班长的战争案例研究.docx

案例研究：联通网格化营销

(需求驱动的模块化自治共享体)

锦绣凤凰管理资讯研究组
二〇一五年一月

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2015.01.08

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阮国森

知识产权声明

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锦绣凤凰管理资讯研究组
目 录
修订记录 II
知识产权声明 III
1 引言 5
2 案例主题 6
3 案例内容 6
4 案例启迪 36
5 应用建议 36

1 引言
最佳实践是关于技术、方法、策略、方式、流程的，而且是被验证过的，可以产出我们期望的结果和突出的绩效的知识管理及应用过程。最佳实践也是成功带来的一个付产品，即对成功经验的总结。
学习应用最佳实践，其实就是我们借鉴别人成功的经验，让自己少走弯路，快速成长和成功。如，中国革命的成功，让我们得到了“农村保卫城市”的最佳实践，被证明是有效策略。
同样地，“班长的战争”这一基于移动互联网转型的管理资讯产品（含培训、研讨、咨询等一系列的产品线），他是全新的产品，无任何直接参考的素材或案例，因而，他的研发、推广和应用的过程也是最佳实践的借鉴、总结、归纳、应用、不断的消化和创新的过程。
如，案例核心来源于网络中心战，及其相关应用案例；
如，组织管理相关理论，网络组织、自组织、柔性组织、模块化组织等等；
如，移动互联网企业创业成功的案例，如四宝通模式、尚品宅配、韩都衣舍及海尔自主经营体等；
如，与互联网时代强调极致的匠人精神，狼图腾等精神；
……
最后，最佳实践案例的知识管理就是“在正确的时间将正确的知识送给正确的人，使他们能做出更好的决策。

2 案例主题
将网格化医药零售行业应用。
3 案例内容
零售渠道管理是医药行业最重要的管理活动。缺乏理性是当前国内医药行业零售渠道管理容易出现问题的主要原因。数字化营销、精细化营销的口号充斥着整个行业，然而，鲜有真正把数字化营销、精细化营销应用得好的企业，甚至极少应用得较为成功的咨询项目。医药行业的渠道管理部门通常都搜集并掌握了大量的渠道网点、用户行为等一手数据，但拥有这些数据并不代表所进行的营销就是数字化营销、精细化营销；相反，有时这些杂乱无章的数据没有得到良好的分析和处理反而会成为一些错误的根源。
    然而，营销者普遍对于数据的应用抱有一种“敬畏”的心理，当错误出现、问题出现的时候，鲜有人会去追究数据的问题，而是非常“通情达理”地把所有责任归因于政策制定者或执行者。甚至在很多情况下，数据被政策制定者所“绑架”，成为证实或证伪某种观点的傀儡，甚至成为营销者之间“政治斗争”的投枪和匕首，这无疑是这些代表市场信息的本应对医药营销发挥至关重要的数据最为落寞的结局。
医药行业零售渠道管理要实现数字化、精细化，还有很长的路要走，而网格化地图的行业应用或许会使这一进程有一个良好的开端。
    2000多年前，管子著《地图篇》，明确指出：凡是军事上的指挥者，必须首先研究和熟知地图。于是才有了许多向大王献地图的史事，如荆柯刺秦王，匕首就是藏在放置绢图的盒子里的。及至当代，军事地图依然是重中之重——“指挥员的眼睛”。据称，伊拉克战争中美国即曾耗巨资动用70余颗卫星，目的就是为军方提供最新、最细致的实时影像与地图。
    现代市场竞争激烈程度，不亚于任何时代的军事斗争。在充分竞争的买方市场大环境下，几个山寨工厂拿着国外的配方鼓捣出几个山寨产品就行销全国的时代已经一去不返；几家转型期的大型国企动用老本拿下央视上千万甚至上亿的“黄金时间”广告标王就横扫大江南北市场的方法也已逐渐失效。
    市场营销已然从拼产品、拼广告悄然转向拼渠道。各行各业都加强了渠道的精细化管理和运作，精细化营销的提法悄然而生。由精细化营销的理念出发，通信行业的中国移动通信最先在网格化营销方面进行了探索。
    一、网格化营销的初期探索
    广州某移动公司为解决渠道指标下达、物资分配、人员考核、潜在市场发掘等问题，于2007年率先开展了渠道管理网格化营销研究项目。笔者当时接受移动的委托，与移动市场部成员一起开始了渠道管理网格化营销项目的研究工作。这种精细化的营销，实际上是一种区域的划分和管理，是精耕细作的过程。所以，我们在第一时间就想到了采用网格化的方法做营销地图，实现渠道管理区域的良好划分及精细管理。在不断尝试中，我们确定网格地理位置的邻近性和网格需求同质性为网格地图实现的根本原则，如图1。

图1.  网格化地图划分原则
  这种网格化地图的创举为客户提供了可视化的“军事地图”，极大地促进了渠道管理的精细化，提高了渠道营销的效率，移动沟通100营业厅的位置也在项目成果的指导下进行了调整优化。

图2.  移动渠道网格化地图

图3.  基于网格地图的移动沟通100管理区域优化效果

    这个项目作为移动通信集团的“实验田”，其成功经验迅速在集团内部得到推广，各地纷纷开始上马“网格化”项目。笔者又先后受托为多家移动公司开展类似项目。项目走得更深远，在“网格化”的基础上提出了“微区域化”。

图4.  广州某移动网格微区域化平台示意图

    网格化地图在移动通信行业的成功应用，为精细化营销走出了一条可视化、规范化的道路，各行各业网格化营销的项目开始如雨后春笋般成长起来。精细化营销终于走向了数字化、地图化“作战”的时代。

图6.  烟草行业网格化地图系统示意
    二、网格化营销的问题与实质
    蓬勃发展的各个行业，各类网格化项目掩盖了网格化实现过程中的种种问题，这些问题从最初的网格化就存在，后面又生出许多水土不服、实现困难等问题。而做这类项目的各类调研、咨询类公司没有注意到这些问题的存在，纷纷效仿越秀、北区等的成功项目，最后很多项目出现困难，也难以为客户提供很好的服务，使得本来就有“忽悠”嫌疑的咨询行业在这一网格化产品上大栽跟头。
    如美国对伊战争的军事化地图一样，网格化营销项目实际上是解决客户渠道管理过程中信息流问题的一种手段，地图化是它外在的表现形式。而在具体的项目执行过程中，网格化项目还有很多问题迫切需要解决。

图7.  网格化项目的实质是实现业务流和信息流的分离

    三、网格化项目是一个系统工程
    建立网格化营销平台主要应解决三大方面的问题：一是市场信息搜集如何做到精细化；二是网格如何科学划分；三是市场信息如何精准标注到网格地图上。
  (一)、精细化的市场信息搜集
    精细化市场信息搜集工程相当于将普通业务人员的信息搜集及反馈上报功能剥离出来。该工程的实现需要处理好几方面的问题：
    1)、普通业务人员搜集的原信息如何处理并整合到新报表中去。
    2)、信息搜集人员与客户的接触方式跟业务人员与客户的接触方式，两者有何类似与区别。
    3)、信息搜集人员除承担信息搜集及反馈上报功能外，是否还承担产品宣传功能。
    4)、信息搜集的指标如何制定。
    5)、海量的信息应该如何处理及呈现。
    6)、信息如何更新。
    这些问题解决的结果将直接决定精细化市场信息搜集工程的质量，决定这个工程只是一个喙头，还是真正为产品销量的增加发挥重要作用。
  (二)、科学划分网格
    中国古代和近代采用“计里画方”的原则制作地图。网格地图在当时用于地图比例尺的缩小、放大、粗略定位、定向和面积计算，都是比较方便的。例如，南宋时期刻在石板上的《禹迹图》，横70方，竖73方，共5110方格，方格边长1.1厘米，即“每方折地百里”，地图比例尺约为1:500万，是现存最早带有制图网格的地图。

图8.  《禹迹图》
    营销网格的划分必然是基于基础统计单元的单元格的二次划分。这要求在搜集信息时，单元格要足够细，再按照空间聚类分析的方法，将足够细的单元格汇聚一起，成为具有某种特殊属性的网格。这其中，市场需求的同质性与地理位置的邻近性是两大原则。这一过程可由计算机程序来实现。
   《网格化市场监管电子地图》是依托电子商务网，按照一、二、三级网络的划分，将市场主体划到网格区，实行定期目标检查，监管责任到人的动态监管系统。系统建立了完整、准确、最新的市场主体数据库，通过简单的电脑指令操作，能形象直观地反映辖区的监管和市场主体经营情况，如各工商所监管区域、经营户的地理位置、经营范围、网格责任人等相关情况，可以便捷地对市场主体进行自动定位和查询操作，为快速解决监管中出现的问题及消费投诉提供便捷条件。同时，该系统具备自动分类、查询、巡查录入、数据分析、自动转换等功能。使用“电子地图”监管，促进了网格监管由经验化向精细化转变，为直观地把握全局、加强检查督办、及时补救工作漏洞、合理调配网格化监管力量等起到积极的作用。

图9.  网格划分过程
  (三)、市场信息的精准标注
    网格化地图的重要作用就是营销信息的图形化展示，提供给决策者一个可视的决策信息平台。搜集到的市场信息在地图上能否精准标注，直接影响到网格化地图的质量。
网格化其实是基于传统制图的思想，因此其精确度和网格数量是密切相关的。我们从区域营销的角度出发，采用了网格化的思想以方便我们的营销管理。为实现数据的精确性，我们在技术实现手段方面，还需要采用更为先进的手段。经纬仪(GPS定位仪)可以提供重点营销点的准确经纬度坐标，这为我们实现市场信息的精准标注提供了办法。
    市场信息搜集人员在信息采集时，必须对于重要物业进行经纬度定位，然后准确记录坐标。后期制图人员就可以根据坐标准确地将市场信息标注到底图上了。
    不同行业在实施网格化项目时，应该有所区别。这种区别主要体现在前文所说的第一点：精细化的市场信息搜集。不同行业，对于市场信息的需求性质及程度都有所不同，因此，精细化的市场信息搜集过程尤其要注重信息搜集指标的制定。如果是做粗略的行业报告，这种指标由项目人员根据普遍对于该行业的理解即可制定；如果要做更加精准实用的网格化地图，这一指标的制定过程就较为复杂，具体流程可能包括企业高管与从业人员的深度访谈、指标测试、指标确认等环节。
  四、网格化营销在医药行业的应用
    在正式将网格化地图的思想引入到医药行业零售渠道管理实践中来之前，不妨先为医药行业零售渠道管理“把把脉”，分析一下当前医药市场主要存在的问题难点在哪里，再通过网格化地图的应用，看网格化地图否有效，网格化地图应用对企业管理产生的效果在哪里。
    医药行业零售渠道，主要包含两种类型：医院、药店。零售渠道的行为主体，主要包含两类人：医药代表、代理商。因此，医药行业零售渠道管理，实质上就是为占领医院、药店市场，获取更多市场份额而出发，对形形色色代理商、自有或他有营销机构的管理。这个管理的最终目的是为了指导医药代表创造更好的业绩，为公司贡献更多利润。
    在这里，我们将可以想到的关系到医药行业零售管理所涉及的被管理对象一一列举，大致可以得出以下元素：人、财、物、信息。其中，对人的管理是杠杆，对财的管理是目的，对物的管理是保障，对信息的管理是手段。
    1、对人员的管理
    企业需要在生产和流通的环节中对工作人员的参与时间、实施成本、人员素质、技能需求以及所需的培训项目等进行管理。主要从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现组织的长期目标与短期目标，外部变量与关键内部变量之间的平衡。在对医院市场销售人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个药品、每个科室的不同定位和产出确定指标的不同权重。此方法能有效解决由于缺乏具体而可操作性的指标而出现的关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。
    2、对财务的管理
    管理会计是企业最需要的，只有在对物流成本管理很清楚，对人力成本的分析也很清楚的情况下，才会出现财务成本核算。网格化管理将会在财务成本核算中体现，这令企业的每一项投入都可以非常精确地被计量。财务成本核算不仅需要对具体物品、生产、人员进行管理，还要对市场调研、市场开拓、资金成本、固定资产管理等企业的相关成本进行管理。
    企业通过网格化管理，使企业领导对企业的运营情况和客户、供应商、合作伙伴等单位的财务情况有比较深入的了解。企业领导需要经常对企业的经营进行决策分析，决策分析的数据必须及时、准确，分析手段也需要不断创新。
    3、对物流的管理
    网格化对物流的管理主要集中在对商业的管理，现代制药企业一般都形成了药品研发生产销售一体化的生态链模式，涵盖的终端包括药品零售商、医院等，有的制药企业还有专门的药店零售连锁终端，因此物流对中国药企而言是一个非常新的课题，不健全的配送模式与信息化系统结合时不能很好地融合。
    4、对信息的管理。
    与其说网格化地图是项新技术，不如说是一个解决方案。它通过调研收集消费者、竞争对手等相关信息，并结合来自企业不同运行层面的数据中提取的有用信息，合并后获得全局视图，从而为管理者的决策提供支持。这也意味着管理者告别了以往“拍脑袋”似的决策方式，而变得理智、清晰和有的放矢。

五、应用网格化地图进行药品销售状况评估及销售决策研究---以A药品为例
  (一)、A药品介绍
  (二)、网格化地图建立步骤

图10.  A药品广东省网格化地图建立步骤
  (三)、指标体系的构建
  1、指标初步选取
  根据医药销售行业的销售模式，结合现有销售及统计资料，结合对医药营销行业资深专家访谈结果，初步确定以下4类共33个待选指标(表1)，搜集相关数据，为进一步计算做数据准备，以求得到科学翔实的结论。 

2、主要指标的确定
    运用灰色关联分析法，选取与销售额相关性最大的15个指标(表2)，进行数据分析计算。

  (四)、整体市场状况分析
    1、销售现状
     根据A药品2009年销售数据，广东省现状市场销售状况如图11、表3。

图11.  广东省2009年A药品现状市场销售份额分布图(单位:万元)

表3. A药品在广东省销售现状
城市
销售额(万元)
占总额%
全省排名
销售代表数
代表人均销售额(万元)
全省排名
广州
2510.33
47.20
1
14
179.31
3
深圳
679.62
12.78
2
4
169.91
4
佛山
419.88
7.89
3
3
139.96
7
东莞
411.13
7.73
4
2
205.57
2
汕头
238.60
4.49
5
2
119.30
8
中山
208.75
3.92
6
1
208.75
1
江门
164.98
3.10
7
1
164.98
5
湛江
157.78
2.97
8
1
157.78
6
惠州
101.51
1.91
9
1
101.51
9
珠海
101.28
1.90
10
1
101.28
10
清远
81.37
1.53
11
1
81.37
11
潮州
59.20
1.11
12
1
59.20
12
韶关
47.01
0.88
13
1
47.01
13
肇庆
41.77
0.79
14
1
41.77
14
河源
40.46
0.76
15
1
40.46
15
阳江
31.03
0.58
16
1
31.03
16
揭阳
13.21
0.25
17
1
13.21
17
茂名
5.95
0.11
18
1
5.95
18
汕尾
2.74
0.05
19
1
2.74
19
梅州
1.64
0.03
20
1
1.64
20
云浮
0.53
0.01
21

21

   2、市场潜力分析
    通过计算评估预测，根据市场细分原则，将广东省划分为三类市场，即：重点市场、成熟市场、潜力市场。得到广东省2015年A药品潜在市场分布如图12.

图12.  广东省2015年A药品潜在市场分布图
    1、重点市场分析
    分析图12，现在的重点市场：广州、深圳、汕头、中山、佛山、东莞、珠海、惠州、江门、潮州、清远。重点市场中，广州具有最强的市场竞争力和最大市场饱和度，目前其市场很稳定，且较为成熟，具有培养核心市场的巨大潜力，其后期维护难度较小，只需做好常规维稳工作；深圳、中山、珠海、汕头几个城市，具有较强竞争力，市场要加强维护；惠州、江门、潮州、东莞、佛山具有中等竞争力，市场要加大开发力度；而清远，尽管其销售产出较高，但由于其经济发展的原因，目前尚处于较弱的竞争力阶段，对其市场开拓要加强扶持。
    2、成熟市场分析
    现在应该关注的成熟市场为：湛江、阳江、韶关。目前，其竞争力管理还很弱，未来五年要加大人员对其大力开发。但考虑其位置相对偏远，应该要借助周边强势区域的辐射带动效应，加强其产品终端市场的开发，进而使其成为未来产品市场的主力军之一。
    3、潜力市场分析
    未来潜力较大的市场有：河源、肇庆、揭阳、云浮、汕尾、梅州、茂名。这类市场的现状主要是：由于其派驻的业务代表较少(表4)，导致其市场未得到较好的开发。考虑未来市场扩充的需要，应该加派适当数量(见图13)的销售代表，进行市场开发与维护。
    4、未来人员增加配置
    考虑未来发展需要，扩充市场是一个必然趋势，而在竞争日益白热化的今天，实施精细化、战略式、高效率营销成为了必然，这就要求决策管理者要对市场进行有效细分，网格化市场细分则可以实施人员和业绩的高效管理，充分满足上述要求。
    根据现有销售数据，结合未来人口及社会经济预测情况，考虑未来市场拓展需要而进行估算，A药品在广东省的预期人员增配情况如图13。

图13.  广东省2015年A药品市场竞争力及销售代表增减分布图 (图中数字代表需要增减的人数)
    据图13，未来5年，广东省各地区人员增加的数量有所不同，图表中出现的不足一人的要求就近区域合并(图14)，这就出现了几个合并区域的“同城化”管理模式，这样既能充分利用资源，又可节省开支，还能够给予业务代表很大的市场开拓空间，大力调动销售积极性，符合日常管理和市场拓展需求。根据上述“区域就近、同质、同性、加权合并”的理念，我们得到如下人员优化增加方案(表4)。这样合并后，到2015年，广东省将少增加7个销售代表，为企业节约大量开支，实现区域网格化、多目标、复合式管理。

图14  未来销售管理区合并方案

表4.  未来合并管理区优化人员增加方案
城市
现状销售代表数
合并区
合并增补销售代表数
合并后销售代表数
珠海
1
1
1
3
中山
1
汕头
2
2
1
6
汕尾
1
潮州
1
揭阳
1
河源
1
3
1
3
梅州
1
韶关
1
4
1
3
清远
1
肇庆
1
5
2
3
云浮

阳江
1
6
1
3
茂名
1
深圳
4
7
2
6
惠州
1
8
1
2
东莞
2
9
1
3
江门
1
10
1
2
湛江
1
11
1
2
佛山
3
12
1
4
广州
14
13
0
14
合计
40
13
14
54
  (五)、规划预期业绩量估计
    实现网络化细分管理后，将产生的新的业绩量如图15、表5所示。分析图14、表5可知：未来5年，广东地区销售业绩增加量将达到1968.28万，在所有增加量中，增长空间较大的有茂名、揭阳、梅州、湛江等地。而作为重点市场的珠江三角洲地区，因其业务开发时间早，经济发达等因素，其市场大致趋向饱和，未来有增加量，但增幅不大，因此，考虑全省综合发展的需要，要大力做好现有的重点市场，积极推动未来的成熟市场和潜在市场的发展。

图15.  广东省2015年A药品潜在市场份额分布图(单位:万元)

表5.  广东省2015年A药品市场容量估算
城市
现状万人消费量(元)
万人预期消费量(理论,取平均)(元)
预期消费量(万元)
现状销售额(万元)
预期市场增加容量(万元)
增容排名
广州
24654.63
24654.63
2588.53
2510.33
78.20
13
深圳
7750.91
7750.91
805.14
679.62
125.52
6
珠海
6838.04
6838.04
115.80
101.28
14.52
18
汕头
4719.17
4719.17
252.10
238.60
13.50
19
佛山
7053.36
7053.36
456.63
419.88
36.75
16
韶关
1592.69
4023.00
126.52
47.01
79.51
12
河源
1410.34
4023.00
135.21
40.46
94.75
9
梅州
39.68
4023.00
175.35
1.64
173.71
3
惠州
2584.83
4023.00
183.21
101.51
81.70
11
汕尾
94.29
4023.00
131.77
2.74
129.04
5
东莞
5915.70
5915.70
444.42
411.13
33.29
17
中山
8313.64
8313.64
221.79
208.75
13.05
20
江门
3982.47
4023.00
171.90
164.98
6.92
21
阳江
1310.53
4023.00
101.63
31.03
70.60
14
湛江
2285.89
4023.00
305.40
157.78
147.62
4
茂名
97.10
4023.00
277.17
5.95
271.23
1
肇庆
1098.27
4023.00
166.89
41.77
125.12
7
清远
2180.32
4023.00
168.94
81.37
87.57
10
潮州
2306.36
4023.00
108.15
59.20
48.95
15
揭阳
230.29
4023.00
247.01
13.21
233.80
2
云浮
22.30
4023.00
103.46
0.53
102.93
8
总计

7287.04
5318.77
1968.28

平均
4023
5788.93

    根据网格化合并管理思想，我们通过计算得到未来合并管理区预期业绩情况如表6。
表6.  广东省2015年合并管理区A药品预期业绩
城市
预期市场增加容量(万元)
合并区
合并后增加销售额(万元)
合并后代表人均增加销售额(万元)
珠海
14.52
1
28
9
中山
13.05
汕头
13.50
2
425
71
汕尾
129.04
潮州
48.95
揭阳
233.80
河源
94.75
3
268
89
梅州
173.71
韶关
79.51
4
167
56
清远
87.57
肇庆
125.12
5
228
76
云浮
102.93
阳江
70.60
6
342
114
茂名
271.23
深圳
125.52
7
126
21
惠州
81.70
8
82
41
东莞
33.29
9
33
11
江门
6.92
10
7
3
湛江
147.62
11
148
74
佛山
36.75
12
37
9
广州
78.20
13
78
6
合计
1968.28
14

    分区合并后，未来广东省各地市销售业绩都有了不同程度的上升，各业务代表的销售业绩也有提升。其中，分区6对应的阳江、茂名地区，最大增幅达114万/人；其次，分区3、分区5的人均销售额增幅也很大。这与前文所述的潜在市场非常契合，进一步说明那些市场非常值得进一步开发。
  (六)、分区预期指标呈现
    限于文章篇幅，现以广州为例，运用网格化地图模式对广州的几个关键信息作分区预期指标呈现(图16，图17)。

图16.  网格化分区指标说明(广州)

图17.  网格化分区指标说明(广州)(续)
  (七)、项目实施建议
    1、医药与病人息息相关，受掌握资料的限制，本次计算分析主要运用了人口与处方客户为依据，如果数据支持，最好用实际就诊数据，这样针对意义明确，结论更趋真实。
    2、本次分析中所用的预期数据属于动态预期，算法相对保守，潜在市场分析时，充分考虑最大限度规避风险，计算时数值趋小、偏保守，如按实际操作，加以精细管理，业绩可能会更好。
    3、分块合并现在给出的只是一个事例，如有需求，可将其进一步细分，直到满足要求的尺度为准，数据越细、尺度越小，其指导意义就越有效。
    4、根据项目需要，可实施动态化细分市场的管理，管理人员可随时通过市场信息反馈来做出相应的决策部署，以求资源配置最优化、经济效益最大化。

。
）
4 案例启迪
通过以下内容（略）
ü 法；
5 应用建议
让以下内容（略）

— 完 —