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走进优秀企业班组长

第一节：走进班组
一、班组：
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
二、班组的地位：
1、班组是企业生产经营活动的基本单位;
2、班组是企业管理的基础;
3、班组是提高职工素质的基本场所;
4、班组是激发创意、解决问题的团队
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
第二节：认识班组长
一、班组长的角色
1、班组长：
班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
2、班组长的角色：
班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。
班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。
班组长是员工和经营管理层的联系者。
3、班组长的立场：处理好与上、下级的关系
（1）、了解下级对你的期望

办事公道
关心部下
目标明确
准确发布命令
及时指导、解决困难
荣誉、赞扬 。。。。。
（2）、了解领导的期望
在你的权限内，尽你所能地处理好问题

重视结果胜于过程
先做事、再讲其他
不要越权处理
权威、尊重 。。。。。。
4、几种典型的班组长：
R 技术人才型 (对待设备的方法对待人)
R 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风)
R 大撒把型 (得过且过、缺乏责任)
R 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导)
R 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则)
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位；但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

、班组长的地位
企业的纵向管理层次 ：
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。

图1 企业纵向的管理层次
◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。
◆ 执行层就是最基层的管理者，更多的是班组长。
三、班组长的作用
1、班长影响着决策的实施。如果执行者不得力，决策很难落到实处。所以班长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；
2、班长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；
3、班长是生产的直接组织和参加者，技术过硬，业务熟练，对圆满完成生产任务起着关键作用。
总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

四、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面：
1、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
五、班组长的职责
班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
1、人员管理
人事调配、排班、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设等。
2、生产管理
生产管理包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器保养等。
3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
六、班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；
3、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

第二章：班组长的管理
第一节：班组长的管理水平现状
一、管理是什么
管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动;
管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;
管理就是解决问题!
权
责
行
人
事
物
计划
执行
二、管理的三层境界

三、管理风格
1、命令式——管理者决策
2、授权式——员工决策
四、班组长的管理原则——管理无小事
对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。
因此，班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。
五、绩效基础
一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；
二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；
三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；
四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；
五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。
六、班组长的管理水平现状

生产技术型 (对待设备的方法对待人)
盲目执行型 (态度强硬官僚作风)
大撒把型 (得过且过缺乏责任)
劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)

第二节：班组长的日常管理

一、管理的五项内容
人。对人的管理，也就是对员工的管理。
财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。
物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。
时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
二、班组长的技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力
人情：人际协调和人际沟通的能力
技术：专业技术能力

见识
人情
技术
高层（总经理，老板）
5
4
1
中层（部门经理级别）
3
3
4
基层（班组级）
2
2
6

第三节：如何开展班组长的管理
一、角色的认知
1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
2．了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
二、班组长工作的基本守则
• 比上级期待的工作成果做得好；
• 懂得提升工作效能与效率的方法；
• 一定在指定的期限内完成工作；
• 工作时间，集中精神，专心工作；
• 任何工作都要用心去做；
• 对上司交办的工作要注意有反馈；
• 要有防止错误的警觉心；
• 做好整理整顿；
• 要有不断改进工作的意识；
• 养成节约费用的习惯。
三、如何接受任务？
1、主管叫您时：
用有朝气的声音立刻回答；
不要闷不作声的走向主管；
不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。
带上记事本，以便随时记下主管的指示。
2、记录主管交代事项的重点：
具有核对功能；
备忘和检查工作；
避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
3、正确理解命令：
不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？
尽量具体化地向主管确认；
让主管把话说完后，再提意见和疑问；
使用6W、3H来理解。

什么是6W？

1、什么事？（WHAT）
2、什么目的？（WHY）
3、对象是谁？（WHO）
4、在那里？（WHERE）
5、什么时候？（WHEN）
6、那些选择（WHICH）

什么是3H？
1、如何做？（HOW） 2、程度/目标？（HOW MANY）
3、成本 （HOW MUCH）
四、如何开展工作？
P （plan）--计划 D (do)--执行
A (action)--改正 、再执行 C(check) --检查
四个环节循环反复进行

第三章：如何解决问题

三大问题：品质、成本、交期。而利润是三者交互联系的核心问题。

第一节：问题与问题意识

一、何谓问题？何谓问题意识？
问题 ：就是现状与目标产生 差异，不知道原因，需要知道原因，
并且需要解决的事情。
问题意识：就是对问题的解决意识

二、工作中的两种问题
1、日常性问题（还原性问题）
有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素。
2、创造性问题（革新性问题）
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题。
三、工作中的两大使命
1、维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果
2、异常状态
当当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”
四、企业中缺乏问题意识的现象
同样问题重复发生
不良率持续偏高
人员被动，等待命令或工作
潜在浪费多
缺乏作业指导书或标准书久未修订
推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
第二节：问题解决

一、问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变
2）不要找理由，而是找方法
3）错误立即改正
4）改善是永远的追求
5）改善永无止境
二、PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
针对主要原因制定措施计划
对策图
D
5实施计划
按照计划对策表，认真地去执行

C
6检查效果
根据计划对策表，检查实际执行的结果

A
7总结经验
对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工

8遗留问题
尚未解决的问题，转入下一个循环

三、问题处理要点（决定方向后）
1、抓住事实

建立数据，做好统计分析
研究判断问题的产生

2、解决方案

必要有关人员会商解决
方案利弊分析

3、问题处置
组织相关人员进行处置措施
4 、讨结果
对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。
四、确认主要原因
从全部原因中找出主要原因
针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象，评估项目：
时间：在预定的时间内是否能完成
成本：是否能够减少或避免
人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作
效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值
可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化
WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施
WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。
WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。
WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。
WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。
HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施
五、制定政策实施并总结经验

第四章：班组建设思路

第一节：班组建设
一、建立班组绩效考核管理体系
其内容可涵盖产品质量合格率、员工出勤率、生产（工作）现场“5S”考核、合理化建议、团队凝聚力等指标，把个人的绩效与班组的绩效挂钩，培养员工个人与班组（团队）荣辱与共的归属感、认同感和使命感。考核体系制订颁布后，要认真严格地执行，做到有奖有罚，赏罚分明。
二、注重技能提升，营造学习氛围
在班组一线树立技能标兵。对技能熟练，乐于助人，为企业改进工艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传栏、通报、一次性奖励等办法予以鼓励，激发其他员工学习效仿的愿望，这样，就能在生产一线形成学习技能光荣的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高，为企业降低生产成本、提高产品质量奠定基础。
三、建立班组例会制度
可以是班前会、也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每周一次。会议的内容包括：一、通报本班组的质量状况，指出班组管理中存在的问题。二、让组员在班组会上相互交流，对生产过程中出现的问题发表自己的看法，提出好的建议。三、加强员工之间的沟通，消除员工心中的一些不满情绪，使员工在日常工作中坦诚相处，促进班组和谐气氛的形成。
四、开展5S活动
提高员工素质、激发员工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗、提高经济效益；建立文明和心情舒畅的生产、服务和工作现场。
五、加强团队建设
包括开展劳动竞赛、合理化建议、环境卫生、文明生产、班组建设园地宣传栏等班组建设活动。
第二节：部属得得培养
一、新人需要及时耐心指导
第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。
第四步：确认和创新。
1、作业是否满足《标准作业书》的要求；
 2、能否一个人独立工作；
 3、有无其他偏离各种规定的行为；
二、指导部下的基本方法——OJT
OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。
需注意：

1、由基础到应用；
2、从简单到复杂；
3、让其动手看看；
4、让其积极地提问；
5、不停地关心、鼓励；

三、调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
1、赋予动机；
2、有效培训；
3、评价反馈；

第五章：应急自救与互救知识

第一节：应急管理概述

一、我国应急管理体系主要内容
我国作为世界上人口最多的发展中国家，正处在经济与社会发展

的快速转型期，也是公共安全突发事件的易发期。虽然，近几年来各
级党委政府加强了公共安全工作，但部分地区、行业和领域的形势依然严峻。
突发公共事件是影响我国构建社会主义和谐社会的一个重要不利因素。我国突发公共事件主要包括：自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件。
各类突发公共事件按照其性质、严重程度、可控性和影响范围等因素，一般分为四级：Ⅰ级（特别重大），Ⅱ级（重大），Ⅲ级（较大），Ⅳ级（一般）。
一般情况下，国务院及有关部门、省级人民政府及有关部门负责处置特别重大、重大等级的事故（事件），市、县级地方政府及其部门负责处置较大和一般级别的事故（事件）。对一些事件本身比较敏感或发生在敏感地区、敏感时间，或可能演化为特别重大、重大突发公共事件的，不受分级标准限制。
各类突发公共事件往往是相互交叉和关联的，某类突发公共事件可能和其他类别的事件同时发生，或引发次生、衍生事件，应当具体分析，统筹应对。
应急管理一般是指为了降低突发事件的危害，达到优化决策的目的。应急管理要基于对突发事件的原因、过程及后果的分析，有效集成社会各方面的资源，对突发事件进行有效的应对、控制和处理。

第二节：应急管理体系
我国应急管理体系主要包括：应急管理组织体系、预案体系、运行机制和应急保障等方面。
（一）应急管理的组织体系
（1）领导机构。国家层面上，国务院是应急管理工作的最高行政领导机构。在地方层面上，各级政府是所在地区应急管理工作的领导机构，一般都设立应急委员会。
（2）办事机构。国务院办公厅设置国务院应急管理办公室（国务院总值班室），是应急管理的办事机构。各级政府也设立与国务院应急管理办公室职能相对应的应急管理办事机构。
（3）工作机构。国务院及地方政府的主管部门依据有关法律、行政法规和各自的职责，负责相关类别应急管理工作。
（4）专家组。国家、地方政府及其主管部门根据实际需要聘请有关专家组成专家组，为应急管理提供决策建议，参加应急处置工作。
（二）应急管理的预案体系
我国的应急预案体系主要由国家总体应急预案、国家专项应急预案、国家部门应急预案、地方政府应急预案和基层单位应急预案组成。
（1）国家总体应急预案：全国应急预案体系的总纲，是国务院应对特别重大突发公共事件的规范性文件，适用于涉及跨省级行政区划的，或超出事发地省级人民政府处置能力的，或需要由国务院负责处置的特别重大突发公共事件的应对工作，由国务院制定并公布实施。
（2）国家专项应急预案：国务院及其有关部门为应对某一类型或某几种类型突发公共事件而制定的应急预案。由国务院有关部门牵头制定，报国务院批准后实施。
（3）国家部门应急预案：国务院有关部门根据总体应急预案、专项应急预案和部门职责，为应对突发公共事件制定的预案。由国务院有关部门制定印发，报国务院备案。
（4）地方政府应急预案：包括省级人民政府的突发公共事件总体应急预案、专项应急预案和部门应急预案；各市（地）、县（市）人民政府及其基层政权组织的突发公共事件应急预案。这些预案在省级人民政府的领导下，按照分类管理、分级负责的原则，由地方人民政府及其有关部门分别制定并实施。
（5）基层单位应急预案：企事业单位以及社区街道、乡镇村屯等根据实际情况制定的应急预案。
（三）应急管理的运行机制
运行机制，是指应急组织体系中各部分之间相互作用的方式和规律，为应对和处理突发事件而建立的应急体系和工作机制。应急运行机制有统一指挥、分级响应、属地管理、公众动员四个基本原则。
运行机制主要包括：预测预警机制、应急信息报告程序、应急决策协调机制、应急公众沟通机制、应急响应级别确定机制、应急处置程序、应急社会动员机制、应急资源征用机制和责任追究机制等内容。
1.预测与预警
各级政府及有关部门要针对各种可能发生的突发公共事件，完善预测预警机制，开展风险分析，做到早发现、早报告、早处置；要综合分析可能引发突发公共事件的预测预警信息并及时上报上级政府及部门。
（1）预警级别。依据突发公共事件可能造成的危害程度、紧急程度和发展势态，预警级别一般划分为四级：Ⅰ级（特别严重，用红色表示），Ⅱ级（严重，用橙色表示），Ⅲ级（较重，用黄色表示），Ⅳ级（一般，用蓝色表示）。
（2）预警信息发布。预警过程中所发布的信息包括突发公共事件的类别、预警级别、起始时间和可能影响范围等。预警信息的发布、调整和解除可通过广播、电视、报刊、通信、信息网络、警报器、宣传车或组织人员逐户通知等方式进行，对老、幼、病、残、孕等特殊人群以及学校等特殊场所和警报盲区应当采取有针对性的公告方式。
2.应急处置
应急处置是应急运行机制的核心内容，必须按照相关的原则和程序进行。应急处置需要制定详细、科学的应对突发公共事件处置技术方案；明确各级指挥机构调派处置队伍的权限和数量，处置措施，队伍集中、部署的方式，专用设备、器械、物资、药品的调用程序，不同处置队伍间的分工协作程序。如果是国际行动，还必须符合国际机构行动要求。
（1）信息报告。按照国家总体预案要求，特别重大、重大突发公共事件发生后，省级人民政府、国务院有关部门要立即如实向国务院报告，最迟不得超过4h，不得迟报、谎报、瞒报和漏报，同时通报有关地区和部门。目前，较大或一般等级的突发公共事件发生后，省级人民政府及部门要求市、县政府及部门最迟不得超过2h向上级机关报告。敏感事件可不受分级标准限制。
（2）先期处置。突发公共事件发生后，事发地人民政府和有关单位要立即采取措施控制事态发展，组织开展应急救援工作，并及时向上级政府及部门报告。在报告特别重大、重大突发公共事件信息的同时，要根据职责和规定的权限启动相关应急预案，及时、有效地进行处置，控制事态。
（3）应急响应。对于事发地政府先期处置未能有效控制事态，或者需要上级政府、部门直至需国务院协调处置的，根据有关领导指示或者实际需要或事发地政府的请求以及上级主管部门的建议，经上级批准后，启动相关预案，开展应急响应。
（4）紧急状态。发生或者即将发生特别重大突发公共事件，采取一般处置措施无法控制和消除其严重社会危害，需要宣布全国或者个别省、自治区、直辖市进入紧急状态的，依法由国务院提请全国人民代表大会常务委员会决定或者由全国人民代表大会常务委员会依职权决定；需要宣布省、自治区、直辖市范围内部分地区进入紧急状态的，依法由有关省级人民政府提请国务院决定或者由国务院依职权决定。进入紧急状态的决定应当依法立即通过新闻媒体公布。
（5）应急结束。突发公共事件应急处置工作结束，或者相关危险因素消除后，现场应急指挥机构予以撤销。紧急状态终止的决定以及决定的宣布、公布由有关机关依据法定程序办理。

3.恢复与重建
（1）善后处置。事发地政府及有关部门要积极稳妥、深入细致地做好善后处置工作。对突发公共事件中的伤亡人员、应急处置工作人员，以及紧急调集、征用有关单位及个人的物资，要按照规定给予抚恤、补助或补偿，并提供心理及司法援助。要做好疾病防治和环境污染消除工作，保险监管机构督促有关保险机构及时做好有关单位和个人损失的理赔工作。
（2）调查与评估。政府有关主管部门要会同事发地政府，对突发公共事件的起因、性质、影响、责任、经验教训和恢复重建等问题进行调查评估，并向上级政府作出报告。
（3）恢复重建。恢复重建工作由事发地政府负责。需要上一级政府援助的，事发地政府要提出解决建议或意见，按有关规定报批后组织实施。
4.信息发布
突发公共事件的信息发布要及时、准确、客观、全面。由国务院负责处置的特别重大突发公共事件的信息发布，由国务院办公厅会同新闻宣传主管部门和牵头处置的国务院主管部门负责；由国务院部门负责处置的特别重大突发公共事件和跨省级行政区划的重大突发公共事件，由国务院主管部门发布有关信息；其他突发公共事件信息由事发地政府组织发布。具体按照国家和地方政府《突发公共事件新闻发布应急预案》执行。

（四）应急管理的应急保障机制
按照国家和地方政府总体预案的要求，切实做好应对突发公共事件的人力、物力、财力、交通运输、医疗卫生及通信保障等工作，保
证应急救援工作的需要和灾区群众的基本生活，以及恢复重建工作的顺利进行。
（1）人力保障。在我国，公安消防、医疗卫生、地震救援、矿山救护、抗洪抢险等专业应急救援队伍是处置突发公共事件的专业骨干力量；社会团体、企事业单位以及志愿者是社会力量；中国人民解放军和中国人民武装警察部队是处置突发公共事件的突击力量。
（2）财力保障。按照现行事权、财权划分原则，应急资金和工作经费实行中央和地方财政分级负担，按规定程序列入各级政府财政预算。
（3）物资保障。各级政府主管部门负责基本生活用品的应急供应及重要生活必需品的储备管理工作。建立健全重要应急物资监测网络、预警体系和应急物资生产、储备、调拨及紧急配送体系，完善应急工作程序，确保应急所需物资和生活用品的及时供应，并加强对物资储备的监督管理，及时予以补充和更新。

（4）医疗卫生保障。
（5）交通运输保障。
（6）治安维护。
（7）通信保障。

（8）公共设施保障。城市建设、环境保护、电力供应等部门确保突发事件发生时煤、电、油、气、水的供给，以及废水、废气、固体废弃物等有害物质的监测和处理。

第六章：白国周班组管理法
第一节：主要内容
白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”，即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。
“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通
　　勤动脑：对井下现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态的进一步发展。
　　勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法。
　　勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班的班长沟通，了解施工进度和施工过程中出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能对生产安全构成危险的因素。
“三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细
　　心细：从召开班前会开始，针对当班出勤状况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，尤其是一些特殊岗位，班前会上要仔细观察这些岗位人员的精神状态。
　　安排工作细：认真考虑什么性格的人适合干什么性质的工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患。
　　抓工程质量细：严格按照施工要求、操作规程和安全技术措施施工，严把工程质量关。
“三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位
　　布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚，工作任务、安全措施等必须向工友交待明白，哪个地方有上一班遗留的问题，必须提请工友注意，及时解决。
　　检查工作到位：对自己所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每个设施设备都及时检查，不放过任何一个隐患点。
　　隐患处理到位：无论到哪个地方，发现隐患和问题，能处理的及时处理，当时处理不了的，就在明显处用粉笔写下隐患情况，指令有关人员处理。
“三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少
　　班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，指定专人整改。
　　班中排查不能少：坚持每班对各个工作点进行巡回排查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。
　　班后复查不能少：当班结束后，对安排的工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。
“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会
　　发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的工友，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；
　　对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；
　　每月必须召开一次谈心会：每月至少召开一次谈心会，组织工友聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。
“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力
　　提高安全意识：引导职工牢固树立“安全第一”理念，通过各种方式教导工友时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全绝不生产。
　　提高岗位技能：经常和工友一起学习、研究掘进各工种的工作原理和操作技术，提高安全操作技能。经常组织工友针对生产和现场管理中出现的问题一起讨论，共同寻找解决问题的办法，着力提高班组每一名工友的综合素质。
　　提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个工友的积极性，不让一名班组成员掉队，争取让大家都学会本事。针对职工中存在的一些不文明现象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯错误，不乱发脾气，而是因人施教，耐心指出问题根源，大伙儿一起帮助改正。

第二节：主要特点
一是秉遵安全第一理念，执行安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。白国周同志说安全第一，可不是嘴上说说而已，在实践中他确实就是这么做的。他上班的第一天就给自己立下了一个誓言：“我这一辈子绝不违章。”在22年的工作实践中，他不仅自己没有一次违章，而且还主动帮助工友增强安全意识。有一次，他的一位工友上午在老家收完麦，下午就急匆匆地赶回了矿上，要上4点班。因为他那个月就差一个班就可以拿到保勤奖了，不然非但拿不着奖金，还要扣去总收入的20%，里外一算就相差五六百元。所以，他连住处都没有回就直接赶到了矿上。开班前会时，白国周同志发现他连打哈欠，精神疲倦。一问，才知道他刚从老家赶回来，当时白国周同志就决定让他马上回家休息，这个班绝不允许他上。在安全管理上，白国周同志更是执行标准不走样。一次班后复查时，白国周同志发现一根锚杆打得不合格，要求返工。这需要到附近的三分队去借工具，来回需要半个多小时。工友劝他，一根锚杆也坏不了多大事，就别再费事了。白国周同志说正是因为看不到，安全隐患才更可怕。不得已，工友只得借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。
　　二是生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。白国周同志说：“质量是企业的生命，同样也是安全的保证，质量搞不好就不可能搞好安全。”他在带领团队施工过程中，始终坚持追求最优的质量等级。22年来，他所在班组掘进、维修井下巷道近万米，工程质量全部达到了优良，不仅保证了安全，而且提高了效益，增加了职工的收入。他和他的工友确确实实尝到了质量优良所带来的甜头。盯住细节和勤于检查是白国周同志现场管理的一个重要手段。每天开完班前会、到达井下现场后，从风门、绞车、轨道、耙斗机到掌子面，他都依次认真检查一遍，不放过任何一个细节。有一次，他发现绞车一边的滚筒处两根螺丝松动，就把问题写在一旁较为醒目的位置，要求绞车司机到位后及时与小班机电工联系，问题不处理坚决不能开动绞车。一个班结束后，他还要详细地复查，能处理的及时处理，不能处理的就做到口传口、手交手，进行严格的交接班。多年来，在白国周同志科学严谨的管理下，许多隐患都被消灭在萌芽状态，安全生产的各项规章制度得到了贯彻落实。
　　三是刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。白国周同志非常注重自身的学习和素质的提高。他从一个仅有初中文化的农民工起步，通过自学和实践锻炼，系统地掌握了绞车、电车、耙斗机等10多个工种的工作原理和操作要领，一个人拿到了5个特殊工种的上岗证，成为知识型、安全型、技能型、创新型的新时期产业工人优秀代表，先后多次获得中平能化集团“技术状元”“首席技工”等称号，2009年4月获得了全国“五一劳动奖章”。同时，他还带领他的班组共同学习进步，通过言传身教、签订特殊师徒合同等办法，帮助工友学习本领、提高技能，把许多工友培养成了技术骨干。现在,白国周班组共有15名矿工，个个都是一把好手。几年来，在七星公司组织的技术比武中，该班组有7人次夺得前三名。班组的开拓进尺、安全质量、成本效益等指标始终处于公司前列。白国周班组多次被公司评为“和谐班组”和“先进班组”。
　　四是坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。白国周同志常说：“把每个工友都当成亲兄弟，这个班组就一定能搞好。”“把大家的方法凑到一块儿，就是最好的方法。”他坚持公正透明的工资分配办法，激发工友的劳动热情，坚持亲情管理，维护班组的和谐团结，在班组管理中起到了重要作用。每月大家倒休班的时候，白国周同志都要组织班里的工友们一起聚会，谈工作、聊家庭，气氛十分融洽。通过聊天，白国周同志对班里每一名职工的家庭住址、家庭成员等情况都作了详细了解，甚至连工友家人的生日他都记住。逢年过节，他要组织班里职工聚会，经常组织给工友们及其家人过生日。班里谁家有人生病，大家都主动去探望。哪个工友有怨气，白国周同志就主动找他谈心，晓之以理，动之以情。长期的交往使全班十几个小家庭形成了一个和谐温暖的“大家庭”。多年来，白国周班组的工友们像亲兄弟一样抱成团，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助，不仅每月都圆满完成了生产任务，而且还结下了深厚的友谊，队里调动人员时，大伙都不愿出这个班。
　　五是22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造不平凡的业绩。白国周同志对煤矿因了解而热爱，因热爱而执着，因执着而尽责，这是他22年来始终如一、不懈追求的动力源泉。开拓四队党支部书记石峰说：“白国周并没有因为是农民工就不把自己当主人看，而是深深地爱着自己