TPM-学员手册.docx

TPM
全面生产管理

目 录

序 概论——如何认识设备管理与TPM
1. 设备管理在企业管理体系中的重要性
2. 设备管理的主要内容
3. 设备管理的形成与发展
4. 设备管理的几种形式
5. 为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减
6. 传统设备检查的几种形式
7. 传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区
8. TPM雏形的出现
9. TPM的产生及其演进过程
10. 企业目前普遍采用的三种设备维护模式
11. TPM思想的先进性
12. 什么是TPM（王家尧老师的定义）
13. TPM管理体系是什么
14. 我国企业目前在设备管理上所存在的问题
15. TPM能给企业带来的绩效
16. TPM的首要目标
17. TPM的八大支柱详解
18. TPM给我们带来了什么样的思想冲击
19. 世界500强推行TPM的绩效
20. 国内推行TPM成功的企业
l 例：一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效
21. 如何消除中国企业推行TPM的的难点
22. TPM给企业带来的竞争力提升
23. TPM的设备故障观——佛教思想与TPM
一、启动TPM，保证企业脱胎换骨，跨入优秀的行列
1. TPM推进的十四个阶段
2. TPM的最终目标
3. TPM推进的基本方针与年度策略展开
4. TPM推进的衡量指标——PQCDSM
5. 推进TPM要克服的十个思想误区
6. 推行TPM的七个阶段性变化及企业经营管理难点问题的发现、控制与消除
7. 如何启动TPM
8. 如何培养员工具有问题意识
9. 推行TPM所必然面临的抵抗情绪
10. 如何从组织角度保证TPM的推进
11. TPM推进四个管理机制的重点与难点的消除
12. 保证TPM正常运行的六个必要条件
13. 如何才能创建适于开展TPM的管理环境
14. TPM管理体系对企业各功能的支持
15. TPM四项职能的操作流程
二、 推行自主保全，将设备故障消除在萌芽状态，减少设备管理精力的损耗
1. 什么是自主保全
2. 推进自主保全活动的意义
3. 自主保全的工作流程
4. 详解自主保全活动的七个步骤
5. 成功开展自主保全所要解决的问题
6. 自主保全有效推行的三大法宝
7. 推行TPM的基础——5S
l 5S推进的五大误区与正确解读
8. 如何理解5S与TPM的作用
9. 建立自主保全的管理体系
9-1、 如何建立自主保全推进体系，以消除生产车间的抵触情绪
9-2、 如何建立自主保全评价体系，以保证TPM的顺利实施
9-3、 如何建立生产现场改善体系，以减少自主保全的执行难度
三． 推进专业保全，实行属地管理，大幅度减少停台时间
1. 什么是故障，故障发生的三种时间类型
2. 处理突发性故障的三原则
3. 发现、控制和消除设备故障的五个着眼点
4. 什么是专业人员的预防保全
5. 计划保全的主要内容与推行步骤
6. 如何从时间的角度去建立预防保全体系
7. 如何从专业的角度去管理预防保全体系
8. 如何从点检的角度去执行预防保全体系
9. 如何从设备的状态去运行预防保全体系
10. 建设预防保全体系的三个重要措施
11. 专业预防保全的八项管理内容
12. 专业保全人员日常工作的五项内容
13. 成功推行预防保全的九条措施
14. 专业预防保全的五个关注重点及解决方法
15. 把流程型生产线的停机台时降到最低的保全对策
16. 设备润滑的管理流程
17. 设备润滑管理的八项工作任务
18. 设备润滑的“五定”管理
19. 如何正确划分自主保全与专业保全的职责
20. 专业保全四个阶段七个步骤的展开及难点消除
21. 建立专业预防保全体系的六个程序
22. 建立预防保全体系的十个必要保证
23. 保证预防保全质量可靠、运行高效的五个措施
24. 预防保全体系运行的衡量指标
25. 设备点检制与专职点检员
26. 什么是点检制的五层防护线
27. 什么是“三位一体”点检制
28. 设备点检制的“八定”
29. 设备点检制的六大要求
30. 点检制日常运行的12项工作
31. 设备点检制的相关标准
32. TPM推行的两大法宝之——MTBF
33. TPM推行的两大法宝之——MTTR
34. 预防保全的五类管理文件
35. 建立以设备故障模式为基础的信息管理系统，降低设备保全成本
36. 设备信息管理系统的使用功能
37. 推行预测式保全，大幅度降低停机台时，降低备件库存成本
38. 预测保全的工作程序
39. 如何运用PM分析法推行预防保全
40. 如何建立设备故障模式，进行及时、有效的故障分析
41. 如何定义设备故障模式，进行有效的预防保全
42. 建立设备故障模式的工作程序
四、切实推进个别改善，减少停台时间
1. 个别改善是TPM推进的利器
2. 个别改善所应用的方法
3. 如何寻找个别改善的切入点
4. 有效推进个别改善的八步骤
5. 如何利用OEE查找企业的浪费与改善潜力
6. 详解设备的九大损失
7. 详解OEE 计算公式
8. 运用QC七大手法进行设备故障分析及管理
9. 通过4M对企业经营管理的16种损失进行分析
五、如何进行设备前期管理，从源头控制停台的发生
1. 什么是设备的前期管理
2. 设备前期管理的主要工作是什么
3. 前期管理的六个目标
4. 前期管理要关注的14个原则
5. 如何对新购设备进行验收
6. 如何保证设备的完美投产
7. 如何进行设备寿命周期LCC(Life Cycle Cost)分析
8. 如何归纳设备管理成本
9. 设备的履历管理及相关表单
六、如何通过TPM实现产品生产过程的质量保全
1. 质量保全与TPM的关系
2. 推进品质保全的六步骤
七、如何通过TPM的推进，实现安全管理活动的展开
1. 开展员工提案活动，调动员工积极参与TPM的热情
2. 开展TPM的教育训练，提高员工技能水平
3. 开展安全与卫生改善活动，建设没有安全问题的生产现场
4. 实现间接部门的效率化改善，为TPM的腾飞助推

序 概论——认识设备管理与TPM
1. 设备管理在企业管理体系中的重要性
设备管理部门依据企业生产经营的宏观目标，通过一系列的组织、技术和经济等措施，对在寿命周期内的所有设备的物质运动形态和价值运动形态，进行的综合管理工作，以保证设备的良好状态，并不断提高设备的技术素质，保证设备的有效使用和获得最大的经济效益。
设备管理包括组织、技术和经济三个不可分割的有机整体，分前期管理和后期管理两个部分或规划、实施、总结三个阶段。其任务就是：建立健全的规章制度、保证设备的工作精度、提高设备的利用程度。
2. 设备管理的主要内容

1) 前期管理
2) 台帐管理
3) 工模夹具
4) 备件管理
5) 保全计划管理
6) 操作和维护管理（日常使用和点检保养）
7) 故障分析、维修质量管理与档案管理
8) 设备运行指标管理
9) 技术管理和设备改良
10) 经济管理

3. 设备管理的形成与发展
1) 设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期：
2) 在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理。
3) 上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点。尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。
4) 随着设备构造的日益复杂，先进设备的维护越来越困难，其本身的品质以及组合精度严重影响着产品的质量，加上操作者不熟悉设备的性能和机能、误操作、延误管理等，几方面因素导致设备维护成本不断增加。
5) 为了解决这些问题，美国制造业提出了“事后保全”（Breakdown Maintenance ，BM），即当装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。
6) 这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手修理，现象是不坏不修、坏了再修， BM从上世纪初一直持续到40 年代。
7) 上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。为了尽量减少设备修理对生产的影响，美国提出预防保全制度，苏联提出计划保全制度，即PM （Preventive Maintenance / 1951 ） ，既通过对设备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。
l 预防保全-PM的开展包括三个方面活动：
A. 设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。
B. 对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。
C. 对设备的劣化采取复原活动。
从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施， 尽早发现设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。
管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。
4. 设备管理的几种形式
1) 事后检查：事故之后的检查。
2) 巡回检查：按设备的部位、内容进行的粗略巡视，这种方法实际上是一种不定量的运行管理，对分散布置的设备比较合适。
3) 计划检查：采用检查修理法时必须作的一种设备检查。
4) 特殊性检查：这是对有特殊性要求的设备进行的检查，如继电保护稳定和绝缘牢固等。
5) 法定检查：国家（或行业）规定的检查，它包括性能鉴定和法定试验，如压力容器。
5. 为什么传统的管理模式会导致设备性能快速衰减
在传统的设备管理模式中，往往是等待有明显迹象表明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组织大修。这样就存在以下问题：
其运转情况无法准确统计。
1) 本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度，导致设备维修费用升高。这样做的结果，首先是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换整套设备的地步，使得维修成本巨增；
2) 维修工作被动，存在走动浪费，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，设备稳定性差。
传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状态：
1) 修理设备过程中。
2) 等待设备发生故障的过程中。
3) 观看设备修理中。
6. 传统设备检查的几种形式
传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的，其特点是：
1) 阶段性管理。它把设备的设计制造与使用截然分开，只对设备的使用进行管理，而没有用系统的观点去解决设备的故障。
2) 片面性管理。它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面，重视短期内的效益，而忽略了设备管理中的经济因素。在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重要。
3) 封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管理，而忽视同设备的设计、制造和销售等外部单位的联系。
7. 传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区
1) 购买时选型有误。过多地考虑技术储备，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用精密机床加工非精密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲置。
2) 相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用的寿命和效率的低下。
3) 工艺编排不合理。没有根据精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类编组，在某一工步或工序节省了部分时间，而没有从根本上提高效率。
4) 对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵，很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其加工一些精加工工序，其实越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才能真正体现其价值。
5) 很多编程人员和操作人员的观念和方法守旧，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不好，缺乏深入的认识。结果出现了或切削参数过于保守（或不了解，或新旧技术差别太大，不敢尝试），加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。
6) 没有严格的设备管理制度，造成机床的保养不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。
8. TPM雏形的出现

经过长期的实践，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发生，或简化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改善活动——“改良保全” （ Corrective Maintenance ，CM / 1957 ），CM将维修人员和操作人员共同纳入到活动之中：
1) 记录日常检查结果和发生故障的详细情况。
2) 对故障发生源进行有效的改善。
人们开始需要不发生故障的设备，又出现了“保全预防”（Maintenance Prevention ，MP / 1960 ）。从设备的设计、制作、安装的前期管理阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。 MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。
最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全”（ PM ，Productive Maintenance ），从此出现了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。
9. TPM的产生及其演进过程
战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。
1）事后修理（BM）阶段（1950年以前） 日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷入瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。
2）预防维修（PM）阶段（1950—1960年）50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。
3）生产维修（PM）阶段（1960—1970年）日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入PM生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。
20世纪60年代，日本引进活动并改造成以生产部门为主的TPM改善活动。（即Total Productive Maintenance，全员效率保全，通过全员参加的设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化）
——71年，日本设立了全日本PM奖，日本前设备管理协会（中岛清一等人）在丰田下属的日本电装公司试点的基础上，率先提出并得奖。
在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。
此后，日本企业开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。
——80年代： TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM系统。
与此同时，TPM本身也在不断发展完善， 成为全公司、全员参与的管理行为，发展到安全、健康、环保、质量、研发、供应链、HR和行政等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。
——90年代： 全世界很多企业都开始推行TPM。
10. 企业目前普遍采用的三种设备维护模式
1) 响应型维护：这是一种表面看上去很省钱的方法，工厂不需要日常的维护工作，只在设备出现故障时，才进行维修或更换。其实，这种维护处于被动状态，一旦发生故障，会导致工厂花费更多的费用和时间。适用于对产品质量、企业利润无关紧要，或价格便宜、容易购买的设备。
2) 预防型维护：按照预先制定的计划，周期性地对设备进行点检、保养。它可以有效地减少设备的故障，延长其使用寿命，但因没有考虑设备的现状，仅根据预定的计划进行定期维护，导致一些维护任务是不必要的。适用于重要的设备，可根据设备的类型、性能、规格和运行情况，定期进行维护。
3) 预测型保全：通过对设备运行情况的监测，可以在潜在的问题发生之前采取相应措施——计划保全，避免不必要的损失。此维护对人员和技术的要求较高，特别是在前期实施过程中，维护费用通常会比较高。适用于一旦出现问题将导致严重后果的关键设备。
据统计，在未推行TPM的工厂里，其维护成本中约50—60%都是不必要的支出，花费的时间中约50—60%都是不必要的时间。
l 几乎一半的维修活动属于“响应性维护”，而此类维修成本比预测型维护高近10倍。
l 25%的维修活动属于预防型维护，而此类成本比预测型维护高5倍。
据统计，在工厂推行TPM后，维修费可降低30%，停机时间可降低20%。甚至在工厂推行预测型维护的初期，设备备件库存成本就可以降低10—30%。
11. TPM思想的先进性
事后修理是“消极的、浪费的、事后等待”式的修理方式。
TPM则认为若因设备故障而多雇人手、储存备件、占用资金的话，为何不能在故障出现前就防止呢？所以TPM把工作重点从响应型维护转移到预防性保全，通过全员参与，开展有针对性的、预防性的点检、保养与改善，把设备隐患消灭在萌芽之中，最大限度地压缩停台时间、设备维修成本和产品成本。
12. 什么是TPM（王家尧老师的定义）
TPM 是从设备综合效率提升为目标，实现生产系统的整体优化；
从企业的发展战略入手以设备寿命周期和产品加工为目标，实现企业整个经营系统的预防保全；
通过开展从总经理到一线员工全员参与的，以生产现场为主，涵盖研发、技术、采购、物流、销售和行政等部门的小组自主活动，追求“零损失”的管理活动；
最终建立起一整套严谨、科学、规范的设备管理模式，来提高设备综合效率，构筑能预防管理及生产过程中所有损耗（不良、故障、事故、浪费和灾害等）发生的良性机制，最终建立不断追求效益最大化、系统效率化的企业管理体系，培养自主、自立、自信、文明、进取的员工，建设环境整洁、设备完好、管理有序的工厂，强化企业综合竞争能力，树立全新的企业形象。
13. TPM管理体系是什么
l TPM管理体系是一种全过程的系统管理。它强调对设备的一生(从选型、使用和报废)进行管理，认为设备的前期管理(指设备投入生产前的规划、选型、购置、安装、调试等过程的管理)与后期管理(指设备投入生产后的使用、维修、改造直至更新、报废的管理)密不可分，二者同等重要，决不可偏废任何一方。
l TPM管理体系是一种全方位的综合管理。它强调设备管理工作有技术、经济、组织三个方面的内容，三者有机联系、相互影响。在设备管理工作中要充分考虑三者的平衡。
l TPM管理体系是一种全员参与的群众性管理。它强调设备管理不只是设备使用和管理部门的事情，企业中的所有与设备有关的部门和人员都应参与其中。

14. 我国企业目前在设备管理上所存在的问题
我国的设备管理工作是借鉴苏联的计划预修制，在第一个五年计划时期发展起来的。然而，由于多年来受重生产、轻维护，重维修、轻预测等管理思想的影响，企业的大部分时间都用于扩大效益，而企业维持简单再生产所用的设备得不到应有的保全，设备役龄较长，折旧率低，普遍存在精度差、效率低、老化严重等问题，加之管理模式多年未能与时俱进，给企业的生产及发展都带来了许多问题。
15. TPM能给企业带来的绩效
P：减少故障停机（1/10—1/290）、提高生产率（2倍）、提高计划达成率、缩短生产周期；
Q：降低不良品率（1/10）、提高产品质量（缺陷率为1/10）；
C：减少人工费、节省维修成本和制造成本（50%）；
S：改善工作环境和自然环境、减少事故机率、提高安全性（实现零灾害）；
M：增强市场意识、提升员工士气（提案数量上升5—10倍） 、树立企业形象。
16. TPM的首要目标
TPM的首要目标就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

17. TPM的八大支柱详解

1、间接部门效率化
2、个别改善
目的
1) 构筑间接部门业务改善的体系。
2) 缩短各种业务的运行周期。
3) 创建整洁、高效的办公环境。
1) 将所有与设备、人员相关的损耗、浪费“显现化”。
2) 提高设备综合效率及劳动生产率。
3) 培养具备精益思想的员工
要点
1) 明确事务工作的改善方向。
2) 研究事务工作的各种浪费形式。
1) 明确什么是浪费。
2) 研习现场改善的手法。
措施
1) 明确事务工作的改善内容。
2) 盘点业务内容和管理流程。
3) 削减低效、重叠的部门和岗位。
1) 创建高效率的生产线。
2) 建立物与信息流程图。
3) 查找浪费并消除掉。
4) 确立设备的基准值。
5) 明确质量的标准并由领导带头遵守。

3、人才保全
4、自主保全
目的
建立人才育成的培训体系，培养懂管理、懂设备、能保证产品质量的人才。
1) 学习设备的基本知识，能正确的操作，减少故障和不良的发生。
2) 掌握点检技能，能早期发现并防止异常所导致故障不良的发生。
3) 提高设备异常的发现、修复和改善的技能，追求设备的使用极限。
要点
1) 实现全员化参与。
2) 促进活动的多样化。
1) 以人为本，强调自主管理意识。
2) 学习掌握设备基础知识及技能。
措施
1) 全员TPM理论培训
2) 操作工点检培训
3) 上线机电技工培训
4) 机电技工专业培训
5) 启动 “全员改善提案活动”
6) 推进TPM文化。
7) 建立TPM技能训练场。
8) 建立并完善教育培训体系。
1) 组建TPM小组
2) 开展3S。
3) 制定小组等级、停台、自主维修率目标。
4) 掌握发生源及困难点的对策。
5) 制做并实施点检、保养的基准。
6) 实现目视化管理

5、计划保全
6、安全与卫生
目的
1) 构筑预防保全体制。
2) 提高专业保全人员的能力。
3) 提高设备异常的发现、修复和改善的技能，追求设备的使用极限。
1) 创建整洁、安全、高效的工作环境。
2) 致力于创建值得社会信赖的企业。
要点
1) 建立完整的设备运行记录。
2) 强化计划保全体系。
1) 切实执行国际的安全和环保标准
2) 提高全员认识环境改善的思想水平。
措施
1) 参加TPM小组活动
2) 构筑备件管理体系。
3) 构筑精益的设备管理体制。
4) 推进计划保全、改良保全和保全预防活动。
5) 开展计划检修，排除设备故障
6) 制定检修完成率目标并跟踪.
7) 制定检修满意度目标并跟踪
1) 建立“安全巡视”机制。
2) 在3S基础上，继续深入开展环境改善的活动。

7、品质保全
8、前期管理
目的
1) 创建能确保制造质量稳定的生产线。
2) 构筑不产生不良的质保体系。
3) 培养能控制质量的人才。
1) 合理付出设备的设置费用。
2) 降低设备使用阶段的维持费用。
3) 提高企业的生产效率和竞争力。
要点
1) 树立正确的品管意识。
2) 确定极限样件。
1) 对前期管理进行有效的控制。
2) 对设备寿命周期费用进行评价。
3) 对设备投资决策的经济性进行评价
4) 经济适用、技术先进、合理配套 。
措施
1) 积极采用防呆防错的措施。
2) 积极推行“三不”质量方针。
3) 向设备的慢性不良挑战。
4) 合格品的条件管理。
5) 不断地进行源流保证的研究。
1) 把设备生命周期的各个阶段看作是一个相互联系的有机整体，从取得最佳整体效益的角度来抓好设备生命周期各阶段的管理工作。
2) 参与设备选型、验收、安装、调试
3) 采用“二八法则”进行管理 。

18. TPM给我们带来了什么样的思想冲击
设备价值不可凭其使用年数和形式的新旧来决定，应该由能创造多少价值来做决定！！！！
19. 世界500强推行TPM的绩效
1) 日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，被誉为“客厅工厂”。
2) 日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。
3) 美国雅玛哈公司：设备效率提高20%，工程内不良率减少80%。
4) 韩国现代汽车：设备效率提高25%，每台车制造工时减少28%，工程内不良率提高效益4%。
5) 加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时间，其机加线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机时间从54h降到9h，其生产线废品减少68%。
6) 英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅， TPM投入9万英磅，设备综合效率（清洁剂从76%提高到92% ，香皂从54%提高到80% ） 。
20. 国内推行TPM成功的企业
1) 一汽轿车股份有限公司
2) 一汽大众汽车有限公司
3) 安庆ATG帝伯格茨活塞环有限公司
4) 海信集团
5) 上海宝钢
6) 深圳创维集团
7) 广东福地科技
8) 广西东风柳州汽车
9) 大连华能
10) 福州电厂 ……
例：一汽马自达轿车公司开展TPM的绩效
一汽马自达轿车股份有限公司生产红旗奔腾、盛世和马自达6系列轿车，工厂服务部主要负责维修公司价值近30亿元的各类工装及机动传导设备。从2002年开始，为了提高设备维修效率和水平，为产销突破7万辆夯实基础管理工作，建立了管理模型，推行TPM管理，加强预防管理，降低设备停台。
1) 将部分电钳工分配给车间，实现岗位管理新模式，在提高生产能力的同时，提升车间对设备的维护能力。
2) 利用企业内的技术力量，对操作员工进行设备保全的培训。
3) 整合备件库，实现备件和人员的统一管理
4) 设备、备件采购统一管理，降低成本
5) 项目统一管理，提高统筹规划的管理水平
6) 联合技术部门和车间共同对设备进行预防保全管理
7) 建立技能训练场，提高员工的维护技能。
8) 实施设备维修市场化战略，将职工的薪酬与技能等级挂钩，促进员工的学习和培训。
通过推行TPM，2004年平均停台时间每月为1775分，而05年的计划指标为1400分。通过全员推行TPM，2005年一季度每月停台已控制在1000分钟以下，分别为989、792、760。设备可动率和完好率分别达到98.6％和97.5％，均高于预定指标。在能源消耗方面，水、电、天然气、压缩空气等能源消耗也同比有了一定程度的下降，为保证公司生产经营的顺利进行提供了有力的保障。
21. 如何消除中国企业推行TPM的的难点
l 过分强调一个“全”字，六大支柱同时展开（自主保全、计划保全、品质改善、成本改善、教育培训、安全效率）。
l 自主保全只是在初期清扫与问题点发现这两个环节上徘徊；
l 间接部门效率化和安全卫生变成卫生检查；
l 目视管理是为了目视而目视；
l 操作层面没有更好地融合自主保全的意识。
这主要因为真正的设备全效率没有得到实现。铺开的面太大，精力分散，导致TPM的效果被弱化，甚至中断。
要真正实现员工自主点检和维护保养设备，建立能够不断自我完善的管理体系，强调实践，重视实例，发挥示范作用。以自主保全示范机和TPM小组改善为主线，着力现场，以有形效果促进无形效果，让员工真切体会到TPM活动就在身边，成为提高工作效率的不可缺少的工具。为此企业要调整组织机构，成立自主保全、计划保全、设备管理、人才育成四个委员会，并请社会上的TPM管理专家到企业做定期的培训和咨询。
22. TPM给企业带来的竞争力提升
有形效果：
1) 解决因为人员精简而缺少人手的问题。
2) 可及时发现问题隐患，
3) 培养员工爱护设备如宠物的心理。
4) 让操作者有能力、有意愿提出有效的改善建议。
5) 提升员工的发明创造能力和自信心
6) 提高设备的综合效率
7) 降低不良品率，提高劳动生产率， 降低生产成本
8) 减少库存量，减少资金积压
9) 缩短生产周期
10) 降低人员、设备、产品和管理等各类损耗，浪费减少
11) 顾客投诉减少，满意度上升……
无形效果：
1) 提高员工的改善意识、参与意识
2) 创建整洁和舒适的工作环境
3) 培养员工的团队合作和主人翁精神
4) 实现企业整个管理体系的变革
5) 形成学习、团结、向上、创新的新企业文化
6) 企业凝聚力增强、企业形象改善
23. TPM的设备故障观——佛教精髓与TPM
在南北朝时，佛教禅宗传到了第五代祖师弘忍大师，弘忍大师当时在湖北的黄梅开坛讲学，手下有弟子五百余人，其中翘楚者当属大弟子神秀大师，神秀是大家公认的禅宗衣钵的继承人。
惠能父亲早亡，家境贫穷以卖柴为生。一次，惠能卖柴回家的路上听到有人读诵《金刚经》，便蒙生学习佛法之念。他去黄梅山拜谒五祖弘忍，由此开始了学佛生涯。
其时，弘忍年事已高，预传付衣法，遂命弟子作偈以呈，以检验他们的修炼水平。神秀上座呈偈曰：“身是菩提树，心如明镜台，时时勤拂拭，莫【勿】使惹尘埃。”
惠能听后亦诵一偈，请人代劳题于壁上：“菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃。”
弘忍见后，招惠能登堂入室为其宣讲《金刚经》，并传衣钵，定为传人。此时六祖，受命南下开禅宗一派。
本人博客：思考二十四、TPM的禅义……wjy_
一、 启动TPM，实现企业脱胎换骨，跨入优秀的行列
1. TPM推进的十四个阶段

1）“以点检制为核心的设备管理新模式”是一种管理制度，而不是一种技术。 因此推行TPM要从三个方面下功夫，提高工作技能，改进精神面貌，改善企业环境。TPM的推行大体分成4个阶段和12个具体步骤。
① 准备阶段：引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。
② 开始阶段：TPM活动的开始仪式，通过广告宣传选出声势，如同下达产品生产计划书。
③ 实施推进阶段：制定目标，落实各项措施，步步深入，相当于产品加工、组装过程。
④ 巩固阶段：检查评估推行TPM的结果，制定新目标，相当于产品检查、产品改进设计过程。
⑤ 领导宣布引进TPM的决心：以领导宣布TPM开始，表示决心。
2）对内外部环境进行调查
【内部】
① 财务：利润占销售收入的比率、销售收入对净资产的比率、直接成本和间接费用、财务商誉（投资人、政府、往来银行）
② 市场：市场相对占有率、价格竞争力、市场范围、产品质量（顾客抱怨件数）、对顾客及市场的了解程度。
③ 社会形象：年度企业排名、市场形象、价格空间、科技含量、在业界及顾客中的商誉。
④ 销售：销售渠道的好坏及数量的多寡、销售成本、与经销商的关系、对客户的服务质量。
⑤ 研发：产品开发和创新的能力。
⑥ 制造：产能、设备综合效率、产品质量、交货期、规划及排程的效能。
⑦ 管理：办公效率、信息化程度、行政成本。
⑧ 管理人员：管理人员的素质、士气和流失率、人才储备。
⑨ 操作员工：流失率、士气、专业知识及技术水准、可适应企业未来发展趋势的人才数量、人才育成的难易程度、劳资关系。
【外部】
① 竞争层面：未来整个市场的成长空间、同行业企业的竞争策略对本公司的影响程度、新竞争对手对公司的潜在影响。
② 社会层面：消费意识、消费习惯、生活形态、人口数量、本产业人员的变化趋势。
③ 经济层面：贷款利率、国民生产总额、失业率、一般薪资水平、贸易收支、通货膨胀率。
④ 政治层面：税赋、产业保护对象及贸易额限制、环保政策、员工雇用政策、国家质量标准、进口材料的比例限制、外汇管制及关税、公共支出。
2. TPM的最终目标
1) 实现可保证设备正常运行的计划保全体系。
2) 建立可持续提高员工技能的教育培训体系。
3) 建设设备综合管理体系。
a) 开发能快速、容易制造产品的设备。
b) 通过设备寿命周期管理，使用适用的、经济的设备。
4) 建设质量保障体系。
5) 拓展管理部门效率化的广度和深度。
6) 筑建安全环保的“零”灾害保障体系。
3. TPM推进的基本方针与年度策略展开
TPM活动方针：挑战行业内的最高生产效率，成为行业内最具竞争力的企业。
TPM的目标是：
① 建立学习进取的员工团队——人才育成
② 创建整洁高效的作业现场——工厂建设
③ 培养温馨团结向上的企业氛围——文化塑造
制定TPM基本方针和目标的原则： 找出基准点和认定目标结果
TPM目标表现在三个方面：
1）目的是什么；
2）绩效要达到多少；
3）时间表：什么时间在哪些指标上达到什么水平？
这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求——内部问题——基本策略——目标范围——总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全、改善提案及合理化建议等。
l 设定TPM活动方针和目标时，要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来，在设定企业经营方针、计划时，要明确指出TPM活动在企业经营活动的地位和重要性。
l 目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，应该是经过努力可以实现的，但又具有挑战性。
l 不科学的目标：
l 诚信、优秀
l 五年内进入世界500强
l 挑战性过低的目标：
l 一年内将生产效率提高5%
l 一年内管理费用降低3%
l 合格品率维持在65%以上

现状2008年
目标2009年
减少故障台次/台月
175次
少于50次
降低设备故障率/100h
1.5%
0.5%
减少停台时间/月
5900h
少于2000h
提高设备运行率
88.9%
93%
减少过程废品率
6.5%
0.3%
节能
10%
20%
增加改进建议/人
0.2
1
减少事故/百万小时
15
7
提高安全率/1000小时
6h
0.5h

例：某企业TPM活动方针的制定：
2010年度企业工作方针
1、A系列新产品开发
2010年9月投放市场
2、B工厂建设计划
2010年10月新厂投产
3、…………

2006年TPM活动方针
1. 提案件数年底达到人均2件，可操作率60%，全员参与率为70%，。