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《物流管理》期末考查大作业

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2010～2011第一学期

1、物流的基本概念是什么？物流创造价值的方式有哪些？
（1）物流（logistics)的基本概念(国标):物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实有机结合。
（2）①时间价值：
A、缩短时间创造价值 ：现代物流学着重研究的一个课题，就是如何采取技术的、管理的、系统的方法来尽量缩短物流的宏观时间和有针对性地缩短微观物流时间，从而取得高的时间价值 ；
B、弥补时间差创造价值 ：经济社会中，需要和供给普遍地存在着时间性差异，这可以有很多例证 。物流便是以科学的系统方法来弥补或者有时是改变这种时间差，以实现“时间价值”。
C、延长时间差创造价值 ：通过有意识地延长物流时间、有意识地增加时间差来创造价值，一般来讲，这是一种特例，不是普遍的规律性现象。
②场所价值：物流创造场所价值是由现代社会产业结构、社会分工所决定的，主要原因是供给和需求之间的空间差，商品在不同地理位置有不同的价值，通过物流将商品由低价值区转到高价值区，便可获得价值差，即“场所价值” 。
A、从集中生产场所流入分散需求场所创造价值 ：现代化大生产的特点之一，往往是通过集中的、大规模的生产以提高生产效率，降低成本。在一个小范围集中生产的产品可以覆盖大面积的需求地区，有时甚至可覆盖一个国家乃至若干个国家。通过物流将产品从集中生产的低价位区转移到分散于各处的高价位区有时可以获得很高的利益。
B、从分散生产场所流入集中需求场所创造价值。和上面相反的情况在现代社会中也不少见，分散生产和集中需求，物流便由此取得了场所价值 。
C、从甲地生产流入乙地需求创造场所价值。现代社会中供应与需求存在空间差的情况比比皆是，十分普遍，除了大生产所决定的之外，有不少是自然地理和社会发展因素决定的。这么复杂交错的供给与需求的空间差都是靠物流来调节的，物流也从中取得了利益。
③加工附加价值：
加工是生产领域常用的手段，并不是物流的本来只能。但是，现代物流的一个重要现代特点，是根据目已的优势从事一定补充性的加工活动，这种加工活动不是创造商品主要实体，形成商品主要功能和使用价值，而是带有完善、补充、增加性质的加工活动，这种活动必然会形成劳动对象的附加价值。虽然在创造加工附加价值方面，物流不是主要责任者，其所创造的价值也不能与时间价值和场所价值相比，但这毕竟是现代物流有别于传统物流的重要方面。
2、什么是物流管理？它有什么特点？
1）在2001年颁布的中华人民共和国国家标准《物流术语》(GB／T 18354—2001)中，物流管理是指为了以最低的成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。换句话说，物流管理是根据物质实体资料流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳协调与配合，通过降低物流成本和满足市场需求来提高社会效益和经济效益的过程 ；
从基本过程、组成要素和管理职能等方面来看，物流管理的主要内容应当包括以下三大部分：
①对物流活动过程诸要素的管理。包括诸如运输、储存等实体环节的管理。
②对物流各活动过程中诸要素的管理。即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理。
③对物流活动中具体职能实施的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。
2）①物流管理是战略管理的重要方面。从企业的市场需求和经济效益出发，通过合理的、科学化的管理达到降低成本、提高物流过程效率的目标，也是对于再生产过程中的资源的整体配置和利用，是考虑到企业总体价值增长的长远大计，所以它也是企业可持续发展的根本问题之一。通过物流管理解决问题具有战略意义。
　 ②物流管理是系统化管理。物流管理是从生产到销售的一体化管理，要对生产、仓储、运输、销售等不同过程中的物流、商流、信息流进行统一组织和构建，使它们之间有机衔接和匹配，形成一个有计划、有目的的大系统。
3、请简述美国、日本、欧洲物流管理结构体制的特点，同时比较中国物流发展的基本状况，简单分析我国物流发展存在哪些问题？
美国物流业发展结构及特点总结：美国经济高度发达，是世界上最早发展物流业的国家之一。美国政府推行自由经济政策，其物流业务数量巨大，且异常频繁，因而就决定了美国多渠道、多形式的物流结构特征。美国物流业发展的主要特点一是大力发展物流产业，产业规模增长迅速；二是物流外部化，第三方物流发展迅速；三是重视物流人才的培养和使用，物流教育发展迅速。
日本物流业发展结构及特点总结：首先，全面完善各项物流基础设施的建设。其次，不断提高生产物流管理水平。再次，确立海运立国战略。传统物流在不断向现代化意义上的物流转变。总而言之，日本物流业是随着现代科技和市场的发展、市场机制的完善，以及制造商和客户的要求不断变化而发展起来的。随着交通运输基础设施和交通工具的不断发展，物流的效率、成本和形态都发生了较大的变化。从物流活动主体构成的形态来看，日本的物流运作正在朝专业化方向发展。
很多制造型企业为了强化自身的物流管理，降低物流活动总成本，开始将企业的物流职能从其生产职能中剥离开来，成立专业子公司或通过第三方物流企业来提供专门的物流服务，为此一大批物流子公司和专业物流公司应运而生，逐步形成物流产业。
欧洲物流管理结构体制的特点：
①政府在物流管理中的作用——监督控制
②基础设施——政府兴办，民间经营
联邦政府统筹规划；
州政府扶持建设；
企业自主经营；
③整体运输安全计划；
④统一标准，协调发展；
⑤扩大行业影响力——行业协会的作用。
中国物流发展的状况：物流的发展首先决定于物流需求，物流业的发展与国家的经济总量及经济发展水平成正比；
2001年国内生产总值为9.59万亿元，保持7%的增长率；进出口总额5000亿美元。2003年对外贸易总额超8000亿美元，世界第四位。
据美国美世顾问公司与中国物流与采购联合会调查，2001年第三方物流市场的规模为400亿元，2003年超过600亿元，以每年30％的速度上升。
同时，我国巨大的经济总量已经产生巨大的货物流量和货物价值量，2002年社会货运量达到147亿吨，货物周转量达到4．9万亿吨公里，年增长3．8％。
我国物流发展的特点：物流业已成为外资新的投资方向；此外，跨国物流公司快速进人中国，与中国企业合资合作，扩大市场占有份额。以美国联邦快递与天津大田集团合作为例，双方共同组建了大田联邦快递有限公司，业务已扩展到中国的210个城市，经营额每年以30％的速度上升；一些著名工业与流通企业开始重视企业物流系统的流程再造；如青岛海尔、青啤、上海大众、联想、TCL，又如华联、联华、农工商、苏果、物美、三联等
信息化带动物流现代化得到普遍关注；物流企业管理者对物流信息化的认同比例迅速增加，如许多大型物流运输企业从战略高度出发，开始建立自己的货物跟踪、运输车辆运行管理等物流管理信息系统，以提高企业的经营效率。
我国物流发展中存在的问题：与国外的物流业发展相比，我国物流业还存在一些突出的问题，具体的表现为三个“整合不够”和一个“实施难”：
一是政府管理的职能整合不够；
二是物流的资源整合不够；
三是物流基础设施建设整合不够；
四是促进物流发展的措施难以实施。
4、什么是供应链？什么是供应链管理？常见的供应链管理实施方法有哪些？
供应链是围绕一个核心企业，对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流进行整合，将供应商、制造商、分销商和有关中间商等各方链接成一个具有整体功能的网络。
供应链管理的概念。供应链是一个复杂的系统，必须有不同与传统的管理方法。它的重要功能是在战略联盟的基础上，更有效地开发、组织和利用资源。从总体上讲，供应链管理要保证供应链的价值创造和提高，因此，简言之，供应链管理是对供应链增值的管理，它采用了集成化的管理思想和方法，执行从供应商到最终用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控制职能。供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体来实施网络化管理，将各个节点成员分别承担的职能协调起来，形成一个能快速适应市场的、有效地满足顾客需要的功能系统，实现总体上的高效益和低成本。
常见的供应链管理实施方法有QR、ECR、EOS以及ERP实施。
实施QR
第一阶段：对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单报文和发票报文。
第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。
第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。
实施ECR
①为变革创造氛围。对大多数组织来说，改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转变为将其视为同盟的过程，将比ECR的其他相关步骤更困难。时间花费更长。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。
②选择初期ECR同盟伙伴。对于大多数刚刚实施ECR的公司来说，建议成立2～4个初期同盟。成立联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效益的项目，如提高货车的装卸效率、减少损毁、由卖方控制的连续补货等。以上计划的成功将增强公司的信誉和信心。
③开发信息技术投资项目，支持ECR。虽然在信息技术投资不大的情况下就可获得ECR的许多利益，但是具有很强的信息技术能力的公司要比其他公司更具竞争优势。
实施EOS
电子订货系统(electronic ordering system，EOS)是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。EOS系统并非单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。
物流作业过程：将供货商发运作业过程中的业务往来划分成以下几个步骤：
①供货商根据采购合同要求将发货单通过商业增值网络中心发给仓储中心。
②仓储中心对接收到的商业增值网络中心传来的发货单进行综合处理，或要求供货商送货至仓储中心或发送至各批发、零售商场。
③仓储中心将送货要求发送给供货商。
④供货商根据接收到的送货要求进行综合处理，然后根据送货要求将货物送至指定地点。
上述4个步骤完成一个基本的物流作业流程，通过这个流程，将物流与信息流紧密地结合在一起。
实施ERP
定义 ： 企业资源计划(enterprise resources planning，ERP)可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义。
①ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc．提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想。
②ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
③ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
5、请利用各种信息渠道自查资料，选择某一个企业或集团作为分析对象，利用物流管理的相关理论知识，试从供应链管理，企业物流规划，企业内外部物流等一个或两个角度，写一篇案例分析，字数不少于3000。
供应链管理的实例——戴尔集团
一、戴尔的简介：
戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在财富500强中名列第33位。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商,按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

据美国权威的IDC公司报告，戴尔公司2001年第一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到了13.1％，戴尔到底为什么赢得了市场？答案是戴尔公司实行的“直线订购模式”。而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。
二、戴尔信息化供应链两大配方：
　　软件合作商 Web Methods （专注于EAI和B2B领域）和I2 Technology（专注于供应链管理）提供的软件产品产品充当「翻译」接口，帮助两套不同系统－戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍， 帮助企业型客户更容易透过Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10 的关键因素。
三、戴尔管理供应链
①供应商管理——严格遴选，控制风险
戴尔的商业模式的成功离不开供应链的有效管理。供应链管理原来是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
②库存管理——物料的低库存与成品的零库存：
　　在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
　　而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2～3%，在其他工业部门更是高达4～5%。
　　当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
四、戴尔供应链的威力　　
◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天
◎ 每人每小时的生产效率，提升160%
◎ 订单处理效率提高50%
◎ 订单错误率降低50%
◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英尺
◎ 每座工厂成品存货空间0
五、戴尔供应链成功之道
◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。
◆ 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。
◆ 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。
◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。
◆ 戴尔位于德州6 万平的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。
◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。
◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」 戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。
◆ 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来。
戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙。
◆ 顾客关系管理
在顾客方面，整合了「顾客关系管理」（Customer Relationship Management, CRM）的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确。
◆ 贴近市场需求的杀戮型组织
接单生产的模式，让戴尔脱颖美国市场而出，成为新兴品牌。先是透过网页取代电话，让戴尔跟客户交换更多、更快的信息；再来则是便宜高效的网络取代高价专线，让供应链上的实时生产效率更霹雳；今年，戴尔则是把「店头前端」（采用WebMethod 软件）跟「供应链后端」（采用戴尔自己的V 网站与i2 的Factory Planner 软件）的信息无缝隙地连在一起，真实掌握客户需求的数据，一笔勾销由订购、制造到配送的高摩擦成本，终于使它可以发动价格大战，把对手逼上死角。
◆ 产品永远新鲜
正因跟市场一样快的接单生产，戴尔从不担心库存跌价带来的庞大损失，因为戴尔产品的平均库存天数只有5 天，远远领先对手惠普与捷威的50 到90 天，产品永远新鲜。
◆ 戴尔的获利因而不是毛利的增加，而是营业额─即极度忠诚客户数的增加。
通过信息分析，戴尔不仅能卖最便宜、最新的计算机，它还能获得客户「购买行为型态」、「产品偏好」、「替换新机周期」、「策略转折」的一手情报（甚至客户下单时的「口头禅」），加上与策略大伙伴英特尔、微软的互通有无，戴尔每次总能掌握市场世代交替或客户公司转
结易思然---信息化咨询/培训/报告 
型的关键采购时刻，「一切，都是让客户一进来，便不再三心二意跑去竞争者那里！」
◆ 零式战斗机的高压引擎
公元2000 年，戴尔一共做到了319 亿美元的生意（获利23 亿美金），其中有160 亿美金是由网络销售得来。有了Internet，戴尔的零式战斗机仿佛发现了高压引擎，麦可戴尔强力要求供应链上的成员上网e 化，否则就将被逐出戴尔家门。
◆ 因应「接单生产」（BTO, Built-to-Order，顾客下订单后，工厂才生产）的管理系统、工厂、供应链，以及既快又轻又薄的组织成员
六、未来改善及建议
Dell 目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来，将整个过程彻底e 化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，所以一但计算机出了问题，即无法运作下去。
同时在行销管道也可能碰到电子商务后同样之问题，对于计算机化程度不高的地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很多，甚至说在亚洲国家这样的消费市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC 的普及率程度及对计算机之专业知识。
若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者。例如与知名软件或计算机公司配合，使消费者可有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。