致性系数是指同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（2007年5月考试单选题）
2．效度评估
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要有3种：预测效度、内容效度、同侧效度。
① 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。
② 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。
③同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。
四、工作地组织的要求(2008年5月多选题)
（1）有利于工人进行生产劳动
（2）有利于发挥工作地装备
（3）有利于工人的身心健康
（4）为企业所有人员创造良好的劳动环境
【能力要求】
对过细的劳动分工进行改进
扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责。
工作轮班的组织形式
1. 两班制
2. 三班制 a:间断性的三班制 b:连续性的三班制（四班三运转—8天一个循环期，每月安排1个公休日）
3. 四班制 （四八交叉、四六工作制、五班轮休制169）
培训需求分析的方法
面谈法
优点：面对面的交流可以充分了解相关方面的信息，有利于双方互相了解建立信任关系，使培训对象认识到工作中存在的问题和不足，激发起学习的动力和参加培训的热情。
缺点：占用大量时间，对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己遇到的问题和不足。
重点团队分析法
（二）重点团队分析法
这种需求调查方法是面谈法的改进。人员选取需要符合的2个条件：
1. 他们的意见能够代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门每个层次中选取数个代表参加
2. 选取的成员要熟悉调查中讨论的问题，有丰富的工作经历，对岗位和员工的工作情况都比较了解。
1．优点：
① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。
② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。
③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。
2．缺点：
① 对于协调员和讨论组织者要求高。
② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。
3．操作步骤
① 培训对象分类
②安排会议时间
③培训需求结果的整理
（三）工作任务分析法
1．概念：
工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007年5月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。
2．优点：
① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。
② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。
3．缺点：
这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。
观察法
（四）观察法（2007年5月考试多选题）
1．概念：
观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
2．适用：
观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。
3．优点：培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。
4．缺点：
① 观察员工需要很长的时间。
② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。
③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。
（五）调查问卷
利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。
1．优点：
① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。
② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。
2．缺点：调查结果是间接取得无法判定其真实性
进行调查问卷设计应注意的问题
3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007年5月考试多选题）
① 问题清楚明了，不会产生歧义。
② 语言简洁。
③ 问卷尽量采用匿名方式。
④ 多采用客观问题方式，易于填写。
⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。
二、年度培训计划的制定（教材第134页）
1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。
2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批。
3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008年5月考试单选题），确定培训师和教材，或联系外派培训工作。
4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。
5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。（2008年11月考试单选题）
培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时。
第四单元 培训效果的评估
二、培训效果信息收集渠道
培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。
1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。
2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。
4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。
培训效果评估的指标（教材第141页）
培训效果评估的指标有5类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。
1．认知结果：一般应用笔试来评估。
2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。
3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。（2007年11月考试单选题）
4．绩效成果
5．投资回报率
一、培训效果信息的收集方法（教材第141～142页）
1．通过资料收集信息
2．通过观察收集信息
3．通过访问收集信息
4．通过培训调查收集信息
3．培训效果评估。（2008年5月考试多选题）
受训者学习或掌握了哪些东西
受训者的工作究竟发生了多大的改进
企业的经营绩效发生了多大的改进
4．培训效率评估。
四、培训效果监控情况的总结。
对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评，二是通过学员评估。
第二节　培训方法的选择
一、直接传授型培训法（教材第145～147页）
直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。（2007年5月考试单选题）
1．讲授法
讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007年11月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授3种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。
优点：传授内容多，知识系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境的要求不高；有利于教师的发挥；学员可以相互沟通也可以向教师请教疑难问题；员工平均培训费用低
缺点：传授内容多，学员难以消化吸收；单向传授不利于教学互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节。传授方式枯燥单一。
2．专题讲座法
这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
（1）优点：培训不占用大量时间，形式灵活，可随时满足员工某一方面的需求，讲授内容集中于某一专题，培训对象易于理解。
（2）缺点：讲授知识相对集中，内容不具备较好的系统性
3．研讨法
（1）研讨法的类型：a:以教师或受训者为中心的研讨；b:以任务或过程为取向的研讨。（2008年5月考试单选题）
（2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。
（3）研讨法的优点：a:多项式信息交流b:要求学员积极参与有利于培养学员的综合能力
C:加深学员对知识的理解 d:形式多样适应性强
（4）选择研讨题目的注意事项
A:题目具有代表性、启发性 b:题目难度要适当 c:题目应事先提供给学员
二、实践型培训法（教材第147～148页）
实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下：
1． 工作指导法：（2007年11月考试单选题）
工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。
2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
3．特别任务法：
特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。（2007年5月考试单选题）
其具体形式如下：
① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。（2008年5月考试单选题）
② 行动学习。
4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
（1）优点：a:新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索 b:有利于新员工尽快融入团队
C:销售刚开始工作时的紧张感 d:有利于企业优良工作作风的传递 e:新员工可以从指导人处获得丰富的经验
（2）缺点：a:指导者有意保留自己的经验、技术 b:指导者本身的水平对新员工的学习效果有极大影响
C:指导者不良的工作习惯会影响新员工 d:不利于新员工工作创新
助理人力资源师三级精讲班第25讲讲义
三、参与型培训法（教材第149～152页）
参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（2007年11月考试多选题）
1． 自学
优点：费用低、不影响工作、学习者自主性强、可体现学习的个别差异、培养员工的自学能力
缺点：学习内容受到限制、学习效果存在很大差异、遇到的疑难问题得不到解答、自学者感到单调乏味
2．案例研究法
案例分析法（提高解决问题的能力）
三个要求：内容真实、案例中包含一定的管理问题、分析案例必须有明确的目的
两种类型：描述评价型、分析决策型
事件处理法
优点：学员参与性强变被动为主动、解决问题的能力融入到知识传授中；教学方式生动具体，直观易学，学员之间可以相互交流
缺点：案例准备的时间长而且要求高，需要较多的培训时间，对学员和培训顾问的要求高
3．头脑风暴法
（1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。
（2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。
（3）优点：培训过程中为企业解决了实际问题，提高了培训收益；帮助学员解决工作中遇到的实际困难，学员参与性强，有利于学员队问题的理解，达到相互启发的目的。
缺点：对培训顾问要求高主要扮演引导的角色，主题挑选难度大，受培训对象水平限制。
4．模拟训练法
（1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。
（2）缺点：模拟情景准备时间长，质量要求高，对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。
5．敏感性训练法
敏感性训练法又称T小组法，简称ST（Sensitivity Training）法。（2007年11月考试单选题）
（1）敏感性训练法适用：
① 组织发展训练。
② 晋升前的人际关系训练。
③ 中青年管理人员的人格塑造训练。
④ 新进人员的集体组织训练。
⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。
（2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。
6．管理者训练
简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。
（1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。
（2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。
四、态度型培训法（教材第152～155页）
态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。（2007年5月考试单选题）
1．角色扮演法
角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。（2008年11月考试单选题）
操作步骤：建立示范模型----角色扮演与体验----社会行为强化----培训成果的转化与应用
2．拓展训练
（1）场地拓展训练。
场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007年11月考试单选题）
场地拓展的特点如下：（2007年5月考试单选题）
①有限的空间，无限的可能。
②有形的游戏，锻炼无形的思维。
③简便，容易实施。（2008年5月考试多选题）
可以从以下几方面得到收益和改善：变革与学习、沟通与默契、心态和士气、共同愿景
（2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。
五、科技时代的培训方式 网上培训和虚拟培训
【能力要求】
一、选择培训方法的程序
（一）确定培训活动的领域
（二）分析培训方法的适用性（教材第152～155页）
（1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。
（2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。
（3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。
（4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。
（5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。（2008年5月考试多选题）
（6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。
二、几种常用培训方法的应用（教材第157—160页）
培训制度的建立与推行
第三节 培训制度的建立与推行
（二）企业培训制度的构成
一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等6种基本制度。（2008年11月考试多选题）
二、岗位培训制度的内涵（教材第161页）
（1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。
（2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人员总体素质。
（3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
（4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
三、起草与修订培训制度的要求
1．制度的战略性。
制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和规范化。
2．培训制度的长期性。
要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（2007年11月考试单选题）
3．培训制度的适用性。
保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。
能力要求
【能力要求】
一、企业培训制度的基本内容（教材第162～163页）
（1）制定企业员工培训制度的依据。
（2）实施企业员工培训的目的或宗旨。
（3）企业员工培训制度实施办法。
（4）企业培训制度的核准与施行。
（5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。
二、各项培训管理制度的起草
（一）培训服务制度（教材第163页）
1．制度内容
起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。
（1）培训服务制度条款。
制度条款需明确以下内容：
① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理提出的申请。
② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。
③ 培训服务协议签订后可参加培训。
（2）培训服务协议条款。
“协议条款”一般要明确以下内容：
① 参加培训的申请人。
② 参加培训的项目和目的。
③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。
④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。
⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。
⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。
⑦ 部门经理人员的意见。
⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。
2．制度解释
培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007年5月考试单选题）

助理人力资源师三级精讲班第27讲讲义
入职培训制度
（二）入职培训制度
1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。
2．制度解释
（三）培训激励制度
1．制度内容： a:完善的岗位任职资格要求 b:公平公正、客观的业绩考核标准
C:公平竞争的晋升规定 d:以能力和业绩为导向的分配原则
2．制度解释
企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。对员工的激励包括3个方面：
（1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。
（2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。
（3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束
（四）培训考核评估制度
1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。
2．制度解释
（五）培训奖惩制度
1．制度内容
2．制度解释（是保障前几项培训管理制度得以顺利进行的关键）

（六）培训风险管理制度的起草（教材第165～166页）
1．制度内容
通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题：
（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。
（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。
（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。
（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
2．制度解释
三、培训风制度的推行与完善

第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
【知识要求】
一、绩效管理系统设计的基本内容（教材第168页）
绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。（2007年5月考试单选题）
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。（2007年11月考试单选题）
绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求（2007年11月考试单选题），而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。（2008年5月考试单选题）
二、对绩效管理系统的不同认识（教材第168～169页）
（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。（2007年5月考试多选题）
【能力要求】
绩效管理总流程的设计，包括5个阶段：即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
一、绩效管理总流程准备阶段（教材第170～174页）
准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。（2007年5月考试多选题）
1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系
正确地回答“谁来考评，考评谁”。
（1）绩效管理涉及的5类人员及其对被考评者的评价结果的影响程度。
① 上级考评。一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%～70%。
② 同级考评。同级的考评占有一定的份额（10%左右），但不会过大。
③ 下级考评。评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
④ 自我考评。评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
⑤ 外部人员考评。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
（2）考评者构成的影响因素。
在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
① 如果考评目的是为了培训和开发人才。就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。
② 企业专业技术人员的绩效考评。
企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。
③ 如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。
（3）绩效管理的准备阶段的任务。
① 明确考评者。
② 明确被考评者。
③ 培训考评者。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
根据绩效考评的对象，正确选择考评方法
2．根据绩效考评的对象，正确选择考评方法
回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。要考虑三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。为此，要遵循：
（1）生产企业中。
① 一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。
② 从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。
（2）一些大的公司中。
① 总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。（2008年11月考试单选题）
② 低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
（3）设计考评方法的基本原则。
① 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
② 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。
③ 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。
④ 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
3．绩效考评的具体方法
提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
4．对绩效管理的运行程序
实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
（1）考评时间的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
① 每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
② 每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
③ 用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。
④ 用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
（2）工作程序的确定。
为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。（2008年11月考试多选题）
二、绩效管理总流程实施阶段（教材第176～177页）
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。
（1）目标第一。
（2）计划第二。
（3）监督第三。