福特企业战略管理(课堂PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,福特企业战略管理,苏玉清（,49,）,唐小娟（,74,）,公司简介,福特汽车公司成立于,1903,年。,1913,年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。亨利福特使美国工人的生活发生了革命。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有,36,万名职工服务于汽车，农业，金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子,|,、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。,2,三个大的战略集团单位,3,战略管理分析,外部环境分析,内部环境分析,战略选择与制定,战略实施与控制,价值与启示,4,1,PEST,分析,2,行业环境分析,3,主要竞争对手分析,4,竞争态势矩阵分析,外部环境分析,5,P,E,S,T,分,析,1.P-,政治环境,（,1,）,21,世纪日益增加政府管制制度和环境上的压力,（,2,）净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台,（,3,）全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题，,中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏，,使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。,6,2.E-,经济环境,（,1,）,2008,年美国次贷危机爆发，使得美元相对疲软,（,2,）汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。,（,3,）在北美装配的日本轿车的数量骤升，出现供大于求，威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。,7,3.S-,社会环境,21,世纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，,三种人群：人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。,4.T-,技术环境,（,1,）未来的汽车将变得更容易操作，并装有智能系统,（,2,）塑料的使用将会增加，,（,3,）通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势,（,4,）在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。,8,行,业,环,境,分,析,行业中现有,企业的竞争,潜在进入者,购买者,替代品生产者,供应者,威胁,议价能力,议价能力,威胁,波特五力模型,9,在竞争对手中争取有利位置,美国,：福特,(Ford),、,通用汽车公司,(GM),、,克莱斯勒公司,(Chrysler),日本,：本田,(Honda),、,丰田,(Toyota),、,尼桑,(Nissan),德国,：大众（,VOLKSWAGEN,）,10,日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。,日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。,美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量 投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。,美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，并且利用小公司的独立精神和创造力。,日本，欧洲公司正在大量投资美国工厂以避开新的严厉的 贸易制度。,11,新加入者的威胁,规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。,汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。,机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。,开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。,政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。,12,供应商的讨价还价能力,单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。,日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。,与供应商订立长期合同变得越来越普遍。,通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。,克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。,13,客户的讨价还价能力,为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。,客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。,公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效,替代产品或服务的威胁,主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。,大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。,14,外部因素评价矩阵,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,现代化消费模式所带来的贷款易得性及消费倾向的变化,闲暇时间的价值观变化,发展中国家的市场开放度在逐步增大,电子商务技术的日趋成熟,经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭,0.15,0.10,0.10,0.10,0.05,3,3,3,5,3,0.45,0.30,0.30,0.50,0.15,威胁,9.11,恐怖袭击后全球经济持续疲软,需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善,国家对民族汽车行业的贸易保护政策,发垄断发正在全球范围内盛行,环保及节能技术的发展,0.15,0.10,0.10,0,05,0.10,4,2,1,3,2,0.60,0.20,0.10,0.15,0.20,总计,1.0,2.95,15,结论：,福特公司,EFE,矩阵总加权分数为,2.95,分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。,16,主要竞争对手分析,通用,17,在北美市场销量来看，通用一直对福特保持着优势，总销售额也同样领先福特一个身位。,18,=,FORD,DAIMLER,CHRYSLER,TOYOTA,GM,VOLKSWAGEN,关键因素,权重,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,广告,0.7,3,0.35,2,0.14,4,0.28,3,0.21,4,0.28,产品质量,0.10,1,0.10,2,0.20,4,0.40,3,0.30,3,0.30,价格竞争力,0.10,2,0.20,1,0.10,4,0.40,2,0.20,3,0.30,市场份额,0.15,2,0.30,1,0.15,3,0.45,4,0.60,2,0.30,财务状况,0.10,3,0.30,1,0.10,2,0.20,3,0.30,2,0.20,用户忠诚度,0.10,3,0.30,2,0.20,1,0.10,4,0.40,3,0.30,全球扩张,0.15,3,0.45,2,0.30,2,0.30,4,0.60,3,0.45,产品种类,0.04,2,0.08,4,0.16,2,0.08,3,0.12,2,0.08,研发能力,0.06,4,0.24,3,0.18,1,0.06,3,0.18,2,0.12,生产,0.03,2,0.06,1,0.03,4,0.12,3,0.09,2,0.06,管理,0.10,3,0.30,1,0.10,4,0.40,3,0.30,2,0.20,总计,1.00,2.68,1.66,2.79,3.3,2.59,竞争态势矩阵分析（,CPM),19,结论,：福特公司,CPM,矩阵总加权分数为,2.68,分，与其余,4,个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克莱斯勒。,比较分析表明，,产品品质,已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。,20,企业内部环境分析,1,企业资源分析,2,企业能力分析,3,内部因素评价矩阵,21,企业资源分析,另外，拥有世界最大的汽车信贷企业,-,福特信贷、全球最大的汽车租赁公司,-,赫兹以及汽车服务品牌,品牌价值位居汽车品牌价值榜首，,名列全球所有品牌第七。,22,福特汽车公司全球雇员,24.5,万，制造和装配业务的近,100,家工厂遍及全球，产品行销全球,6,大洲,200,多个国家和地区。,2003,年，福特汽车的,328,，,000,名雇员在世界各地,200,多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了,1,，,642,亿美元的营业总收入。,23,企业能力分析,产品开发能力,每年开发大量新产品；,99,年推出,7,款新车，其中两款成为,2000”,风云轿车,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发,E-Vehicle,市场营销能力,在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上，三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手。此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力。而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。超级经销商出现了，这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传,24,产品策略,渠道策略,促销策略,价格策略,1,、分网模式：是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车，授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式,2,、配件降价：在进行汽车销售促销活动的同时，福特公司采用了更多新技术，用以降低材料生产成本，以此降低了汽车配件的价格，,亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。,名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行,福特公司一种以需求为中心，依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价，对汽车价值的理解定价法。,25,福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。他保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。,财务能力,26,关键内的因素,权重,评分,加权分数,内部弱点,2008,的纯利润,产品多样性,广告投入,产品制造战略,国际竞争优势,研发优势,品牌优势,规模经济,客户关系管理,产品质量,财务状况,成本,员工士气（信任和忠诚度）,组织结构,2009,的纯利润,市场占有率,0.02,0.07,0.07,0.08,0.07,0.08,0.05,0.1,0.08,0.05,0.06,0.06,0.05,0.03,0.07,0.06,4,4,3,3,3,3,4,4,3,2,1,2,1,2,1,2,0.08,0.28,0.21,0.24,0.21,0.24,0.2,0.4,0.24,0.1,0.06,0.12,0.05,0.06,0.07,0.12,总计,1.00,2.68,I,F,E,矩,阵,27,评分标准：,4=,重要优势，,3,次要优势，,2,次要弱点，,1,重要弱点,结论：,福特公司,IEF,矩阵总加权分数为,2.68,分，表明该公司的内部优势高于平均水平；,28,企业外部,环境分析,SWOT,分析,企业内部,环境分析,29,优势,-S,品牌和历史,客户管理系统,新掌舵者,规模经济,产品线的宽度,重组计划,劣势,-W,产品质量,财务状况,员工士气,环保技术,成本,管理能力,机会,-O,电子商务,国际市场,公路建设,人口因素,消费模式,经济一体化,SO,战略,加大在主要新兴市场的投入,细分市场，推出个性化的车型,WO,战略,与丰田公司联合开发新技术,改进质量,威胁,-T,行业竞争,美国经济疲软,并购成本及风险,政治及军事因素,替代产品,利润空间,ST,战略,战略联盟,WT,加强成本控制,对不受欢迎的车型进行剥离,S,W,O,T,分,析,30,要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，,同时使我们的企业繁荣发展,以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。,价值观,愿景,使命,成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车,企业使命,31,战略目标,32,战略选择与制订,1.,公司层战略,2.,事业层战略,3.,职能层战略,T,型轿车,1908,改进,T,型轿车,1927 A,型轿车,1932 V-8,型汽车,1938 Mercurt,型车,1.,通过集中生产单一产品的早期发展战略,公,司,层,战,略,34,福特,公司,30,的,塑料需求量和,50,的乙烯需供应求量。,供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃,多样化生产集团,塑料生产部门,福特玻璃生产部门,电工和燃油处理部门,为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。,2,纵向一体化战略,35,3,同心多样化战略,在,1917,年，,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。,福特新荷兰有限公司从,Sperry,公司收购农用设备制造商，,兼并了万能设备有限公司。,4,跨行业的复合多样化战略,在经济全球化和经济危机的经济环境下,在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团,在,20,世纪,80,年代，福特公司利用福特汽车信贷公司,积极从事复合多样化经营。在,1985,年它收购了,国家第一金融有限公司。在,1987,年后期，它收购了,美国租赁公司。福特太空有限公司和赫兹有限公司,是复合多样化战略的良好典范。,36,5,收购和合资经营战略,产品生产日益分工的经济环境下,1989,年，,福特公司以,25,亿美元,收购,了美洲豹私人有限公司；,高价购买了沃尔沃、捷豹、陆虎等众多品牌，,依靠这些品牌，大举占领豪华车市场，战略性经营,欧洲市场，将自身打造成一个顶级汽车集团。,合资经营,是和马自达及日产公司实现的。,福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。,37,事业层战略,成本,领先,战略,差异化,战略,点击添加标题,38,在此输入标题,在,20,世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。,“,大量生产和,大量消费”的,思想。,轿车,平民化,福特的生产规模一路攀升。直到,1923,年，其汽车市场占有率达到了创纪录的,57%,。,成本领先战略,创新性的,采用“生产,流水线”和,标准化生产,新兴产业下的,低成本战略,39,差异化战略,汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的,T,型车，不再适合市场的发展潮流。,福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化，自此，福特汽车王国复兴,产业成长期迟钝,20,世纪,30,年代后,20,世纪,90,年代,亨利二世,学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务，建立客户忠诚度。,40,营销战略,必须提供顾客想要的高质量的产品，创造顾客的热情,为了确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院制定一个两年的工作和学习计划。,制造战略,在新设施和设备上进行投资，采用自动化技术,在许多方面实行了项目管理思想和准时化生产的思想，提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。,职能层战略,41,财务战略,42,人力资源战略,致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。,制定了关注员工福利的“一揽子计划”，成立了“管理发展中心,”,研究发展战略,福特公司从诞生在汽车研发和技术创新方面就一直是领导者,面对新能源汽车的开发，福特成为了全球最大的替代燃料汽车生产商，并为未来的发展筹措着。,43,战略实施与控制,44,厂长或行政负责人,车间主任或部门负责人,车间主任或部门负责人,车间主任或部门负责,人,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,亨利,福特一世的直线型组织结构,45,采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的直线型组织结构形式。,到年，福特公司衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后二十年间几乎是亏损经营。,46,1944,年，亨利,福特二世接管了公司，正是因为改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。随着福特之后几届领导者不断的建立与企业战略相适宜的组织结构，使得企业后期的兼并，合作等可以顺利进行，并使福特再次振兴起来。,47,总经理,人力资源部,财务部,生产制造部,市场营销部,R&D,金融服务集团,多样化产品公司,汽车集团,美国国际租赁有限公司,国家第一金融公司,福特汽车信贷公司,国际汽车公司,南美汽车公司,塑料产品部门,汽车控制部门,Rouge,钢铁部门,铸造公司,福特玻璃部门,电子部门,电工和燃料处理部门,福特微电子公司,司,福特汽车地基开发公司,赫兹公司,福特新荷兰有限公司,福特太空技术公司,董事会,监事会,事业部组织结构,48,信息管理系统,利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过电子订货系统、,POS,数据读取系统等信息技术,福特公司在供应链上实施和。,在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中心，它集成互连网、,Email,、传真、手机短信等多种通讯方式于一身，可与公司的,ERP,信息系统连接，使企业与客户实现全方位的接触。,供应链信息化,49,企业文化,在开创初期，主要是发展,T,型车，,是以生产为导向的企业文化。,经过,80,、,90,年代的改革，成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司,在观念和文化上进行改革，所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。,50,新的企业文化四要素,文化改革新挑战,具有全球化想法,注重顾客需求,持续追求成长,深信“领导者是老师”,第一部分：颠峰课程,第二部分：领导者工作间,第三部分：伙伴课程,第四部分：交谈时间,改革教学计划,以顾客为导向的企业文化,51,价值与启示,战略管理是企业对未来的筹划，是一个长期和动态的过程，历经百年风雨的福特汽车公司，走过了由盛转衰，之后再次复兴的坎坷路途。这其中让我们深刻到企业战略的不断调整与转变必将影响到企业的发展命运。同时也提醒我们在进行企业战略管理时应着眼于高层领导者的视野，明确企业发展的阶段，做出合理的战略决策。,52,谢谢,53,