JIT精益生产发展历史.docx

前言
人类社会[浪费 ]的存在真的有必要吗?
如果把[浪费 ]定义为“不能产生附加价值的事物”,那无疑地,人生远程不从事着浪费的工作.
居家生活中到处看得到浪费的存在.诸如:水的浪费,电的浪费,瓦斯的浪费,时间的浪费,空间的浪费……等等皆是. 有人认为家庭本身就是一种浪费,更有极端的意见认为人本身根本就是浪费.
随着个人思考方式,观点的差异,对浪费的办公室也不尽雷同.在这个世界上或许还没有人能真正为浪费下一个明确的定义,因为很可能为浪费下定义这件事就是一个不折不扣的学杂费行为.
如果说人类是拖着[浪费 ]过活的动物, 那么, 员工群集的工厂便是[浪费 ]的大本营. 把工厂中的浪费一项项找出来,就是J I T所要做的工作.
当论及JUST IN　TIME ( J I T )时,一般人脑海中必定浮现一般书上所办公室的[昋制造出适量的----必需品 ] 这个定义.对一位随时在现场超支积极解决浪费问题的人而言,侄用不着用这么冠冕堂皇的词藻,只要用[ 消除浪费 ]一名话就倒数涵盖了.
J I T就是[撤底消除浪费的思想与技朮].
浪费可分为[前瞻性的浪费 ],与[后顾型的浪费 ].田径场上撑竿跳之前的助跑,是为为了跳得更高所必须储存能量的活动,因此是属于前瞻性的浪费.但是如果这种助跑转弯成习惯性行为,而启动一切都是为了跳得高,一旦形成了惰性,这个没有目的的助跑就变成了[后顾型的浪费 ].
工厂里存在着太多[后顾型的浪费 ].生产过剩的浪费,存货的浪费,搬运的浪费,不良品所造成的浪费……皆属之.而从现场中底地找出这种已经习惯化.惰性化的浪费,并加以改善,就称为现场改善.
这一套定名为[ J I T生产革命 ]的录像带,是将J I T的思想.做法做一番整理,用以培养出剔除死缠在工厂浪费的意识,并赋与现场就改善的能力.
在第一集 [ J I T生产总论中,论及JＩT的必要性,整体概要,心脏J IＴ的引进方法．
　第三集 [ 5 S (整理.整顿.清扫.清洁.纪律 )与 [红牌 ]. [广告牌作战 ]里,对于5 S------工厂营运的基本, J IＴ改善的基础-------,是红牌.广告牌作战将提出具体执行的方法.
整体而言为了让即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到窍门,因此不遗余力地到现场实地拍摄,编辑亦务求易懂.
也因此,我们确信从工厂的最高管理阶层,到ＪIT小组成员以及现场作业员,都能够理解,而且能够立即在现场实施.
[ J IＴ生产革命]今后预定制作一贯作业．标准作业等系列内容．
　　工厂的〔制造物品的能力〕是企业赖以生存的关键所在．冀望本带在水渍险工厂中形同污点的浪费和提高生产效率方面，能有所帮助．
在此感协助带拍摄的企业及日刊工业新闻事业局ＡＶ事业部谷口弘一先生之协助．
　　　　　　　　　目　　　　　次
　　第1卷　　J I T生产总论
1. 何谓工?-----------------------------------------------------------------------1
1 .1制造业即服务业-----------------------------------------------------------1
1. 2赚钱.不赚钱的工厂--------------------------------------------------------2
第一卷 J I T生产总论
1. 何谓工厂
1. 1制造业即服务业
前些日子,笔者以[日币升值与制造业]为题,做了一场演讲,缺德业及工厂的高阶层主管约40~~50位来参加.
参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老板,和那些烦恼着是否到海外;设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶紧解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分专心地听讲.
我突然部他们一个问题.
[工厂是什么? ]
由于工厂是平日工作的场所,他们似乎从未这个问题,对于我的发问,他们一副茫然的神色.
当中某些人的表情似乎在抱怨------现在是什么时候了,还问这种问题……!]
工厂,每天工作所在的地方,要对它下个定义,似乎还真不容易呢!
有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.
我要坐在前卒的十几位回答[何谓工厂? ]这个问题,有些回答是:
[赚钱的地方 ]
[创造附加价值的地方 ]
[缺德顾客所需物品的地方 ]
而最普遍的回答是:
[制造物品的地方 ].
综合了这些意见,而把工厂定义为:
[所谓工厂即是制造物品之处. ]
倡这个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?
诚然战后的日本,制造物品十分困难,那是个无材料,无机器,无技朮的”三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.
在此时代,办法弄到材料.再以人海战朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.
因此制造业”就是制造物品的事业”,而工厂自然是 “制造物品的地方”.
过去的问题是想办法生产出制品;而现在的任何一种产品在任何地方均可生产.这不是日本独特的现象,欧美各国及发展中国家也不例外.
如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么激烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为[制造物品之处]难道不无疑问?
既然各家的产品-----硬体----相关无几,那只得在其它地方差别化.
那就是服务(SERVICE).
必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.
如此说来,[工厂]的定义与过去的定义就大不相同,换言之,工厂是[透过产品对顾客提供服务的一个据点 .]
论及服务,它也有各种形式.活泼的电话应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.
然而工厂的员工并不直接与客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想象得到必是一种很奇怪的感觉.
那么,工厂的服务窨是什么?这种服务的基本其实就是[P Q C D S ]五种.
多品种化 (Products)
随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场并非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.[换模多烦人呀!]的呼声也就起不了作用了.
高质量化 (Quality)
产品中出现了不良品可能会严重地危及企业的生存.在程序中创造质量,一个不会出现不品的架构是十分重要.[抽样检查是合理的!]这是;生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理.
降低成本 (Cost)
今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯一的解决之道就是降低成本.举凡信息上产生和浪费,物品淯上的浪费等等企业部门中的浪费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来..
严守交货日期 (Delivery)
严格遵守交货日期是工厂遵守的最基本要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰.
安全第一 (Safety)
工厂中有多数人从事劳动活动,首先要注意的是确保这群员工的安全.大同县工厂也并非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.
把这生产的五要素串连起来,写成一个句子,这就是: [把顾客希望的产品(P),以优良质量(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地运送达 ].
以这PQCDS为基础,成为”提供服务之据点”即是工厂”.[工厂制造服务 ]特别重要.有些情形是服务已经附加到各个产品之中.
这个时代已是[制造业即是服务业]的时代了.
1. 2赚钱的工厂.不赚钱的工厂
工厂可分为两类.一类是[生产导向]的工厂,另一类是[市场导向 ]的工厂.
前者是以生产为导向制造产品的工厂.
[不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧! ] 像这样对自己手艺信心十足的寿司店,还在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.
必须具备[自己捏出来的寿司比家的好吃!]的自信.
如果工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得表扬的.
[不中意我产品的质量.价格.交货期,那就请你去别家吧! ]
像这种理直气壮的[自我主张 ]是迫切需要的.
然而一般的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.
[工作变换这些多,怎么干嘛! ]
[全部检查太时间,还是抽样检查吧! ]
[成本无法再降了. ]
[交货期必须要有两个礼拜. ]
这类任性的工厂,采用生产导向势必难以在激烈的生存竞争中立于不败之地.
这是以管理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.
品质.交货期固然取决于市场的需求,售价亦然.
然而售价往往为市场的需求压制,在此种情况下,要创造利益唯有一途,就是降低成本.
近年来,高利润的企业都是在降低成本上颇有成效.但是原价无论如何都无法降低的企业却也比比皆是.
TQC , 降低成本项目,提案制度,小集团活动,X X X委员会……等纷纷设立,但均是一曝十寒,终归失败.
空言企业目标,全体员工一致,能力合作的公司已经落伍.这些都已经是多年来累积而成的”企业体质.”
总是提出一大堆不切实际的说法:[总是这么说,那怎么执行? ],[我是了解,但是做起来太难. ]等等无法成事的理由,思考方式永远缺乏前瞻性.
倘若一个公司已经把创新革新抛诸脑后,那它只有逐渐趱衰退一途了.
[利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱. ]
[利益是创造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲. ]
首先就是要具备积极,努力创造利润的姿态,有了这种态度,自然利益的环境才得以诞生.
应该从何着手呢?首先必须从经营.管理.制造各方面撤底”排除固定观念’着手.
撤底地打破多年构筑而成的[工厂神话];与市场的需求达成契合的境界.
有些公司达到这个目标,有些公司却永远是输家.完全是”企业的力量”所致.
就这结果而言,让我们釆分析一下不兼钱工厂的结构(图1.1).

这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.
实际原价比当初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情况是,利益的项目中附上了负号.
利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.
一旦企业最大的敌人------守旧-----盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.
再来看看获利工厂的情形(图1.2)

它的情况则与不赚儿工厂相反.
售价取决于市场走势,开始于销售活动.
销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.
而生产,则全体员工共同推展防止失误,零不良品,消除浪费等等扎实的改善活动.
结果,售价维持,成本最低,确保了多量的利益.
利益荻得确保,公司内的士气必然高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.
1.3 反对工厂革命的十大项目
不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.
不论是哪个工厂,一提及改善,首先的反应是[ 那没办法的 ! ] 现在列举出十个反对的意见.
反对的十项目
1. [那种东西没用处 ! ]
2. [确有其事,但我们不同 ! ]
3. [虽然提案很好,但…… ]
4. [无法再降低成本了 ! ]
5. [我们一直都是这么做的 ! ]
6. [讨厌因他人劝诱而做 ! ]
7. [成本降低,质量就低落 ! ]
8. [不是一直都很好吗 ! ]
9. [那种东西不行,我们二十年前就做过了. ]
10. [那种事情,我们最清楚. ]
从这个表可以看出,确实存在着诸多反对意见.
1. [没用处]之意见就是不问缘由式的反对意见.
2. [我们不同 ! ]以及3 [虽然提案很好,但是…… ] ,都是在总论时表示赞同意见,但在各论上又抗拒之.
4. [无法再降低成本 ! ] 以及7 [质量低落 ]都是诉求降低已到极限的抵抗.
5. [一直都是这样做！ ],6 [讨厌他人的劝诱 ],以及8 [为何要改变 ? ]是现况肯定型的抗拒.
9. [做过了 ! ]及10的 [最清楚 ! ]是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.
的道是:一样米养百种人，各种意见皆有．
以上并非是为了进行J I T生产革命，而将过去出现的“抗拒”洭集而成．
其实它是麦氏地在奇异公司实施ＶＡ／ＶＥ时所碰到的“抗拒”群．
不断进行革新创新的作风其实也是需要配合当时的环境，作弹性的因应．人在先天上总是固执于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词．
举凡〔改变流程〕全部都不行，顶多是〔改变制造课长〕之类的，才稍被允许．平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪．因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”．根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切．口出〔没办法！〕之声的现场人员，本身并没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身．
已经是多品种化的时代，却依然采用大批量生产．交货期短已成时势，却要按月来生产．无法适应环境的工厂必然遭到淘汰，业经迖尔文的进化论得到佐证．
这一类工厂要如何改善？首先必须从根拔除固定观念．
　　从事生产的是人，制造不良吕的也是人．延迟交货期的是人，提高成本的仍然是人．所有的事物都是以人的意识为原点．如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识．易言之，现场改善遵照图1.3的顺序进行即可．

除去固定观念，墫适应环境之意识，要比改善作业．改善设备还要花时间，而且须反复地进行．从公司老板到现场负责人，或者从接受订货部门到出货部门，所有工厂的员工产都需要改革．也因此，小集团活动或ＱＣ活动等等的热烈推展十分重要．从聘请讲师到公司举办会也颇具效果．另外，一对一的彻底沟通也不可或缺．
常常与制造部门负责人谈及J I T生产革，命此时必然会有〔不，我们公司大概没办法……〕的反应．
这种人根本不够资格当负责人．
碰到这种情形，我就试试底下的问句．
〔放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你究竟想怎么处理？你可有具体方案？〕
〔…………〕
对方无言地垂下头．
有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念．
无论是为了整顿工厂时必然会面临的抗拒．“固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”无论如何是不可划缺的．
图1.4列举出钓具制造工厂的“改善之基本精神”的事例：图1.5则指厨房电器制造工厂的情形．
广告牌大小约１公尺见方，一般是使用模造纸．从天花板上垂直吊下来，挂在壁上．除了董事办公室之外，现场的管理室，各工程处都必须悬挂．一碰到〔没办法！〕的反对意见时，就指广告牌给对方看．

　ＯＮＰ基本精神
１． 马上做！
２． 没有借口！
３． 不要在试做上过浪费时间！
４． 主管出现在有问题的现场！
５． 打破神话！
６． 改善是无限的！
７． 认定今日最差！
８． 不示完美，只要６０分即可，快速前进！
９． 重复五次“为何？”探讨原因！
１０．有错误当场改正！
１１．行动时间思考时间
１２．完成工作！
１３．不事先担心！
１４．把心力摆在做法的思考上，而不是在解决为何无法行事的理由．
１５．没有困难就不会有智慧！
１６．不花钱．拿出智慧．没有智慧就流汗！
１７．没有〔能力〕就是没有〔能力〕！
１８．认定调整即是要事，调整是用作业掩护技朮的缺失．
１９．钱怎么算都不会增加！
２０．没有无法做．不做的事情！
２１．批量大小是师傅的实力！
２２．无交货期之摽，可不予理睬！
　　　改善活动并非是“用头脑理解”之事，重要的是“用头脑行动”．

图1.4钓具制造厂的改善基本精神

改善基本精神
1. 舍弃制造方法的固定观念(“工厂的神话'')．
2. 说明不能作的理由，不如去思考改善的方法．
3. 没有借口．先否定现状．
4. 对的事马上做，不对的事马上停手．
5. 不示完美，只要６０分就可以马上进行．
6. 错误当场改正．
7. 没有困难就没有“智慧”．
8. 探求真正的原因──重复五次“为什么？”然后提出改善方法！５Ｗ（ｗｈｙ）　１Ｈ（ｈｏｗ）
9. 光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智能！
10. 改善工件是无穷尽的．

图１．５厨房电器品制造厂的改善基本精神
２．ＪＩＴ生产的概要
在这３０～４０年之间，对工厂的需求已经出现了很大的变化．
二次大战刚结束的那段时间，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能销售出去．
其后，市场上的物品渐形丰富．单单只是｛物品｝已无法满足需求．
对物品的需求逐渐变成｛快速地提供便宜的优良产品｝之倾向了．
这一般称为ＱＣＤ．换言之，〔优良产品〕表示质量（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔便宜〕表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交货期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ）
最近，这种需求倾向又被另一种追赶着．
多品种化
顾客的喜好‘需求已呈多样化，吏促使产品多品种化．
少量化
市场的量并没有扩大太多，倡雺多种品物．因此每一种产品的数量自然就减少．
交货期短
种类逐渐增加，如果跟过去一样，伋只拥有同等供应能力，产品都要经过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法预测．保有最低库存量，一卖出就马上补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期．
２．１ 生产管理与ＪＩＴ生产
为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂．
〔什么叫生产管理？〕
为也这个的问题，再度基础来思考生产管理．
以下就是为生产管理所下的定义．
生产管理的定义
所谓生产管理就是为了使既定．质量的产品就所定的数量．配合明确的日期，民达到最经济的生产目标．因此透过对管理系统（组织．制度．手续．信息．管理技朮等等软体方面的综合体系）与物性系统（机械设备．设备配置．生产方法．搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备．运作，而对人（ｍａｎ），原料（ｍａｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一种管理活动．

机械设备．布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果．
光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量．短交货期生产．
当然，还必须将组织．制度．手续等等的管理系统瓙多品种少量．短交货期生产配合．尤其，多品种化，短交货期化所涉及的信息量急遽增多．创造一个能迅速．正确处理骤增之信息，并且建立富有机动性的企业体质是十分重要之事．
值此之故，必须建立在套能充分活用计算机的生产管理系统．
另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质．因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的ＩＥ的各种手法．
譬如，应该从〔批量的想法是否符合多品种少量．短交货期的时代吗？〕或〔抽样检查真的是合理的检查方法吗〕等单纯的疑问出发来解决问题．
生产管理中的管理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地．在双轮平衡的状况下，经营之车才能幵向目的地．
２．２ ＪＩＴ生产总论
ＪＩＴ是ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态．
谈及丰田的生产方式，必定会有〔那是丰田的广告牌拉拉队〕的回答．广告牌也；确实是已经打响了名号．
确实，广告牌系统是丰田生产方式之一，但并非全部．毋宁说，“广告牌”是为了实*现丰田生产方式所采用的一个手段．
丰田的生产方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之际．其后在需求停滞，多样化急速发展，持续呈现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀．在对抗不景气上具有强烈抵抗力的丰田生产方式，于是一跃而大放异彩．
在探讨它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作业指示．搬运批示上的替代传票的“广告牌”.因此,一般世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“广告牌”.
今日, “JUST IN TIME ”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采用“临时抱佛脚式生产”.
这种生产方式并不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情况不一,生产失平衡,各处都有浪费发生.从此时起,丰田开始放弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产彻底根除学杂费问题的丰田生产方式.
丰田生产方式的核心是,以“彻底消除浪费”为基本理念，目的降低的改善活动．这种思想有两大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自动化”．
所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法．至于一般的称呼，是取自JUST IN TIME的前缀,称为“JIT生产”．
图２．１标示ＪＩＴ生产的整体情况
所谓ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情况下抵达生产在线．“In time”只意味“来得及”赶上之意．若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，两周前就安排在生产在线，不就解决了问题了吗
在此，“just”具有相当重要的意义．也就是“赶上”进展到“刚刚好趫上”．这种方式与彻底排除制造过剩所造成的浪费．制品存货造成的浪费，以及库存量高之浪费的思想相连贯．
因此，所谓的“JUST IN TIME ”指的就是工厂作业日夜川流无阻的一般．
谈及生产，表面上的解决很容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法掌握到实际的状态．
易言之，现场改善不是讲．听．写．看之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌．
接下来介绍JUST IN TIME的改善事项
１． 流程生产
JIT管理科的基础是〔流程生产〕．
〔流程生产〕是以彻底消除停滞．搬运为首要工作．放置在机械．设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子．而装入料架仓库的库存品就是停滞之祖．
〔为何会停滞？〕当发出这种单纯疑问的同时，连带地也出现〔不会产生停滞现象的生产方法为何？〕这种问题．
就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了．
所谓〔流程生产〕意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造．
２． 平准化
*进去，优秀的生产计划人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人．
这种量产时代的生产计划称为汤圆式生产计划，单次流动的批量愈好．因此，组件．零件都必须预先制造．因此造成了库存．
在〔平准化〕里，彻底实施生产制品的品种与量的平均化，这就是JUST IN TIME
的骨架．
３． 标准作业
为了使流程生产维持固定形态，以及实现计划，因而制造了〔标准作业〕．有人
将标准作业与作业标准视同一件事，但实际上两者是不性质的．
所谓〔标准作业〕是指为了将人．物．机械有效的组合，以达到低成本．快速．安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”．与此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被鈌在标准作业之中．
４． 自动化
这是ＪＩＴ生产特有的称法，一般称为｛人字旁的自动化｝．这与平常所说的“自动化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活动的自动化，那么即使出现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的．而自动化指的是，当即将出现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品．
５． 换线．换模
多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业．若是装配频频更改，那么加工部门换模的次数也会增加．如此〔经济批量〕的想法已成废物．
〔换线换模〕及指型或刀具匠更换作业．基准的更换作业，零．组件或材料的更替作业．能缩短时间及因应变化的〔强健体质的制造线〕．
６． 一人多工程　
常有人批〔一人多〕工程与〔一人多机〕混为一谈，一人多机指的是一们作业员掌管数台同类机器的生产方式．这在采用机能别配置法做设备布置的工厂到处可见．而所谓〔一人多工程〕是指为了实施流程，生产一位员负责多道作业程序的一种作业方式．
７． 省人化
〔少人化〕与〔人字傍的自动化〕一样，同属ＪＩＴ生产特有的称呼．与此类似的尚有〔省力化〕〔省人化〕等名词，〔省力化〕即使需求量减少，欲行自动化，其人数依旧不变，单指节省作业员的力气而已．至于〔省人化‘〕是指，无视需求量，节省人数，或不在意水渍险浪费一事，单想节省人．
而〔少人化〕指顺应后道作业程序（市场）的变化，以最少的员人数来从事生产的意思．
８． 广告牌
〔看〕板是守护JUST IN TIME的之一，是作业指示及零件材料调配的信息．
当JIT生产还只是丰田公司内部专用的制度时，〔广告牌〕是最早被公诸于世匠．从此大小企业群起仿效，但大多数的〔广告牌〕措施均告失败．
那是由于不去改变批量生产而只顾广告牌制度所致．广告牌究竟是JIT生产的一个道*具，它是无法单独行动的．
９．品质保证
在工厂可以看到〔目标：不良率３％〕，〔不良件数１０件以内〕等等的公告．这意味着可以社会性３％不良率或１０件不良品．然而应该要有〔零不良率〕的强烈意志．只要有一件不良吕出现，当场就找出真正的原因，全力改善，使同样的弊端不再重现才是重要的．
所谓的〔质量保证〕就是指，为了使产品能满足于顾客，而透过人．物．设备．生产方式的配合，以确保需求质量的综合体系．
１０．保养．安全
在工厂里，为了实现〔强势的流程〕，务必尽除机械的故障．机器．设备的〔稼动率〕固然重要，但是机器马上可以发动的〔可动率〕更为重要．
〔保养〕是指预防机器．设备故障．提高可动率．
另自，不可因过于重视生产力而忽略了安全性．安全重于一切．
〔安全〕是指市立不发生事故．灾害的体系，订定准则，并且遵守之．
１１．目视管理
有些厂长会发出〔一点也没有改善！〕的哀叹声．不但实施了教育改善的手法，也批改善的书籍分给员工，试过了所有的方法，但改善的情况依旧没有进展．这是由于太过于重视改善的知识，而对于现状诸问题毫不了解故．
〔目视的管理〕也就是针对让任何人均能看出什么是正常，什么是异常，什么是浪费的意思．
３．JIT生产的引进
３.1 JIT生产的引进程序
为了实现JIT生产,必须将[2.2JIＴ总论]所示的想法完全具体化，深植于现场之中．引进JIT生产的大流程顺序，如图３．１所示．

把现场改变为ＪＩＴ生产，使工厂．企业均能改变成JUST IN TIME生产方式．这是工厂体质的争斗，亦是自我挑战的一场冲突战．
如果工厂的人员不进行改革，则无法顺利引进JIT．生产人的一旦改变，则对象的流动方式也跟着改变，对机械设备的观点也会转变．　
生产的原点不是机器设备，物品或作业方式，而是人的意识──〔纣物品制造持有何种看法？／什此之故，〔意识〕十分重要．
意识使得ＪＩＴ生产根植入人心之后，接下来就是制造现场改善的基本建架了．ＪＩＴ改善的基础是〔５Ｓ〕．５Ｓ代表整理．整顿．清扫．清洁，纪律（译者按：此五项基础作法，日文发音都是以Ｓ起音，故名５Ｓ）．当中，称得上改善之最大基础者就是整理．整顿．这两项是否成功，关系着成败．当意识改革．５Ｓ深植于工厂后，ＪＩＴ改善就此正式展开．
接下来，说明达成ＪＩＴ生产的顺序．
顺序１　　意识改革
批量生产不单是机器或设备而已．其原点为人，这也是针对〔造物而来的思考方式．透过与，衶而实现从批量隹单件流程的意识改革．这一点能够尤其，则机器或它的布置自然会应到流程生产．
工厂员工众多，意识改革窨应该从“谁”开始着手呢？
当然是领导阶层．工厂．企业的规模无论大小，领导阶层必须椇ＩＴ生产，大同县对达成ＪＩＴ生产具有强烈的氃力．在改革事物上，没有任何一项要比雔来得重要．如果领导阶层缺乏〔贯彻始终！〕的强烈信念，则谈不上现场改革．
〔现场及领导阶层氃之反射镜．〕
下来是经理．课长等中管理者的意识改革．领导阶层把强烈的氃传达给管理者，以此为始，而朝ＪＩＴ生产之实现前进．
ＪＩＴ改善大多组成ＪＩＴ项目小组，推行改善措施．这个项目小组成员这意识改革上，更为细密的教育训练当然十分重要，但实际接触现场改善实务更是不容忽视的．放弃以头脑改善的做法，实际以自己的身体，流泪，淌地亲身体验，才是正确之道．
最后，现场作业员，藉由早晚的工作批示的聚会，具体地说明ＪＩＴ生产的重点．另外在ＴＱＣ等等全公司性的讲习会上，举办ＪＩＴ演讲会亦可．
顺序２　　　现场改善的基础　　５Ｓ
现场改善中，最重要的是５Ｓ中的〔整理〕〔整顿〕，整理整顿是人们每天挂在嘴上的用语，但是都未能彻底的执行．
工厂壁上四处可见整理．整顿四个字．但是仓库中何处置放何物不但不清楚，在制品放置场也不固定．另外治具，工具也散落满地．
工厂里，整日呼吁整理．整顿．清扫等编入上学的生产活动中，而且必须市立一套护守这些活动的规则并养成习惯．
另外，有关．副理，光只是自己了解并不能成事．不太了解现场的第三者若不能一“眼”就看出整理．整顿的内容，那么应称不上目祹真正的整理整顿．
因此，〔目视整理．整顿〕十分重要．〔目视整理〕要以〔红牌作战〕〔而目视整顿〕要以〔广告牌作战〕来各别实施．
所谓红牌作战，就是把需要之物品与不需要物品分开，不需要之物品贴上红标签，这是让人一眼就能瞧见何物不需要的整理方法．
而广告牌是让任何人都能明了生产所需之物品，是什么东西放置在哪里，有多少数量……等等的整顿方法．
顺序３　　ＪＩＴ生产的〔纵向展开〕
因意识改革而提高了ＪＩＴ的意愿：因红牌．看柝作战而仃下了现场改善的基础，接下来就是决定ＪＩＴ生产示范程序．从材料零件，从零件到制品的作业程序示范亦可，或者在制品的品种别中选定亦可．像这样，以某种物品的流程为基础，缺德出示范线，即为〔ＪＩＴ纵向展开〕．
有闩ＩＴ向发展，一般都是依据下列有顺序来进行．
．生产分析
进行ＪＩＴ生产的改善之前，首先分析目前的生产状况．分析是以〔Ｐ．Ｑ分析〕．〔流程图〕．以及〔作业程序图〕三个方式来进行现状分析，藉以构思流程生产．
Ｐ．Ｑ分析使品种与数量匠关系明确化，用以决定欲实施流程化的代表品目．流程图可以发现生产的浪费：作业程序图构思生产线，决定流程品目．
．脚轮廓ＣＡＳＴＥＲ）作战
现状分析，生产线构思完成之后，接下来全体改善人员就趱现场，配置到生产在线．生产线化之基础是集合人．集合作业．集合物品，伉俪机器这〔四个集合〕．
这当中人．作业．物较为简单，机器由于笨重，想集合起来较难．因此，以螺栓固定住的机器，就拆除螺栓，加上脚轮，使之随时可以搬动．这称为〔脚轮作战〕，在所有小机器或作业强皆可加上脚轮．
．流程生产
经过整理．整顿后，工厂内了一些空地来，再加上机器都加上址脚轮移动的准备工作做好，接下来就是实现流程生产线了．
首先就是按照作业排列机器，设立生产线．而生产线的形状以类英文字母〔Ｕ〕形状的〔Ｕ字生产线〕直线排列．
其次，作业员取来一个未加工的品开始，依作业逐次加式直到完成品为止，一件　件制造．这种作业方式称为〔单件流程〕．
这种１人多工程的单件，是以〔站立作业〕为原则，作业员必须〔多能工〕化．
而且产品的缺德与零件的制造都能掌握到前工程与后〔工程期化〕的效果，使内物品不会堆置，川不息般顺畅无阻．
．平准化
所谓〔平准化〕就是指品种与数量彻底的平均化．
常有人把平准化视为以能力主基础的〔负荷之平准化〕，其实这是错误的．负荷的平准化，在制品当然会在作业间规程，结果生产的流动．造成停滞．搬运等等的浪费．
〔生产作业有其节奏〕．
制造出这种生产的就是平准化，而平准化的基本就是在顾客所要求的时效内制造出来合乎顾客要求的产品．为了达到这个目标算出〔周程时间〕（ＣＹＣＬＥ　ＴＩＭＥ），配合这个周程时间而动作，进行作业程序的编排．
．标准作业
在一定的周程时间里，能一件一件按照作业的顺序来制造，那么就或称为〔标准作业了〕．
〔工厂始于标准缍标准〕
在实现ＪＩＴ生产方面，必须使工厂的所有工作，物品都符合标准化．
红牌．广告牌作战是整理．整顿面的标准化．假设〔什么东西，在什么地方，数量多少？〕的问题是靠作业员代理人直觉判断的话，那么绝对谈不上标准化．重要的一个人都能一眼就看得明白，任何一个人都以同样的文法人事该项工作．在机器方面亦然．如果某部机器只能由个特定的作业员操作，或者作业云换线换模的影响，就永远无法培育１人多．工程多能式．因此必须下功夫，地出个人具备的专长，使任何一位作业员都有能力用同样的方法从事同一工作．
〔标准作业乃是生产标准〕
生产有人．物．机器．作业．管理等五个要素．使这五个要素达到标准化称为标准作业．
以上从生产分析,到标准作业为止的[纵向展开]通常是以接近顾客需求之作业开始.易言之,即是从装配作业到分线装配作业,从加工作业到材料加工工程这种反应需求的方向逐步改善.
顺序4 JIT生产的〔横向展开〕
选定品目的ＪＩＴ生产模范生产线建立之后，改善的东园扩展到其它品目，这就称为〔ＪＩＴ横向展开〕
此时，典型生产线就成为绝佳的〔目视教材〕．“百闻不如一见”，对噣哩噣嗦事物多作解释，不如亲眼目睹此模范生产线，经确认后让他能思考如何应用到自己的生产在线，得到一些改善方面的启发．
如此一来，“线”的统筹兼顾往横向发展，形成了“面”的改善．
３．２　ＪＩＴ生产引进的体制
ＪＩＴ生产是一种为了经营的工厂革命，是在该处工作群体的意义革新，自然非得与自己的固定观念，旧体制格门不可．也就是所谓的创新革新．
因此，引进ＪＩＴ的现场改善是绝非是等在有空间时才进行的工作．它需要领导阶层〔贯彻到底〕的坚定意志，以及现场的〔前进再前进〕的扎实执行力．
在此需要拟定〔ＪＩＴ改善项目〕使公司凳团结一致ＪＩＴ的引进〕
图３．２明示〔ＪＩＴ生产的全公司性推进方式〕
ＪＩＴ改善并非灌输知识的教育．而也不应只是指出现场的问题点再给些建议而已．ＪＩＴ改善的透过制品管理科的组织体制而改善现场，．因此，各组织体制的功能必须落实地发挥出来．
Ÿ 总经理……ＪＩＴ生产的全公司性的强化推进
JUST IN TIME并非仅止于生产．举几销售．采购．外包．物流等等方面都需要JUST IN TIME．这些作业本身就是一种企业活动，而担任调节整体，推进ＪＩＴ的正是企业的领导者，也就是总经理的职责所在．
Ÿ 厂长．经理．课长……市立ＩＴ目标及跟催体系．确立并贯彻ＪＩＴ管理科体制
工厂有它长年培育而成的生产体质．这种体质即使在同一种企业里，也会随着工厂的不同而有所差异．ＪＩＴ改善是否顺逐，光赖厂长．经理．课长职能发挥之差异而定．实际上这些职能或许并不是改善工作本身的实际工作．但是改善的跟催以及贯彻ＪＩＴ生产方面，却具有举足轻重之重要性．
Ÿ 课长．组长……负责ＪＩＴ生产之指导，教育．教养习惯，以及ＪＩＴ生产改善小组的组训与管运．
在同一工厂中，随着各课之大不同，ＪＩＴ改善的推行的状况也不尽雷同．在这方面，课长．组长肩负着重大的．如果课长无心推展，没有课长参与瓜而好些．胆小的组长应该从事物品制造，也不要列入小组．课长与组长的决心与热情将会引导出班长．作业员的执行力．
Ÿ 组长．班长．作业员……负责激励也ＪＩＴ生产之智慧，找出问题点和改善措施，并进行榫与实施的工作．
最清楚现场情况的是班长和作业员．一旦目前的方式遭到否定，必定会有所抱怨．但是这两种人都应具有度过这种难关的勇气与执行力．因此必须认定目前的缺德方式最不理想，不往无法万事方面思考，而应采取积极前进的态度．
３．３ＪＩＴ改善的方法，推进方式
一旦决定了ＩＴ引进体制后，改善于与展开．然而，改善并非是重新着手的工作．
如果〔工厂是生命体〕，那么它的应该是随着市场的变化，第天都鞋袜地初稿改善的工作．改善尚未上轨道的工厂都只靠个人一点一滴的改善，这是无法成功的．必须要建立全公司性的推进体制．
接下来有关改善的方法，推进方式，有五点注意事项．
重点１．设立改善推进室
在里要一一间专用房间，是智慧洭集之处．绝不是休息的场所．
在的时间里在此进行改善检讨，其它时候，就实施改善推进的活动．
重点２　改善日最少一周一天
项目小组成员至少一周要有一天全员集合，从事改善工作．但这并不意味着其它日子可以不必挂心改善事．其它时间可以视之为各个工作岗位的改善实施日．
在这个固定的改善日里必须改善项目的进度审查，新改善之，撰