生产计划与管理课件.docx

生产计划与管理

目 录
第一章 生产计划与管理 1
一、生产计划： 1
二、管理： 1
三、生产管理操作系统： 1
四、生产计划的作业程序 2
五、产销计划 3
六、订单交期管理 3
第一章附表 5
第二章 生产计划排程与工作安排 12
一、生产计划的要领 12
二、生产计划排程 12
三、工作进度安排： 13
四、生产进度安排 15
第二章附表 16
第三章 生产进度控制 17
一、生产进度控制程序 17
二、生产中负荷计划目的： 17
三、负荷计划的步骤： 18
四、人力负荷计划： 19
五、机具负计划： 19
六、负荷计划安排方法： 21
七、负荷计划不平衡的对策措施： 22
八、制程安排功能： 23
九、生产管理一般功能 24
十、途程计划在制程安排的步骤： 24
十一、日程安排在制程中 28
○第四章 标准工时 31
一、 方法及相关因素 31
二、 订立标准时间程序 32
三、 标准时间： 33
四、 節拍时间 35
五、 作业编成的基本步骤一（适用于流水式的生产形态） 38
六、 作业编成的基本步骤二（适用于批量生产的工场） 38
六、 作业编成的基本步骤二（适用于批量生产的工场） 39
七、 生产线的平衡分析 40
八、 结论 42
第五章 生产线效率管理 43
一、何谓生产力 43
二、生产力与三种工时的浪费 43
三、制造方式上的生产力 46
四、实施效率管理 46
六、机器使用效率 52
七、适正人员配置的机动部门 53
八、设定标准时间 54
第六章 生产绩效管理 56
一、目的 56
二、适用范围： 56
三、基本数据 56
四、定义 56
五、作业程序 57

第一章 生产计划与管理
一、 生产计划：
乃是产销部门共同制定，共同认可的企业生产经营目标，也是生产企业为配合销售计划所做的主要指施，是企业由各部门职工与生产作业所达成的工作指标。

二、管理：
乃是运用他人智能、整合目标、排动计划、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P→D→C→A的管理循环。
三、生产管理操作系统：
生产规划
物料计划
生产进度
生产计划
业务订单
库存政策
销售计划
生产预测

生产排动
存量计划

采购计划

产能计划

生产作业
生产控制

进度控制

绩效评估
成本控制

负荷计划

生产管理应包括
(1)产销管理
(2)用料计划与控制
(3)委外加工管理
(4)制程管理
(5)品质管理
(6)设备保养
(7)操作标准
(8)IE改善
(9)提案管理
(10)安全卫生
(11)绩效评估
四、生产计划的作业程序
1. 如附表1。
2. 长期生产计划
(1)产品的长期发展计划
(2)未来产能的扩充计划
(3)各项产品开发，生产技术研究计划
(4)长期原物料，辅助材料的来源掌握
(5)外制、自制政策的拟定与培养计划
(6)长期效率评估改进、成本降低计划
(7)长期人才培训计划
3. 年度生产计划
(1)年度营业计划的预估(预估量、销售额、实际额、达标率)
(2)年度生产计划的预估(预估量、生产量、实际生产量、达标率)
(3)年度采购计划的预估(年度物料需求计划)
(4)年度人力需求与培训预估
(5)年度旺季／淡季的执行预估
(6)年度生产管理改善计划(IE手法、VA、VE等)
4. 半年(或季)生产计划：
依年度适当修正
5. 月份生产计划：
营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成月份生产计划，并因应短期订单管理作成周生产计划。
五、产销计划
(1)产能设定：
生产部门依产品的分类，设备的分析，设定人力产能及设备产能的目标，以排定产销计划。
(2)产销目标设定：
 每年依年度经营计划编定年度产销计划，作为生产、销售、库存、用料等目标与计划的依据。
‚ 季(月)产销计划：从年度产销计划分解为3个月的销售目标与计划，可每月修正乙次，以作为计划与实际的比较作业。
六、订单交期管理
(1) 产销协调：
销售部门每月将接获的订单，依客户别与交期排定生产与出货通知，转交生管单位进行产能与负荷的分析调整，并召集生产部门及相关单位举行《产销协调会》，进行如下的沟通协调。
 特殊原料的管制
‚ 特殊设备的管理
ƒ 预交日期＝(排制日＋产品确认日数＋特殊材料前置时间＋制造日数＋品质检查时间＋交定日数)
(2) 结果追踪管制：
预交日期与实际交货日期的比较作成管理。

第一章附表
一、 生产计划的作业程序

修正
修正
长
期
生
产
计
划
年
度
生
产
计
划
企业发展目标
已生产产品的
产销计划
计划发展产品
项目与数量
产品发展与技术取得与研究

市场预测与
销售计划
设备与厂
房的扩充
自制与外购
决定政策
人力计划与
培养训练
物料长期来
源的掌握
管理绩效
改善配合
长期经营计
划与目标
长期产能与技术
发展计划
资金运用分析
与来源掌握
年度生产目标
与网要进度
设备与厂房
扩充计划
卫星企业的
培养开发
人力需求数
量与训练
物料采购计
划的编列
配合改善
管理绩效
年度生产计划
年度经营计划
与目标
资金运用、分
析与来源掌握
月产
份计
生划
月份生产进度
月份生产计划

附表二 年度经营目标
年度经营目标
月份
生产目标
存货金额
销售目标
利润目标
估计利润率
备注
一

二

三

四

五

六

七

八

九

十

十一

十二

合计

分析及说明：

附表三、订单型生产计划的编列格式
生 产 计 划 表
本月份预定工作日数： 日 日期：
生产批号
产品名称
数量
金额
制造单位
制造日期
预定
出口日期
需要工时
估计成本
边际利益
备注
起
迄
原料
物料
工资

合 计

配合单位工时
预计生产目标
估计毛利
核准：

审核：

计划：
准备组

产 值

边际利益

品检组

总工时

制造费用

包装组

每工时产值

估计毛利

附表四、存量型生产计划编列格式
月份生产计划表
月 日至 月 日 订定日期：
产品名称
目前
库存货
单价
库存
价值
估计每
日销售
可销售日数
经济
产量
每日
产量
需生产
日 数
生 产 进 度
自
至
日数
产量
自
至
日数
产量

总经理 经理 填表

附表五、利润估算
利润估算表
产品名称：
月份
目标产量
目标销量
存量
估计单价
估计毛利
估计利润
利润率
备 注
一

二

三

四

五

六

七

八

九

十

十一

十二

合计

平均

分析及说明：
附表五、原物料采购预算
原物料采购预算表
(上半年)
采 购 项 目
一 月
二 月
三 月
四 月
五 月
六 月
累 计

合 计

(下半年)
采 购 项 目
七 月
八 月
九 月
十 月
十一月
十二月
累 计

人事计划
(一)编制
(二)薪资
费用预算
制造费用
每 月
全 年
销管费用
每 月
全 年
间接薪资

薪 资

间接材料

佣 金

动 力 费

广具印刷

水 电 费

邮 电 费

折 旧

租 金

交 际 费

旅 费

保 险 费

广 告 费

邮 电 费

保 险 费

修 缮 费

其它费用

杂 费

合 计

合 计

投资计划及改善项目
项 目
金 额
说 明

本年度管理方针及措施
(一)生产方面：
(二)业务方面：
(三)人事总务方面：
(四)其它：
第二章 生产计划排程与工作安排
一、生产计划的要领
1.明确目标：整体目标，个别目标
2.订定方针：集中方针，经济有效方针
3.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施
4.排定步骤：急件优先原则
5.着重原则：(人、事、物、时、地)五个原则
6.妥当把握：《周密、确实、协调、分工、整合、程排》六把握
7.密切注意：《本末、重点、先后、利害、得失、矛盾、监督》七注意
8.运用方法：《科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作、大处着眼，小处着手》八方法
9.时刻检讨：《预估、意外、人、事、物、时、地、效率、综合》九项检讨
10.图表管理：统计方法、运用管制图表、标示管理

二、生产计划排程
1.以客为导向的《经销管理》目的是为使生产的产品，满足客户的需求。但其中过程，尤着重于《品质》《价格》《交期》《协调性》《配合性》并与生产计划排程，交期管理，具密切关系。
2.制造日程：安排事前作业时间，以确定定产品的开工日与完工日
(1) 安排新工作进度
(2) 确定产品交期
(3) 确保外购材料／另配件／相关特殊原物料间闲时间
(4) 消除预知的「瓶颈工程」及「材料、零件的短缺」
(5) 全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。
3.影响生产排程的因素
(1)外部因素：
u 订单的急迫性与淡、旺季
u 市场销售指标与景气
u 协力厂商零件供应品质的优劣
(2)内部因素
经济批量
生产平衡荷
人员熟练度
产能负荷

影响生产排程
内部因素

预防保养
损 耗 率
机台特性
故 障 率

三、工作进度安排：
依时间长短，细分为(a)大日程计划(b)小日程计划
排 程 种 类
计 划 生 产
订 单 生 产
大日程计划
年、半年、季
半年、季、月、旬
小日程计划
月
周、三日、每日、每班
1.大日程计划
(1)指导小日程计划安排
(2)作为原料、物料，请(采)购依据
(3)作为人力运用与依据
(4)作为交期管理的依据
(5)作为安排加工的计划参政
(6)其它
2.小日程计划：
依大日程计划，确认作业部门／作业者、设备、开始与完工日期，排定《生产进度管制表》。
2.计划者：
大日程计划由厂长；小日程计划由车间。
复杂程度高时，可考虑由生管课长排中日程计划（如采购材料、产品、交货日期与生产数量等决定）；车间领班排小日程计划（作业者、设备、开始与完工日期等明确化）。

四、生产进度安排
依订单大小及产品别，依实际排定生产日程参考过去所统计实际《不良率与损耗率》，再排定生产排程作业。
产出工时
投入工时
(出勤工时)
实际产量
预估产量

(1) 预估生产效率%＝ 或

投入量－完成量
投入量

(2) 预估损耗率＝

物
人
设备

损耗率

方法
材料
其它

(3) 机台特性及产品别的配置作业
(4) 样品试作确认／工试→生试→量产前的作业准备
(5) 材料用料计划列出(月份／周)
(6) 常备材料／非常备材料／委外加工作业／外购／内购，并予区分管理作成。
(7) 查上期排定生产而未生产的数量，以备本期优先排入
(8) 本期(月份)应排定的订单
(9) 配合业务部门的优先级订单
(10)其它相关原物料的另配件，确认是否符合用料清单
(11)各工程别的排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工产品类别不同

第二章附表
( )年( )月份生产进度管制表
本月份预定工作日： 天 本月份实际工作日： 天
N0
产品
名称编号
数量
负责单位
交期

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

预计

实际

核准： 考核： 制表：

第三章 生产进度控制
一、生产进度控制程序
订单资料输入作业

生产计划进度登录作业

机器设备(生产线)实际产量作业登录

计划与实际作业差异

分析原因、对策改善

确认、矫正与预防措施

二、生产中负荷计划目的：
一个完整的生产计划，包括产品计划、途程计划、负荷计划和日程安排，其中负荷计划系根据总生产进度表(Master Schedule)所定的产品别的交货期和生产量，而具体的决定所需的人力和设备的工作量。
当厂商接获顾客订单时，顾客所要知道的是何时取得货品，而生产者则必须为每个订单安排其工作进度，一般存货生产的厂商对于工作的安排较为简单，他们可以视现在的存货与半制品安排日程，或根据过去经验、记录作一预测，但是订单生产的厂商就显然要复杂得多，对于顾客订单何时能交货呢?现有的生产设备足够应付吗?现有的人力下能够应付吗?而且目前的人力、设备如何做最有效的利用呢?

三、负荷计划的步骤：
总生产进度表是综合厂商外界及内部的环境，直接及间接的因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客的需要和公司的目标，如图一。

图一 总生产进度表制定的因素

Master
Schedule
总生产
进度表
产品组合
Product-line
Mix
Raw Material Available
可用原料
Material Schedule
材料日程表
Action
Manufacturing or Factory
Schedule制造日程表
Action
Machine or Factory
Capacity(机器设备能量)
Monetary resource
资金来源
Standing or
Firm orders
长期或稳定的订单
Customer Order /
Sales Forcast
顾客订单
销售预测
Manpower Capacity
Available
(可用人力能量)

Directly直接地
Indirectly间接地

四、人力负荷计划：
人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需求人力的间的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，例如增加五个工人就增加可用人力，又此五人经过一段时间重复地操作同一工作，又可增加可用人力(此可用学习曲线求得)，同时决定可用人力的品质也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是很重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技术的工作，将产生低的品质和低的产出，相反地，使用高级技术工人去做不需高技术的工作，也将增加许多不必要的成本。以下是直接人工的计算与控制方法。
●分析法(Analytical Method)：
将顾客订单或预测的完成品，以零件、次组件等详细分析。然后计算出所需人工小时，但这分析须根据程序图(Process sheet) 和计划标准时间。
●标准产量法(Standard-Volume Method)：
根据计划标准时间而制定标准产量的标准工时，因此计算所需人力时，先将产品数量换算成标准产量，再乘以标准工时即得。
●关键作业法(Critical-Operation Method)：
此法是基于许多厂商的生产作业中，有一个或几个瓶颈，应用例外管理原则，掌握瓶颈作业上可用人力和所需人力，以做为决策者的参考。
五、机具负计划：
机具负荷计划系事前表示所要使用的时数或日日数或周数的计划，机具负荷计划找寻瓶颈的所在，同时可指出要有多少加班工作量，或者需外购多少以便补充，或者沟通将交货日期推迟，或者可提高多少售价以便减少订单，在厂商状况不良时，则可指出在何时、何处将会停工，事前的安排，将可获最大的利益，或者将损失减至最低程度，以下是机具负荷计划的几个方法：
●甘特图：
甘特图能表明指派到一机具的工作量，和实际产能的利用情形及造成异的原因，随时反映最新的情况，以为管理人员的参考。
●产品别或机种别负荷表：
以表格方式，对产别或机种别分别列出可用负荷和排定的负荷，并说明工作内容，做为机具负荷计划的控制工具。
●余力表：
显示在某期间的生产能力，与该期间的工作负荷的差异，随时掌握实际的生产状况，依兼顾生产能力和工作负荷的平衡的日程安排来分派作业。
图二 余力表
L的能力
工
时
︵
能力负荷
︶
H

400
300
200
100

M机器

余力
L机器负荷累积

M机器负荷累积

能力不足
M的能力

L机器

六、负荷计划安排方法：
安排负荷计划的步骤可归纳如下：
1. 决定─工作的每一作业所需的时间及程序性质(均由途程表而来)。
2. 依据各工作中心的生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当的工作中心在最近可资利用的时间里。
3. 找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期的作业，此即瓶颈作业。
4. 瓶颈作业的时日与交货日期作比较，如在交货日期的前，尚可满意负荷的安排；如在交货日期的后，想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过的其它工作的负荷。
5. 将下一工作的作业尽，可能将它安排在愈靠近本工作的作业完成的日期。
6. 重复 1.
良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下：
(1) 提供日期安排的依据。
(2) 达成厂商工作负荷的均衡。
(3) 及早提供生产情报，以及早作准备。
(4) 答应顾客交货日期的依据。
(5) 达成生产的安定性。
(6) 充分地利用人力、设备。
(7) 作为产销配合的依据。
(8) 提供公司产能的长期规划。

七、负荷计划不平衡的对策措施：
当可用的产能与工作负荷不能平衡时，管理者必须采取适当的应措施，同时必须考量造成此种差异的现象是暂时性或长期趋势，以及外界的经济环境所影响，因此针对各种现象可采用长期、中期和短期三种不同的措施：
1.长期：
(1)发展新产品。
(2)发展新市场。
2.中期：
(1)扩充或缩减设备。
(2)增加或减少正式员工。
(3)员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。
3.短期：
(1)利用晚上或假日加班。
(2)采用二班制或三班制。
(3)增聘或解雇临时人员。
(4)减少工作天数。
(5)利用有余力单位支持能力不足的生产单位。
(6)部份托外加工。
(7)增加或减少转包。
(8)利用存货来调节需求的变动。
(9)工作方法及流程的改善。
(10)延迟交货日期。
(11)增加或减少预防保养。
(12)增加或减少机器运转速度。
(13)举办员工的旅游康乐活动。
(14)将多余人力加强售后服务。
有许多的方法可以用来改善能和负荷的不平衡，但各管理者要视各厂商的需要、能力和经济的观点，来选择适合自己的措施，以得最大的利益。
4.制造厂商的最主要活动在于从事生产，而决定生产的主要因素在于产能，即设备和人力，负荷计划就是从事产能和负荷间的分析与调配，以达生产的目的。负荷计划是生产计划的要项，同时又生产管制的依据，可谓生产计划与管制间的桥梁，不断地提出计划讯息，又不断地回馈管制讯息，在不停的循环的中提供管理者情报，以为采取轪应的措施，使公司能在现在、将来都能发挥最大的生产功能。

八、制程安排功能：
传统的生产活动的格局以预测与做算、生产计划、途程计划、日程计划、工作指派、进度控制或跟催作为整个生产活动的主要部份，一般的整体性功能如「生产管理一般功能图」所示，可以知道任何一个步骤的不协同，其它的步骤都会受其连累与影响，因此，良好的生产管理活动就如同划龙舟一样须要团队的精神，如果每个划龙舟的选手都是年轻力壮不是更好吗?如是，一个良善的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费是可以预期地。

九、生产管理一般功能
生产管理一般功能图
仓储收货
采 购

应付帐款
订货追查
订单.单价分析
销售分析
销售目标
收货记录

供货商分析
销售预算
实际盘点

收 款
完成品入库
制造活动
制造安排
存量管制
接受订单
生产计划

应收帐款
交货.存货记录
追查进度
生产制造
制程安排
查 料
存量记录
应付帐款
预定时间表
订单分析
订单统计
收款记录

收款分析
送 货
报 工 时
制造命令
请 购
实际盘点
交单追查

成本控制
技术支持
客户管理

信用限度
工时分析
人工效率分析
方法敲定
销 售 额

产品成本
品 管
应收帐款

十、途程计划在制程安排的步骤：
1.途程计划的意义
系将产品按照其各种生产可能的途径，择最经济可行且有效者，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至制造完成，所经路程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。
2.途程计划的内容：
(1)作业制程的顺序与作业内容
(2)装配作业的顺序及其使用零件
(3)各制程所需的人数
(4)各制程所需的机器设备及工具
(5)各制程的作业时间
(6)经济的加工批量
(7)其它条件的原则
3.途程安排的原则
(1)最少材料运送成本
(2)最大机器设备动用率
(3)最适人员从事各种生产作业
(4)最好生产方法
(5)最少在制品存货
4.途程安排的步骤
(1)组成分析
分析产品组成的零件，决定自制或外购，用损益平衡点来决定的。
损益平衡图
外购的总成本(TC2)
=单位价格(UP)*订购量(Q)
TC

K
自制的总成本(TC1)
=固定成本(FC)+单位变动成本(VC)×产量(Q)

FC

FC

Q0
两种成本的交点K，称为跨界点（损益平衡点），零件需要量低于Q0时，则以外购为宜，零件需要量高于Q0，则以自制为宜。
此外尚须考虑制造零件技术上的问题，并与厂商的技术比较，以决定自制或采购。
(2)用料分析
将所欲制成产品所需的材料，编成材料表以供生产及材料部门的参考。
(3)操作分析
分析所制产品所必须经过的程序，而编制成操作单，以为编制途程表及派工的依据。
(4)机器的选择
在途程表中，往往很多机器需要指派，使用不同的机器常会产生不同的作业成本，因此在特定生产量下，不同机器的单位生产成本也就不同。因此在机器的选择上可采用前述的自制或采购的决定方法。
(5)机速的调整
机器经选择后，其速率的大小，亦可影响成本至巨。访机速会大，生产愈快，其单位产品的加工成本自成反比例关系愈益降低。然机速愈大，机器的损坏机会愈多，其单位产品所应分摊的修理成本，则成本比例关系愈益升高。此两成本总和最低点，恰位于该两成本线相交的处，即为所寻求的最适机速。
加工成本与修理成本平衡图
总单位成本

机器单位产品分摊的修理成本
成

本

单位产品的加工成本

机速

(6)途程的汇总
将上述所说的各项列成途程总表。

途程总表
制造命令
批量：
库存量：
预备量：
总量：
开工日期
完工日期
序号：
批号：
件名
图号：
件号：
原料
规格：
产品名称
型别：
页数：
尺寸：
组件号：
每组需要量：
工 序
数量
作业
编号
作业说明
作业
部门
机 器
类别代号
工具代号
工具
部门
上机准
备时间
单位
作业
时间

核准： 审核： 填表：

(7)废料的利用
(8)实施控制
途程安排工作的最后一步乃在如何控制其实施的有效。一般多利用各种控制图板如下：
u 途程控制板
u 生产控制板
u 移动图解板
u 计划图解板

十一、日程安排在制程中
1.日程安排：
日程计划是指为生产活动设定时间。可分为订单日程计划及机器日程计划。
是制造开始以迄完成所经过的一段时间，根据工作的优先次序及其它因素妥以排列，以防止厂内有时工作拥挤及有时机器停开的现象发生。
因此日程计划关系着整个生产计划的进行，如日程安排适当，则可使产品以最经济的方式如期如数完成。
影响日程安排的因素
(1) 交货要求
(2) 生产能量
(3) 现有负荷
(4) 前置时间
(5) 存料数量
(6) 完工时间
2.日程安排的基本原则
(1)选用适当的工作批量，排入日程表里，充分运用技巧，力求负荷平衡。
(2)尽可能将无法完成的订单经沟通协调后采取删除或外包等措施。例如在技术上、时间上、成本上、材料上无完成的订单。如在时间上可用临界比(C.R.)来衡量。
需求日─今日
到完工日还需几日

C.R.＝

使 C.R. ＞1.0 这工作超前计划
C.R. ＝ 1.0 这工作刚好不超前亦不落后
C.R. ＜ 1.0 这工作已落后
(3)订单日程安排的次序，依订单的缓急来排定。竹
(4)只安排短期日程
给予生产部门短期所要制造的批量，以免任意选择而产生麻烦，一般安排方面大都使用甘特图板。
3.日程安排的步骤：
(1)提供数据
作业次序与时间标准最主要的数据来源是途程总表。
(2)计算日程
使用工厂日与一般日历对照。
日程计划规则
n 以工作命令上的数量乘以单位所需时间。
n 将小时换成天数，余数小于10%拾去，否则计一天。
n 留置领料宽放时间。
n 在同一部门内，两作业完成的间留置少许宽放时间；不同部门，则留置2～3倍的宽放时间。
n 留置检验的宽放时间。
n 留置完成别进库及其它特别需要的宽放时间。

日程安排的步骤

(a)提供资料
1.作业次序
2.时间标准

(c)安排日程
（前推或后溯）
1.计算总工时
2.弹性安排
3.使用甘特图或其它控制图板

(b)计算日程
1.工厂日历
2.日程规划

选择方法，后溯或前推法安排日程，其程序如下：
n 计算总工时=领料+上机准备+加工运转+运送+容许延误等时间。
n 由制造日程表，纳入机器负荷表内。
n 弹性安排，预留宽放时间以消化紧急订单。
n 利用甘特图，表示时间变化、进度，以便控制。

○第四章 标准工时

一、 方法及相关因素

作业的方法及相关因素系统图

标准作业程序
生产计划
生产线稼动率
实勤时间

单元标准时间
生 产 量
稼动时间

实施
计划
规制时间
正 常 时 间

作业优先级
工 程 数
站 距

分割合并的原则
基本编成
输送线长度

编成案实施

标准化
评估/修正

建立标准作业书

二、 订立标准时间程序
标准时间订定程序表
作业‧动作分析

决定标准作业

动作经济原则
作业表‧工序表

作 业 改 善

作

业

测

定

时 间 订 定

标准作业决定
手作业时间
设备时间
马

表

计

算

值

PTS
↓
WF
MTM

马表↓评比

时间基表

标准算出
单元标准时间算出

宽放时间附加

附随时间附加

标准时间订定

三、 标准时间：
(1) 标准时间的公式：
标准时间＝马表观测时间×评比系数＋(正常时间×宽放百分比)
＝正常时间＋宽放时间
注：评比系数乃是比较正常速度与被观测对象当时的作业速度，进行评价判断与修订。
u 可以熟练、能力、作业条件、稳定度等，进行当时观测结果的评估，将调整观测时间调整为净作业时间。（系数可信度不高）
u 也可以正常速度进行调整，直接给予系