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现场管理与改善
目 录
一、引言
海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。
中国员工有几个不好的习惯:
Ø做事随意,没有规矩;
Ø有了规矩,弄虚作假,不守规矩;
Ø遵守规矩,却总是做不到位。

管理的总则

1.  我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？
2.  我的职责和权限是什么？
3.  我的各项工作流程是否已明确规定？
4.  我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？
5.  是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？
6.  当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？
工程企业的三大突出问题
三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展
二、现场管理的主要工作内容 
质量、成本、进度
1、品质：
A：按《标准作业书》的标准要求作业；
B：进行流程和工序诊断，预防不良发生；
C：尽可能改善工序流程，提高工序能力；
D：将以往的经验、教训，反馈到新的活动里；
2、降低成本：
A：在标准工时内，完成工程进度；
B：减少材料、设备的库存量；
C：进行关键路径分析，减少工时；
E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；
3、确保进度：
A：编定《进度计划》，做进度管理；
B：适当调节进度，平衡工时，要保持弹性；
C：确保设计方案、施工图纸、建筑材料准时到位；
4、确保人身安全：
A：强调安全守则，必要时可强制执行；
B：定期检查各种安全防护措施有无失效；
C：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告；
D：照明、温湿、噪音、脚手架等符合要求；
5、提高士气：
A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；
B：以身作则，率先示范，发挥领导示范效应；
C：关心下属身心健康，维系良好的人际关系；
D：鼓励下属自修求进，相互学习，并适时奖励；
E：不遗余力推进5S活动；
6、认识七种浪费：

A. 等待的浪费；
B. 搬运的浪费；
C. 不良品的浪费；
D. 动作的浪费；
E. 设计的浪费；
F. 库存的浪费；
G. 开工过早（多）的浪费；
三、人員管理
2.1新人需要耐心指导

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松
的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦
轻松，培训也就成功了一半。
第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环
境逐一说明，待对方大致有印象后，实际
操作一遍做示范。
第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后
在一旁观看新人单独做。
第四步：确认和创新。
1、作业是否满足《标准作业书》的要求；
                2、能否一个人独立工作；
                3、有无其他偏离各种规定的行为；
2.2 发出指令不可抽象

没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，
要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现
偏差； 发出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、
何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、
为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面的具体
内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么

2.3注意缺席顶位

有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。
2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：1、赋予动机；
2、有效培训；
3、评价反馈；
2.5 褒贬部下要看时机：

u      表扬时要注意：
1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；
2、要及时在众人面前表扬；
3、可以借助他人来表扬；
4、莫要夸大其实；
5、莫要瞒上欺下；
6、莫要哗众取宠；
批评时要注意：

1、就事论事，切莫言及他人他事；
2、批人要留“皮”，不往死里整；
3、切忌“四”不：
2.6 管理人员要有问题意识
做为一个管理人员要时刻意识到：
1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？
2、是否认为世上只有自己的专业高？
3、是否不愿与其他部门更多地沟通？
4、计划中途变更的次数是否增多？
6、是否重视最终业绩？
8、有无轻视电脑的学习与应用？
9、发觉和处理问题的能力有无提高？
2.7 要经常巡视：
百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：
1、确认管理结果；
2、可以把握真实情报；
3、可以发现新情况；
4、增进上下级的沟通。   
2.8 指导部下的基本方法——OJT
OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。
需注意：
1、由基础到应用；
2、从简单到复杂；
3、让其动手看看；
4、让其积极地提问；
5、不停地关心、鼓励；
2.9 建立鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
2.10 抓紧每天八小时：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：
1、管理人手配备不足；
2、大事小事都得自己处理；
3、管理手法粗放，不能有效管理；
4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；

管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。
2.12 下道工序就是客户：
要确保工程的质量，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后道工序满意，由前到后，每一个项目的质量连环相扣，从而使工程质量最终得以确保，具体做法有三点：
1、百分之百确保本工序的质量、进度、成本；
2、尽可能在前工序采取对策；
3、后道工序有权拒收来自前工序的不合格品；
需让前工序人员注意项目：
1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；
2、了解后工序的工作内容；
3、前后工序的联络途径明确；
4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；
5、及时准确进行信息的反馈和前馈工作；
6、有工程优良的判定基准，随时可查；
7、加强自我检查；

四、物料管理
3.1 领料与入库都要数清楚

在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数
量，无误后双方签名。

3.2先来先用不能乱：
    按材料的制造时期，先进库的先使用，后进库的后使
用，有以下优点：
1、确保在保质期内使用；
2、确定不良对策线索时需用；
3、质量改善时需用；
3.3材料去向要清楚
      不是所有的材料都能用在工程上，中途分流的材料要有合理
的理由，分流的数量要补回，否则工程就无法达成。

材料管理时需注意：
1、非正常建筑所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从
建筑现场取得；
2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
3、当日不合格品当日清理；
4、及时记录和销去不同项目部之间转用材料的数目；
5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
3.4 不良品退回要确认

    现场不合格品退回时一定要请质量人员确认OK，方可退回。
3.5 搬运方式要讲究
  搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
机动性原则，既保持随时可以搬运的状态；
自动化原则；
避免等待和空搬的原则；
缩短移动途径的原则；

五、品质管理 
4.1 做好品质，要有三“要”：
Ø要下定决心
上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。
Ø要教育训练：
有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。
Ø要贯彻执行：
全体动员,进行质量管理活动

4.2 如何管理品质：

1、重视制度，实行标准化：
在公司组织内，应明确质检部门一级部门，制订质检部门工作职责及运作流程。
2、重视执行：
质量管理涵盖4个步骤：
1、制定质量标准
2、检验与标准是否一致
3、采取矫正措施并追踪效果
4、修订新标准
3、重视分析：
近代质量管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，工程质量要做好，应配置对质量方法熟练的人员。
主要方法包括:因果图法、直方图、相关图法、排列图法、控制图法等。
4、重视教育训练：
质量管理之成败在于质量
意识及危机意识，质检人员及全体
员工应经常有计划地接受质量训练，
推行质量管理方能凑效。

5、常用PDCA和SDCA改善循环：
（P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）

6、高层主管的重视；

7、防止不良品的要决：
   1、稳定的作业人员
    2、良好的教育训练
   3、建立标准化
    4、消除环境乱象
   5、品质统计
6、稳定供应商
4.3 每个员工应怎样配合公司做好品质：
1、较强的反应能力与思维能力；
2、明白下一工序就是客户；
3、按规范标准作业；
4、做好自主检验；
5、异常现象及时上报；
6、设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；
7、物料管制与周围环境整理；
8、热爱工作，有高度责任心；

   质量管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：
要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个项目的质量，要懂得：
下一道作业就是客户的道理
六、环境管理  

五、环境管理——5S
6.1 执行5S内容
6．25S之间的关系
整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个整体的改善气氛。

6.3 5S活动的意义

1、作业人员心情舒畅，士气高昂；
2、作业出错机会少，不良品下降，品质上升；
3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；
6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；
7、为其它管理活动的顺利开展打下基础。

 作业要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
1、人员识别；
2、设备、工具识别；
3、材料识别；
4、作业方法识别；
5、作业环境、区域识别；
七、信息管理 
7.1 识别
作业要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
1、人员识别；
2、设备、工具识别；
3、材料识别；
4、作业方法识别；
5、作业环境、区域识别；

7.2 文件、资料、物品要便于查找

任何人都能在需要的时候，在固定的地方，立刻找到需要的东西，这才是文件归档和物品保管的。

1、会议时间———速战速决；
2、会议地点———（距现场）宁近勿远；
3、会议内容———有据可查；
4、会议召开———简明扼要；
5、会议结果———追踪确认；
7.3 会议要简短，结果要记录追踪
1、会议时间———速战速决；
2、会议地点———（距现场）宁近勿远；
3、会议内容———有据可查；
4、会议召开———简明扼要；
5、会议结果———追踪确认；

7.4 看板公开化
将一切可以公开的信息真实地、及时地告诉给每一个人, 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；

看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
1、统一认识，统一做法；
2、告诉众人工程运作情况，提醒保持居安思危的姿态；
3、为管理人员进行无遗漏的管理提供帮助；
4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
5、加深客户对实情的了解，增强企业形象。
信息交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，只有信息交流充分，执行才不会偏离要求。
7.5 信息交流要顺畅：
信息交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，只有信息交流充分，执行才不会偏离要求。
管理人员需注意：
1、说明前因后果；
2、不要抱住“官本位”不放；
3、点“题”之前要过渡；
4、闻“过”即改；
5、“改弦易辙”时要说明；

八、流程管理

8.1 什么是流程流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
8.2 流程要素
投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。
q 活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。
q 过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。
q 产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。
q 时间，流程从投入到产出需要一定的时间。
q 客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。
q 价值，满足客户需求。
8.3 流程的特点
u目标性: 明确的目标性。
u内在性：包含于任何事情或行为中。
u整体性：至少由两个活动组成。
u动态性：由一个活动到另一个活动。
u层次性：组成活动的本身也可以是一个流程。
u结构性：流程的结构可以有多种表现方式。
如：串联、并联、反馈等。
8.4 流程的分类
8.5流程的关键指标
流程的关键指标：
q 成本
q 质量
q 时间（速度）
q 风险

8.6流程的3C
流程的3C：
q 沟通(Communicate)
q 协调(Coordinate)
q 合作(C00perate)
建立流程导向的文化！
q 目标导向！
q 绩效导向！
q 以人为本！
8.7什么是流程管理

8.7 什么是流程管理
流程管理关注的不仅仅是工作（活动），不仅仅是工作中资金流、物流、信息流，也不仅仅是在工作中的人，流程管理关注的流程本身。在此意义上，流程管理真正整合了信息管理、物流管理、资金管理、人力资源管理。
尝试用流程的眼光来看待企业的运作
流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。
在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在竞争对手之前采取富有成效的行动。

想过没有？将流程管理起来！
你不再是部门负责人，你是流程领导者！
流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。
流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。

总结
在引言中，如果我们对现场管理的意义还存在困惑的话，那么现在我们应意识到通过现场管理我们应该实现: